项目进度管理在医院信息化建设中的应用实践

陈建华

摘要：目的：探讨项目进度管理在医院信息化建设中的应用实践。方法：以某三甲医院门诊流程再造项目为例，按照项目进度管理的方法论，应用甘特图、里程碑管理等工具技术，结合项目活动定义、活动排序、资源估算、历时估算、制定进度计划及进度控制等过程，圆满完成项目建设任务。结果：实现医院大型信息化建设项目的标准化、规范化管理。结论：项目进度管理可有效控制实施进展，保障项目建设过程取得良好效果，提高信息化建设项目管理水平，具有重要的推广和应用价值。

关键词：医院信息化;项目;进度;控制;管理

中图分类号：R197.3;R319        文献标识码：A

文章编号：1009-3044（2019）25-0003-03

Abstract： Objective： To explore the application practice of project schedule management in hospital information construction. Methods： Taking the outpatient process reengineering project of a top three hospital as an example， according to the methodology of project schedule management， application of Gantt chart， milestone management and other tool technologies， combined with project activity definition， activity sequencing， resource estimation， diachronic estimation， development of schedule and progress Control and other processes， successfully complete the project construction tasks. Results： To achieve standardized and standardized management of large-scale information construction projects in hospitals. Conclusion： Project schedule management can effectively control the progress of implementation， ensure the project construction process has achieved good results， and improve the management level of information construction projects， which has important promotion and application value.

Key words： hospital informationization; project; progress; control; management

1 引言

随着医院信息化建设的逐步深入，信息化项目越来越多，实施管理难度日益增大，部分医院在具体实施管理过程中，采用直线职能型、矩阵型管理[1]，虽然取得了一定的效果。但是项目管理效率和力度都不够理想，仍然存在项目整体管理弱化[2]，进度拖延[2-3]，工期延误等现象[4]，导致项目不能按时交付。如何将项目管理知识体系（ProjectManagerment Body of Knowledge，PMBOK）中的进度管理引入医院信息化建设项目的日常管理过程当中，实现管理科学化，达到管理过程的高效、有序，从而按期完成任务交付目标，具有重要的现实意义。

本文以某三甲综合医院门诊流程再造项目为例，通过项目进度管理相关知识体系的应用，结合项目实践，阐述了信息系统项目进度管理中，活动内容定义、活动排序、资源估算、历时估算、制定项目进度计划、进行项目进度风险控制等方面的全部过程，利用甘特图、里程碑等工具、技术的运用，提出了一些项目进度管理的常见问题和处理方法，并讨论了项目进度控制的相关方案和成效。

2 某三甲医院门诊流程再造项目进度管理实践

为了方便群众就医，减少患者不必要的排队，改变“三长一短”[5]，提升就诊服务。2017年，某医院籌划进行门诊流程信息化再造，通过与银行合作，采用PPP（Public-Private Partnership）模式，由银行出资对医院财务支付体系进行信息化改造，整合资源、人力和环境投入，对原有门诊就诊流程进行彻底的改进和革新，引入移动支付，整合医保支付，重新设计面向患者服务的就诊流程，达到缩短患者就诊时间、提高门诊工作效率、降低医院服务成本，全面提高患者满意度的目的。

项目总体预算1127万，实际采购执行1084.12万，设计方案由软件改造、功能升级和硬件系统集成两大部分组成，包括现有医院信息系统（Hospital Information System，HIS）中门诊收费软件的升级改造，医技科室确费及后扣费系统的应用，对账平台、短信平台的上线，以及开发与医保、居民健康卡等外部系统的接口等;硬件系统集成包括服务器系统集成，一体化自助设备（落地式自助一体机、壁挂式自助Mini机）的应用，全院读卡机具、扫码墩及银联卡刷卡硬件设备的部署、调试等;还包括就诊卡、医保、居民健康卡的终端安全控制模块（Purchase Secure Access Module，PSAM）等耗材。项目涉及七家供应商，干系人众多，管理难度巨大，特别是时间和功能交付要求严格，项目组采用软件、接口研发与不同功能点同步试点推进的工作方案。运用项目进度和过程管理相关工具和技术方法，在计划阶段对项目进行合理分解，正确估算各个任务的工作量，制定详细的进度计划;在具体实施过程中对项目进度进行及时跟踪和监控，把握上线里程碑;控制项目变更，关注人力资源、供货进度等薄弱环节，实现项目进度管理的有效控制和落实。

