A能源制造企业财务共享中心建设探讨

李文华

摘 要：A集团公司是一家能源制造企业，随着经济市场份额不断增长，企业规模日益扩大，管理职能日趋完善的同时，带来了管理链条拉长、财务管控成本呈几何增长的问题。本文以A能源制造企业为背景，分析了现有财务组织机构设置现状及存在问题，就建设财务共享中心的必要性和可行性以及实行财务共享核算的优点进行了探讨。

关键词：能源制造;财务共享;企业

一、引言

A集团公司主营火力发电，是国家煤电板块的主要生产经营企业之一，是“以电为核心、煤为基础、煤电一体化发展”的综合性能源企业，主要资产分布于新疆、内蒙、陕西、山西、东北、宁夏、川渝等16个省（市）、自治区，多年来为国家西部大开发、振兴东北老工业基地、支持革命老区发展等重大战略做出了积极贡献。目前，A集团拥有全资和控股子分公司72家，其中，18家分公司，27家全资子公司，27家控股公司;参股单位20家。公司资产总额1 328.4亿元，运营发电总装机2 648.75万千瓦，生产煤矿7座产能4 600万吨/年。公司在册员工总数20 063人。随着企业规模的不断壮大及分支机构的不断扩张，集团对财务经营管理要求越来越高。由于集团子分公司分布区域广、地域跨度大，财务核算制度难于执行统一标准，存在资金管控难、财务基础工作差的问题。

二、现状及问题

（一）基本情况

A集团公司所属子分公司设有财务部门的有37个，另于2013年成立了财务核算中心。财务人员380人，占职工总人数的1.9%，平均年龄36岁，男女比例约为2∶3。本科及以上学历260人，占比68.25%，其中硕士研究生及以上学历34人，占比8.93%;中级职称137人，占比35.96%，高级职称31人，占比8.14%;注册税务师3人，注册会计师4人。现有财务人员队伍呈现出以下特点。

第一，队伍规模仍需扩大。多数单位人手紧缺，且招聘名额有限，一人多岗的现象大量存在，不符合财经纪律要求，也无法满足新形势下高强度、高标准的工作要求。第二，队伍结构仍需优化。男女比例虽高于全国财务从业人员1∶4的男女比例，但部分单位比例失衡严重;年龄结构相对平衡，40岁以下的财务人员共264人，占比69.30%，但基层财务经理以上年轻干部仅占比35.3%。第三，整体素质有待提升。非财务专业人员71人，占比18.69%;会计、财务管理专业初始大学本科以上学历147人，占比38.68%;高级以上专业技术职称及注册税务师、注册会计师执业资格人员占较低，会计领军人才、国际化高端人才基本缺失。现任总会计师中，无中级职称的5人，无会计专业学历背景的7人;财务负责人中，无中级职称的6人，无会计专业学历背景的10人。边远地区人员配置人数不足、专业背景较弱。第四，综合能力比较单一。平均财务工作年限12年，在各自所处的业务领域具有一定的专业性，但对生产经营及其他业务了解较少，横向交流不足，服务与监督无法深入一线，难以满足公司煤电一体化发展需要。第五，学习能力有所欠缺。越来越多的人员加强了对财务知识及相关业务的学习，但对最新知识、前沿知识的学习，机会不多、时间不足、成效不够。

（二）存在问题

A集团公司38个财务核算部门分布在16个省（市）、自治区，地域跨度大，财税制度不统一，资金管控难，财务风险大。除核算中心负责临近区域8个专业化服务中心以及一家新成立生产单位的日常费用报销和会计核算工作，其余37个财务部门都是一个完整财务部门职能的复制。由于以前的信息技术和互联网络不发达，这样的机构设置能满足工业时代每一个生产单位基本的财务核算和监督等职能。但是，信息革命浪潮下互联网社会正在改变生产和生活模式。随着市场透明度不断增加，集团公司管理整合及专业化中心建设深入发展，财务机构设置带来的资源重复配置，人员冗余与一人多岗等矛盾严重影响了集团公司的生产效率和经济效益。存在的问题集中在以下几个方面。

第一，资源重复配置，效益低下。37个子分公司只是分布地域广，装机容量不同，生产原理大同小异，涉及核算科目基本相同，财务部门的岗位设置无异。每一子分公司配置一个财务部，从集团公司的角度来看，每一岗位重复设置30多次，是資源的极大浪费。第二，财税制度不统一，经营管理难。38个财务机构分布在16个省（市）、自治区，各自采用属地财税政策，从集团公司主体角度看，制度执行尺度不一，统计口径难以统一，各子分公司提供财务报表数据难以直观对比，使集团公司管理经营决策变难。第三，资金管控分散，财务风险大。分散的财务部门为使各自主体的效益目标最大，不能从集团主体的同一角度考虑利益最大，内部交易成本上升损害了最终控制主体的利益，财务风险难以预控。第四，财务人员总量虽大，但财务基础工作差。虽然集团公司财务人员总量达380人之多，但大都分布在重复设置的基础财务岗位，从集团公司角度看人员冗余，但每一财务机构又表现出人员紧缺，一人多岗等矛盾问题，且各自财务流程管理标准各异，财务基础工作差。

