“汉堡”大作战之四：麦当劳王者之路

李守强

虽然麦当劳的崛起之路犯下诸多错误、几经磨难，但是竞争对手犯下的错误比麦当劳更多，并且克洛克是一个真正具备激情、专注和愿力的领导人，这是麦当劳能够胜出的根本原因之一。

登上王座

市场格局一旦确立，就很难改变。领导者若没有重大失误，就会长久维持领导地位。因为企业一旦在顾客心智中确立了领导地位，就会成为某个品类的代名词。

品牌的建设需要持续不断地投入，麦当劳在广告宣传上从不吝啬。1963年，公司创造了“麦当劳叔叔”这个令人难以忘怀的形象来做广告，给顾客留下可亲可爱的感觉，特别受到孩子们的欢迎。在麦当劳的成长期，每年的广告预算是5000万美元，在所有食品零售商中位于前列。1970年代初期，在对学校儿童的意向调查显示：96%的儿童都知道麦当劳，仅次于“圣诞老人”。1981年，麦当劳的广告费为3.2亿美元，占全年营业额的4.5%。

错失领导地位的汉堡王，开始向麦当劳发动进攻战略。1973年，汉堡王找到了麦当劳的弱点，抨击它是一个高度自动化但缺乏灵活性的汉堡机器，发动了“Have it your way（我选我味）”的营销运动。汉堡王的新营销运动聚焦在顾客变化的口味上，倡导满足顾客的个性化口味。该运动一炮打响，“我选我味”的口号也沿用至今。

1982年，汉堡王又发动了新一轮的攻击战，开展了“火烤而非油炸”和“汉堡大战”运动。汉堡王投放了对比广告，向顾客表明了它的四大优势：皇堡在匿名口味测试中胜过麦当劳巨无霸和温迪Single汉堡;火烤比油炸更受欢迎;“我选我味”备受欢迎;汉堡王的普通汉堡比麦当劳的大。汉堡王的这一轮进攻战取得了出乎意料的成果，市场份额疯长，餐馆销售额暴涨，甚至引得麦当劳和温迪诉诸法律，要求取消汉堡王的广告。

汉堡王的成功，充分证明了进攻战的威力。市场第二应该持续不断地向领导者发动攻击。进攻战略的核心，是要先找出领导者在顾客心智中的强势，然后从该强势的对立面出击。麦当劳在顾客心智中已有的认知是“服务速度快”，这是它的强势。为了保证速度快，麦当劳必须采用自动化机械作业，生产高度标准化的产品，这就成了汉堡王可以利用的弱势。汉堡王就此提出了非标准化的做法，即“我选我味”。

法律诉讼使得观念保守的皮尔斯百利公司觉得汉堡王太不守规矩了，于是汉堡王突然停止对麦当劳发动攻击。

1980年代后期，汉堡王请杰克·特劳特和阿尔·里斯做战略诊断。特劳特为汉堡王找到了新的定位，建议它恢复攻击战略。麦当劳在顾客心智中有另一个强势认知——“童乐園”，每家店中的儿童游乐设施就是最好的证明。既然麦当劳是“儿童”，那么汉堡王就应该定位在“成人”上，确切地说是瞄准大孩子以上的人群。此外，特劳特建议汉堡王从汉堡产品上发动攻击，充分利用“火烤”优势。可惜汉堡王的高层下不了决心，不愿意舍弃儿童市场，拒绝了特劳特的建议。

从那以后，汉堡王一直没有找到新的定位，没有发动进攻战略，只是不断推出了一些毫无意义的口号。没有定位的结果，是无法进入顾客的心智，导致企业的投入无法产出最大的成果。汉堡王没有认识到这一点，以为问题出在高层领导身上，于是陷入了频繁更换CEO的混乱状态。

而麦当劳在保持领导地位的同时，也在探索不同的模式，这些模式成败不一。有赖于标准化的产品，麦当劳在模式的探索上具备了支撑也拥有了弹性。在加盟模式上，麦当劳在不同的时期和地区均有所取舍：在美国本土，麦当劳在1968 年之后就坚持着加盟模式;在1971 年进入日本时，开创性地采用了合营模式，占股50%，引入日本合资商以进行日本本土化并取得成果;而在中国，麦当劳大部分的门店均为自营，以保证产品质量和品牌形象，直至2016年将中国区业务出售给中信集团。