2.1 项目活动定义及排序

活动定义是指通过工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS），将项目工作分解为一系列更小、更易管理的活动，并将其识别、归档的过程。在项目建设过程中，首先调研、采集、分析门诊流程再造项目的需求、定义项目实施范围、创建工作分解结构（WBS），列出项目活动定义清单。按分解原则，将项目划分为三个阶段：第一阶段目标完成门诊预约制就医、门诊预付费就医、日间手术;第二阶段主要完成自助机&POS的部署，扫码付&对账平台的上线，统一短信平台的实施;第三阶段主要是住院部分（床旁服务）。进而，根据项目详细调研，需求分析，详细设计，研发测试，选择试點运行及推广五项任务，对各个子项目过程进行工作任务分解，最后，再按“二八”原则将单项任务分解到最底层的WBS工作包，形成项目进度管理的输入《项目活动定义清单》，并采取列表型结构文档进行记录（如表1）。

活动排序为识别与记录项目活动间关系的过程。它通过分析项目活动之间存在的逻辑关系，确定活动的先后依赖顺序。在具体的执行过程中，我们根据活动定义清单，采用前导图法（Precedence Diagramming Method，PDM）对活动进行分析排序，形成了项目计划网络图，并检验活动定义清单中各活动的先后顺序。

2.2 资源估算、历时估算

活动资源估算活动是估算执行各项活动所需的人员、物资、设备或用品的过程。它包括决定需要什么资源、资源的数量、何时使用资源执行活动。在项目的实施过程中，由于经验参照值的欠缺，项目组要求乙方项目经理采用基于其公司内部项目管理历史绩效数据库的参考估算。例如：在第一阶段预约挂号建设中，调研分析，详细设计，试点运行，推广几项任务，都可以查看公司的历史绩效数据库，对比以前开发过的类似项目，再结合个人经验进行估算。

对于系统接口的研发、测试需要现场进行，工期则不好把握。在估算时，采用分别估算接口的工作量，然后再进行汇总的方法，将代码行估算法和三点估算法相结合，然后再采用专家估算法，邀请乙方、第三方专家、顾问对项目所需的资源进行二次估算，形成各项工作包的活动资源需求表，进而汇总成为资源需求总表。

在估算工期时，我们还充分考虑了活动清单，资源需求，人员能力因素，以及环境因素和风险因素对工期的影响，因此，在一些关键活动处必须预留一定的冗余时间以应对风险，对项目整体进度有了把握之后，项目组做了大致的估算： 第一阶段建设2个月，第二阶段建设3个月，第三阶段建设1个月。

2.3 制定进度计划

在分析了活动排序、资源需求、持续时间、进度制约因素之后，利用甘特图绘制整个项目实施过程完整的进度计划表（如表2），同时使用在活动排序中定义的项目划网络图，采用关键路径法（Critical Path Method，CPM）进行了分析检验，用于指导整个项目实施进程。

项目进度计划制定后，根据每个阶段的工作，为项目设立了7个里程碑（如表3）。例如：在系统一期建设中，统一预约号源池、分时段预约，窗口预约，网上预约等与预约相关的业务交付都可视为一个里程碑。

2.4 进度控制

在实施过程中，根据项目进度计划，结合项目组成员的特长，对团队成员进行分类，按照团队成员不同的能力进行分工，为每位项目组成员都分配具体的工作任务，责任到组，责任到人，形成项目责任矩阵。（如表4）

