高新电子企业柔性制造业务流程优化实践

肖和龙

摘要：在当前的高新电子装备制造领域，企业组织结构等级多、各部门业务流转中形成各自为政、信息孤岛等现象;多样式小批量生产模式无法对业务流转的过程进行标准化、制度化，导致产品质量问题频繁出现，产品交付周期无限延期等问题。这些问题制约着企业的发展与智能制造、提质增效的实施落地，针对存在的这些问题。本文根据作者多年的业务流程可视化实施经验，提出了针对订单业务流程优化模式，以订单为主视角，订单研发生产制造流程为核心纽带，集成现有信息系统等方式，为高新电子企业通性制造业务的管理提升与信息化实践提供一种解决方案，最后在某企业的实施效果证明方案的有效性与可靠性。

关键词：高新电子;多样式小批量;柔性制造;流程再造;订单可视化

中图分类号：TP319        文献标识码：A

文章编号：1009-3044（2019）27-0258-03

1 引 言

以订单小批量、多样式定制化生产为主的高新电子企业研发生产时才进行物料采购，无法充分准备库存。客户对产品可靠性要求严苛，生产制造时需反复试验验证;同时部分产品需终生维护，产品的可靠性直接关系到企业的赢利能力和在业内的口碑与资质审查。基于以上理由，企业在进行产品物料选型时偏向于选取稳定技术，导致原材料市面稀缺、供货周期不可预期，缺少实时性，严重影响生产进度、交付进度。

高新电子装备制造企业与现代化的批量化、规模化制造企业不同。后者产量较大，产品成熟且可以重点突出的建立自动化生产线，而前者产品个性化的需求、批次台套数少，各环节更多依赖人操作处理，人的重度参与增强了产品生产过程中人的主观因素，也增加了许多不可控的因素。产品的不成熟、多样化的特点导致各自对所处节点业务标准的认同不一致，责任不明、协同困难等，容易导致生产过程中出现质量、任务周期拖延问题。

与此同时，为战胜对手，满足新的战场策略，新技术快速应用到电子装备生产中，以及系统集成度和自主可控要求不断提升。演练场景日益增多，演练频率与强度越来越大，对产品质量提出了越来越高的要求。

2 高新电子企业柔性制造模式存在的主要问题

l 多品种、小批量等方式导致企业需根据订单需要设立生产线，导致基础生产线涉及过宽，无法达到大规模企业的自动化装备规模;

l 多样生产方式，工作人员需要适应不同的产品，内部业务管理人为随意、责任归属模糊、参与人员主观因素过高，过程信息没有被整理记录，最终交付延期却无法定位问题;

l 产品质量追求稳定，偏向于选择成熟但过时的技术，导致原材料市场稀缺、价格昂贵、采购周期不可控等问题;

l 企业管理方式垂直化，各部门各自为政，业务信息无法顺畅流转;

l 缺乏流程梳理与系统规划，形成信息孤岛;即使有梳理清楚流程，但容易进入完美主义陷阱，最终无法落地;

l 产品的研发、制造、检验过程中的自动化测试应用程度不高;

l 质量数据分散在研发、生产、检验、售后各环节，未能有效的互联互通，缺陷处理未能有效閉环，处理质量问题的流程成本居高不下。

针对以上问题，通过将企业管理制度、企业业务与IT信息技术的创新整合，采取抓大放小、快速迭代、逐步细化的实施方式。以流程化、标准化工序任务为基础，以订单核心生产流程为核心对订单相关数据进行全生命周期管控，迭代细化各环节业务流、数据流，限定每个环节任务的处理时间节点，最终解决各环节人员责任不明、责任心不强、生产数据流失、产品交付时间不可控、过程及售后质量管理盲区问题。在核心业务流程实施稳定后，在细化各环节的业务过程中，逐步集成SAP、ERP、PLM、OA等企业现存信息系统，研发企平台并制定配套标准与管理制度，为企业“画像”，打造企业最具价值的“数字资产”。

3 创新实践模式，提升企业运行效率

企业主营业务主要是电子装备等定制化服务，主要针对客户进行订单响应式生产，存在批量小、品种多样的生产特点。此模式下生产人工介入较多，人的主观意愿强烈，导致各环节责任不清、信息无记录或记录不准确，最终导致订单延期及质量问题频发。最终，责任追究无法定位问题点及责任人。另一方面，由于需要支持不同产品的定制问题，需要为不同的产品准备不同的生产线，导致企业人员与生产设备的人员准备过多，且复用率不高。