今天，麦当劳与万宝路、可口可乐成为美国家喻户晓的三大品牌，成为美国文化不可或缺的一部分。

财务极致

如前所述，为了初期的资金纾困，桑尼伯恩设计出绝顶聪明的“地产+餐饮”模型。经过几十年的发展，如今麦当劳在全球有两个形象：一是全球市值最大且极度标准化的连锁快餐公司;二是熟稔金融杠杆、以地产为主要受益来源的地产租赁公司。没错，麦当劳的主要盈利来源并非餐饮，而是地产租金。长期积攒下来的优质地产为麦当劳带来了巨额收入。

华创证券曾对麦当劳的损益表进行了详细拆分和计算，得出结论：麦当劳地产租金业务贡献了主营业务利润的55%，营业利润率高达71%。

但是，单纯以地产利润占比就认定麦当劳靠地产赚钱是狭隘的，因为这部分收入和利润依存的根本依然是麦当劳的餐饮业务。所以，在重视餐饮的克洛克和重视地产的桑尼伯恩产生矛盾时，克洛克最终让桑尼伯恩“离开”，选择了重视餐饮的接班人。

时间证明，克洛克的选择创造了长期价值，麦当劳收入、利润稳健增长，由于其出色的商业模式，使得公司拥有充沛的自由现金流。

从1980-2018年，麦当劳38年的净利润年复合增速为9%，相当优异。其中，1980-1990年的十年间，利润年复合增速为13.6%;1990-2000年，净利润复合增速为9.6%;从2011年以来近7年间，麦当劳净利润增长基本停滞，以达美乐为代表的众多披萨品牌迅速崛起，对汉堡品类产生一定的分流，但麦当劳的品牌力和净利润并未衰退。

虽然麦当劳近十年的利润增速进一步放缓，收入出现小幅下降，但依然保有出色的商业模式、强大的品牌、体量庞大的优质资产，麦当劳大幅增加杠杆，并通过巨额的回购和股利派发回报股东。

麦当劳在2007-2017年共计回购5.42亿股，回购总金额463.5亿美元。并且，麦当劳每年派发的每股股利都在上升，股息率保持在2.8%-3.7%之间;2014年之后，派息比例超过60%。麦当劳股票在2007-2017年间的年复合回报率达到17.3%，其中回购及股利带来的现金回报率达到了8.3%，同期美国十年期国债利率平均为2.8%;2007-2017年，麦当劳复权股价上涨444.5%，同期标普500指数上涨57.9%，道琼斯指数上涨98.3%，回报率十分亮眼。

长期以来，麦当劳的长期债务均保持净流入状态，债务余额不断提升。2015年，公司宣布开始改善资本结构，当年借入超过102亿美元的长期借款，2016-2017年分别借入38亿美元、47亿美元。2018年年底，麦当劳长期借款的账面值为310亿美元，加上大额回购的影响（体现为库存股），净资产的账面价值为-63亿美元。

一家公司净资产是负数，而且依然活得很好，股价不断创历史新高。这是一个有趣的话题，而且不止麦当劳一家，这是美股众多知名消费股（如肯德基、星巴克等）的普遍现象。在财务管理理论中有一个“有税MM理论”，探讨的是企业价值最大化，其核心观点是“当企业全部融资来源于负债时，企业价值最大”。麦当劳可以说完美的诠释了这一点，表面看，公司似乎已经“破产”，但实际上，公司负债几乎全部为长期借款，而每年经营现金净流入达到70亿美元，实际上，只需要4.5年便可以全部还清贷款，公司实际非常健康。麦当劳之所以敢于大额借贷，除了利用美国的低息环境，最根本的还是公司商业模式的优异和稳健。

基础消费品案例

麦当劳诞生至今已经超过70年，这本身就是非凡的，试想，有多少公司在这期间已不复存在？而麦当劳的净利润却依然在创历史新高，因此，这一成就可以称之为卓越。

今天，街头随处可见路边快餐店。多数利基市场都已经很拥挤，看起来似乎已过剩，但众多麦当劳、星巴克等的抄袭者也依然活得不错，这足以证明尽管已经拥挤，但市场依然有很多空白等待有心人去填补。因为它们提供的都是基础性需求，市场蛋糕足够庞大，能够容下足够多的竞争者，做不好并非市场之过，一定是自身的问题;最基础的需求才能长远，哪怕有品类的竞争分流，但只要做好经营的本质、构建起自身的壁垒，依然能够实现稳健。

麦当劳发展史提供了一个基础需求类消费品长期趋势的经典案例，对经营者和投资者各有不同的启发。对于长期投资者来说，麦当劳提供了一个 长阶段的“终局”思维，在一个业已成熟、低增长的经济体下，需求稳定类的消费品公司，可以利用商业模式的优势和财务手段继续提升企业和股东价值。