在项目进度执行计划过程中，要特别注意关键路径上的任务，找出影响整个项目交付的“畔脚石”，通过制定项目周实施进度管控表等方式，落实具体工作。例如：该项目在第二阶段建设过程中的接口开发任务，既是关键活动又是薄弱环节，面临很多技术难关。对此，除了要求公司总部在技术难度相对大的部分安排经验丰富的工程师，还在接口开发调研阶段，同步组织多场视频会议等，邀请其他工作组成员以及公司内部产品实施专家，共同讨论技术细节，对于现场人员确实无法解决的问题，则由公司专家解决，不至于因为某一个技术细节而影响整个工程进度。同时，还要求公司及时供应项目在各阶段所需的人力、物力资源，为项目实施提供良好的环境，并且通过合理调度，协调项目各方面的资源，保证项目均衡发展，实现项目整体进度动态平衡。

3 讨论

该项目于2019年4月19日上线最后一个里程碑，基本实现了项目建设所有的功能，在使用过程中，运行稳定，效果良好，窗口扫码付每日占比超过门诊收费总金额的23%，自助设备的使用率超过64%，大大减轻了窗口工作压力，特别是自助机具的投入使用，既方便了患者缴费，又降低了医院运行成本，移动支付的引入，为患者提供了更为便捷的支付渠道，使该院患者支付流程向前迈进了坚实的一步，走在了全省改善患者医疗服务行动计划工作的前列。项目建设的成功，很大程度上归功于在项目实施各阶段过程中对项目进度的有效管理和控制。主要有：

⑴建立项目协调机制，所有项目干系人统一管理。在项目建设开始前，院方与相关干系人共同成立项目实施领导小组和实施工作组，将主要行政职能科室和乙方项目实施团队纳入统一管理，明确各方职责分工，统一协调、沟通，建立项目周例会制度，形成项目管理周报和周计划，在重要流程的制定、变更、调整过程中，组织业务科室相关工作人员与项目组“头脑风暴”，在项目建设范围内达成一致意见，确保项目沟通顺畅。

⑵项目进度计划编制多方参与和认同。在项目进度计划的编制过程中，由甲方项目经理牵头，相关干系人和院方职能科室负责人共同参与，科学研判，合理评估，听取所有项目实施成员的意见和建议，避免具体工作人员对项目计划知之甚少，甚至不了解的现象，提高全员重视程度，减少因小群体意识造成项目衔接错位，小群体工作滞后而影响整个项目进度计划的风险。

⑶严格控制项目进度风险。在项目实施过程中，及时识别项目进度管理的各种风险，并进行评估和定性、定量分析，制定风险应对策略，将各种风险消除在“萌芽”阶段，完善风险监控手段，由技术顾问专人负责对风险进行管控，并在例会和周报中进行通报。

⑷合理控制项目范围和变更。项目的建设范围蔓延和变更控制对项目进度管理影响巨大，梳理完整的项目建设范围，确定项目实施边界，控制建设范围蔓延会减少不必要的时间和资源浪费;合理控制项目变更，及时进行变更评估、决策、执行、验证，既保障院方建设需求的满足，又不能因变更造成项目建设进度的延误。

参考文献：

[1] 王冰倩，赵平，左煌，等.新医改背景下医院分院建设项目组织结构决策研究[J].中国医院管理，2015，35（12）：29-31.

[2] 张磊，韩雷，陈曲.加强医院信息化项目管理的实践与思考[J].中国卫生信息管理杂志，2019，16（1）：53-56.

[3] 洪丹.进度管理在医院信息系统建设中的应用[J].基础医学与临床，2015，35（12）：1730-1734.

[4] 江观全，王圣通.浅析医院建设进度管理[J].中国医院建筑与装备，2013（2）：94-96.

[5] 王建超，张芙蓉，丁青松.探索创建自助服务体系，提升患者就医感受[J].江苏卫生事业管理，2018，29（1）：90-91，114.

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