从结果导向来看，企业的产品经常延迟交付，导致订单延期的主要因素一是物料选材经常是一些停产物料，导致采购周期不可控，二是试验过程中易出现质量问题，三是各环节停留时间长，产品过多，没有信息系统做支撑。企业在运营过程中，针对这些问题，制定过许多政策也最终不了了之，各业务环节仍然是随心所欲，信息多数是处于纸质签字状态。上至公司经营管理层，下至一线生产员工，每个人看似很忙，实则是效率较低。公司各环节各自为政，协调能力差、业务责任没有对应的监督机制是导致这一切问题的根源。

基于企业自我革命的坚定意志，牢固树立以“打造企业核心资产”为使命，建立起覆盖全公司业务信息的可视化平台，基于公司管理制度、企业业务、IT信息技术、物联网传感器技术、大数据分析技术、自动化测试技术的高度融合。

总体思路如下：

l 梳理出核心的业务流程，建立配套的表单，同时将各环节业务标准化、制度化管理。

l 以核心流程为基础，细化各部门业务系统如供应链管理系统、质量信息系统、客户关系管理系统，统一开发模式与接口，便于后续集成。

l 建立柔性自动化测试系统，满足产品多样性的测试，依据测试结果及过程，对设计、生产、物料采购过程进行回溯。

l 通过人工、传感器、设备连接等方式采集各方位数据。

l 基于各方汇聚的数据，打造一体化大数据分析平台，将任务驱动方式逐步转变为数据智能驱动方式。

通过将企业管理制度、企业业务、IT信息技术、物联网传感器技术、机械电子自动化技术以及大数据分析技术的创新整合，以可视化平台为基础打造“企业核心数字资产”，制定配套标准与管理制度，针对企业中不同的对象“立体画像”，向应国家“中国制造2025”号召，打造高质量、智能化、信息化、自动化的高新电子电子企业示范企业。

4 实施方案

采取分阶段按年制定大目标，再将任务细分至季度，进行阶段性目标验收，同时允许项目组动态调整业务需求。针对具体业务采取快速迭代、快速响应的原则。

采取业务梳理与软件开发相对相互独立，并且业务团队负责对有争议的业务环节进行仲裁，并制定业务标准与配套的管理制度保证系统数据有效性。

负责人需要与公司的每个部门对接人员加强联络，便于业务开展;同时争取得到大多人的支持。

业务实施方面抓大放小，提炼出交付主流程，且初始状态层面上仅管理到部门，部门内部事务暂时一概不管，争取从全局层面将整个订单生产制造流程拉通;参照交付式主流程将科研项目主流程实施一次。在不断运行的过程中优化核心流程，增加补充的辅助流程。

为保证各业务环节相关人员按规定时间处理流程任务，我们为每一个节点设定周期，该周期值有些是标准周期，有些依合同评审评定，当任务周期延期一天，记扣一分，各部门人员分数进行月度结算反映至部门及个人月度绩效。

为保证各业务环节提前完成任务，系统开发了异常报告功能，当需要其他环节协调配合的问题可以利用此功能限定问题及处理时间，逾期进行扣分处理。此项功能很好的保证业务环节工作协调的问题，对于有争议的协调，可以按条件引入主管领导与总经理进行仲裁。

在不断的业务细化过程中，逐步从ERP、PLM等三方系统集成必要的数据，最终形成统一的可视化窗口平台，融合各方数据，提升数据价值。

致力于为高新电子等中小型制造企业提供企业管理、业务信息与IT信息技术融合提供统一的信息化解决方案，通过以核心业务流程为核心，以订单为视角建立起企平台，为企业积累数据财富，提质增效，管理优化、战略决策、经验参照提供强有力的驱动，最终提升企业竞争力。

5 创新优化模式

随着企业的不断发展，人员的流动、产品线的增多，企业业务越来越复杂，各环节的采取的传统纸质流程或者线上电子OA流程已无法适应新时代企业的发展，不利于企业发展。通过对企业内部实行流程再造，从售前、生产过程管理、售后等进行全生命周期管理，对于生产过程中的问题及解决方案进行归纳，建立知识库等将订单信息进行一体化管理，构建可视化平台。