三、成立财务共享中心的必要性

财务共享中心（Finance Shared Center，FSC）是近年来在国外广泛运用的一种财务管理和业务报告的模式，这种模式旨在控制成本、提升效率并且提高经营水平。财务共享模式，通过对流程的再造和标准化，在加强内部控制、提高资金使用效率、减少资金风险、提高报账安全流程效率、节约报账成本以及员工满意度等方面，均表现出极大的优势。根据A集团公司关于进一步强化各专业化中心职能定位的工作要求，为了更好地解决公司部分区域地理位置偏远、留人难、资金管控风险和财务基础工作差等问题，成立财务共享中心是必然之路。从以下几个方面的要求反映了成立财务共享中心的必要性。

第一，外部政策推动的要求。2014年，财政部颁布的财会[2014]27号文《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中提出加快管理会计信息系统建设，鼓励大型企业和企业集团建立财务共享服务中心的明确要求。这一要求的提出，具有浓厚的时代意义。一方面随着国家会计强国战略的实施，必然要求提升企业会计总体水平，推动国民经济更有效率、更加公平、可持续发展。另一方面，管理会计的持续深入发展要求改变传统会计职能，利用专业化分工将核算职能剥离，让财务人员有更多的精力进行会计管理工作。第二，自身转型发展的要求。A集团公司先后经历两次管理整合，从专业化分工的角度出发陆续成立了人力资源共享服务中心、信息技术中心等职能中心。作为组织最重要的财务经营模块，剥离专业共享的核算、监督、服务职能也是集团公司管理整合发展的必然要求。第三，会计信息质量的基本要求。A集团公司下属38个财务部门/中心，分别对各自会计核算主体进行确定、记录、计量和报告，难以满足记录和报告行为统一、规范化的要求。从会计信息质量的可比性看，财务共享中心可将A集团公司“分级管理、多点布局”的会计业务统一集中到共享中心来记录和报告，采用统一会计口径和政策，满足了不同主体之间可比性性要求，保证了会计信息的记录规范、结构统一。第四，人才培养和发展的要求。专业化分工、集中共享的模式能提供每一业务岗位的专业化锻炼机会，也能集中提供科学设置的职业发展通道。业务涉及全集团公司的所有机构，基础工作涉及面广。岗位设置和业务结构涵盖基础会计、合并报表、经营分析、管理决策等。全集团公司的集中统一岗位设置和逐级完备的职位规划，可使每一专业人员得到系统全面的岗位经验，财务共享中心完成财务核算监督日常工作的同时，自然成为了集团公司财务人员的培训基地和经营管理人才的培养摇篮。

四、成立财务共享中心的可行性

第一，技术可行。A集团公司于2012年上线企业资源规划系统（ERP System）。目前，依托ERP系统，已实现了所有会计主体的在线核算和报告功能，并且母公司范围内统一使用的OA办公系统经过多年测试调整，实现财务共享服务在技术方面已趋成熟。第二，组织支持。A集团公司于2013年完成管理整合时成立了财务核算中心，负责本部会计核算、资金、税务管理以及临近8家单位的日常费用报销和会计核算工作，中心先后经过两次业务整合现在管理核算主体18家，集中核算的组织设置已从探索走向了发展，为成立财务共享中心奠定了组织基础。第三，集团发展战略支持。2019年集团公司年初工作会中明确提出要进一步强化各专业化中心职能定位的工作要求，根据公司安全可靠、成本领先、价值创造的管理方针，实行财务集中核算、资源共享是安全的必要举措;实现机构和人员集中服务是降低管理成本，实现成本领先的必由之路;通过财务共享服务，是走向价值创造的必然成果。

五、展望与未来

核算中心从无到有、从小到强，回顾中心七年来的发展历程，虽然艰辛但却令人欣慰，财务共享服务已迈出最为艰难的第一步，对于A集团公司来说，走向财务共享将实现以下管理目标。

第一，解决公司边远地区单位财务人员选派困难和流失严重问题，建立关键岗位财务人员定期轮换交流机制，培养精干、高效、廉洁的专业化财会队伍。第二，解决人员不足导致的部分单位不相容岗位职务问题，避免制证、账务审核和付款一人操作风险。第三，强化区域银企、税企关系协调，助力企业运营发展。第四，培养财会专业化人才队伍，目前中心服务风、火电，煤炭业务、神东电力大合并、金马集团合并业务及各类费用单位，通过内部培训、岗位轮换能短期内培养综合类财务人才。通过多元化人才梯队建设，可为公司培养不同层次需求的人才队伍。第五，加强财务集中管控，整合区域财务资源，提高公司财务集约化管控水平，切实发挥财务部门核算、共享、服务职能，刚性执行统一的财务标准与规范，不断提高会计信息质量，持续提高决策支持能力，促进成本领先和价值创造。

随着信息系统的逐步完善，大数据的思维和工具在财务共享中心深入运用，通过强化数据挖掘能力提升财务效率，从财务经营角度实现安全可靠、成本领先、价值创造的管理目标。