主要创新点在以下几个方面：

1.自主可控创新方面

采取完全自主研发，使用Java Web，Spring Cloud等开源软件为基础平台进行业务实现。

运行平台上，使用中国电子自行研制的飞腾服务器与银河麒麟操作系统，经过几年的运行，表明自主可控的稳定性与可行性。

2.实施创新方面

l 反传统软件开发方式，充分考虑企业内部员工专业水平不一的问题，采取快速迭代、快速响应的方式进行开发，以帮助同事快速发现隐形需求为目的，不断相互促进完善。

l 建立业务咨询团队、软件开发团队，业务咨询团队由公司领导负责领导，联合运营部与计划部主导，同时软件开发团队项目负责人也是业务团队的重要成员，同时为整个项目负责。整体结构上业务团队与软件开发团队由公司最高领导人直接指挥。

l 根据公司最高领导人的战略指标，制定年度总目标，并将计划分按季度实施。对软件开发团队、业务咨询团队、业务单位部门分别进行奖励激励制度，鼓励公司全体人员参与。

l 最高领导人无条件坚定支持、定期跟踪目标执行情况，并根据实际需要对业务目标进行动态调整。

3.管理创新方面

l 最高领导人无条件坚定支持、定期跟踪目标执行情况，并根据实际需要对业务目标进行动态调整。

l 业务团队负责解决业务争端、制定标准、制定管理制度。软件开发团队负责对业务实施，并进行业务梳理反馈。

4.技术创新方面

l 采取模块化与微服务模式并行方式开发，一方面方便各部门的业务逐步叠加;另一方面，方便平台集成企业现有信息平台。

l 支持跨屏跨终端，平台为微信、手机、平板、电脑等进行跨屏适配，统一体验。

l 独创性地解决了订单分裂场景，使用流程克隆的技术解决目前此行业中未解决的订单流程分裂的问题，此技术是团队经过长期实践进行创新性研发的成果。

l 试验排程业务针对有限的试验设备，无限的订单，参照操作系统内存分配方法与进程调度算法，研发出具有企业特色的试验排程算法，通过该算法，可以自动对设备能力进行测算，并滚动测算将要到达的订单排程能力。

6 结束语

系统对公司所有项目进行了全生命周期信息管控，并通过反复迭代优化并缩短公司的业务流程，对质量信息处理过程进行沉淀，对数据整合，为企业立体“画像”。解决了公司信息黑洞，业务无统一标准的问题。

系统以关键业务流程为核心，配套评价考核功能及业务标准，缩短各业务环节处理周期，极大提升企业交付及时率，间接或直接地提升了产品的可靠性，减少返工率。

具体指标如下：

对公司业务进行梳理，并针对各环节业务制定了切合实际的标准。减少了会议召开的频次，解决了历史上不断发布管理制度却得不到有效执行的方式，可视化的明确了管理制度，并且通过系统为公司人员画像，以客观数据为支撑，评价员工。各业务环节解决了历史上打电话，发邮件均无协同响应最终将业务问题搁置的问题。通过此系统，业务人员向需要提供协同的人员发送异常报告，限定处理完成截止时间，督促各方配合。流程上抓大放小，先做到部门，并根据历史数据积累逐步减少无关环节、人员或减少部分周期。能在线上进行的，决不线下开会，积累评审经验，做到一切可追溯、可问责。各环节人员因为有任务周期的限制，不能再听之任之，无论是虚假操作、还是放之不管均可实时监控，通过各环节相互监督体系与系统评价功能，督促任务所在环节必须调动一切资源处理任务，提升主体责任。

培养了一去稳定的信息化软件开发队伍，为企业提供了基础软件开发平台。全面自主研发，一改大部分公司信息软件均向外购买方式，培育自己的技术文化。做到与订单相关的一切信息均系统化的记录，做到一切可“回头看”，并根据数据积累预测未来。记录所有争议与质量问题处理过程，为后续相同问题提供权威的参考资料，同时可以将人员变动对公司的影响降至最低。

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【通联编辑：朱宝贵】