基于企业内部价值链的战略成本管理分析

胡晓玮

【摘要】当今时代，我国经济增长迅速非常快，人们生活水平明显提升。与此同时，市场竞争压力逐渐增大，企业成本预算与实际生产、经营过程当中能耗之间的矛盾越来越明显。为了解决生存压力、实现企业的可持续发展，迫切需要进行企业成本控制方法的研究。

【关键词】企业内部;价值链;战略成本管理

现阶段，我国市场化改革的深入推进，如何通过改善内部管理提升自身竞争力已成为企业的一项重大挑战。企业提高自身经营管理水平的一项关键措施即加强成本管理。在企业的成本管理中存在着不少误区，导致成本管理缺乏系统性、全面性;此前的成本管理方法如本量利分析法、责任会计及作业成本法等由于工作量繁杂及需求数据的精确度高，存在使用范围受限的不足，而价值链理论基于发现和发展顾客需求，力争达到最佳买方效用，能动态的分析控制企业各环节的生产经营，使企业明确生产什么产品给企业带来的增值最多、如何进行最优生产及如何更好地销售，不断提升企业综合竞争力，对促进企业的健康发展有着长远意义。

1 价值链和战略成本管理理论

1.1价值链理论

“价值链”一词，最早是由美国哈佛商学院的教授MichaelE.Porter在1985年其所著的《竞争优势》一书中提到。其认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”即价值链是由各不相同的、但又相互联系的、企业生产经营活动构成的、价值创造动态的过程。价值链分为内部价值链和外部价值链，外部价值链主要是指企业和上游供应商、下游经销商、顾客、以及竞争者之间的联系，而内部的价值链主要是指为客户创造价值的各项活动。在当代企业成本管理应用的过程中，注重的更多是内部价值链。企业的价值活动根据其基本性质的不同又可分为基础活动和辅助活动。基础活动包括：内部后勤、生产作业、外部后勤、营销和销售、服务。辅助活动包括：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。

1.2战略成本管理理论

根据战略成本管理理论，企业必须了解与上游企业和下游企业合作的投入，还应该在产品研发和售后服务方面下足功夫，这样一来才能扩大管理成本的领域。而且应该从价值链整体进行分析，来减少各个节点的投入。对于其中一些不能创造价值的活动，应该立即取消。在每个增值活动中消耗的资源，应该更加有效地分配到产品当中。如今随着人力成本、物质成本等成本价格的攀升，企业在成本管理方面面临的挑战也越来越大，需要新的方法和措施来对各个节点所需的成本进行优化。基于企业内部价值链的战略成本管理经过了市场和公司的检验认证，在节约资源的同时还可以促进企业产生新的价值和成果。在更加复杂的生产和经营环境当中，运用企业内部价值链对成本进行管理可以有效地增加企业的竞争优势，应对多变的市场环境。

2 从内部价值链视角构建战略成本管理体系

2.1归结成本

如果企业生产、销售的产品较单一，那么内部价值链成本的归结仅需考虑进货、生产、销售以及辅助活动。而对于经营方向、内容较为多元的企业而言，在归结成本时，还需考虑到价值链中各节点间的联系。企业在技术研发、扩大市场规模、丰富产品品种、提高生产技术等方面的投入被视为结构性成本，而在产品设计的监督、员工能力培养、生产能力利用、市场关系开发等方面的投入则属于执行性成本。根据对內部价值链的分类，可总结得到三项成本，即生产运营成本（采购、营销、售后等环节的投入）、固定资产成本（土地、仓库等租金）、人力资源成本（员工薪酬、培训费用等）。

2.2分解三项成本

首先，生产运营成本。此项成本贯穿于进货至售后服务的整个过程，涉及多项节点，管理起来比较复杂。各企业都会制定详细的章程、原则指导生产运营活动，以节点最优促进整个价值链的最优。其次，固定资产成本。此项成本是必要投入，但为了提升营业利润，应执行轻资产结构措施。在中资产中尽量减少固定资产占比，盘活资金，避免出现持债风险。最后，人力资源成本。企业最大的资产是人才。企业为获得稳定、高效的人力资源，往往会花费大量的资金。例如，采取诸多措施遴选具有学识、经验的求职者;为适应社会发展需要，需定期组织人员培训;制定合理的晋升制度、绩效奖励体制，以岗定薪，易岗易薪;在企业文化建设上投入的投入，以创造和谐、积极、健康的工作氛围。

2.3构建成本链体系

在明确了三大成本及其包含要素之后，便应当构建合理的成本链框架，为战略成本管理提供可行参考。首先，需要关注各节点出现的成本（单元成本），做到逐个独立分析。其次，关注各节点间存在的耦合成本。立足成本管理大局，寻求保证各节点成本最优的措施。最后，建立起合理有效的成本链框架体系，实现对成本的有效管理。

3 基于企业内部价值链的战略成本管理措施

3.1建立和完善企业价值链职能部门

由于传统的企业成本和价值链控制缺乏专门的负责部门，很难将责任归咎到人。通过设立和完善企业价值链职能部门，可以形成整个价值链的负责制度，这也是基于价值链的企业成本控制方法研究的首要步骤。这就要求企业有针对性的挑选人才，由专门的企业价值链负责人和企业高层共同制定企业成本管理条例，并且设置不同的职能部门，分别负责记录企业价值链运作、分析业务活动的成本以及能耗、和监督管理部门，例如价值链责任单位、价值链小组等。确保基于价值链的企业成本控制方法得到有效的实施和获得及时的改进意见，更好的实现企业的可持续发展。与此同时，价值链职能部门也应该注重价值链责任单位的优化，及时清除无用的作业，重新构建和组合价值大的价值链，并且注重价值链与信息化设备的有效结合，从而实现企业价值链活动的有效监控，及时反馈有效信息，更好的发挥企业价值链责任单位的考核和督促工作。

3.2实行全程管理，建立成本目标导向

成本管理应该贯彻落实到整个生产经营链，在生产前端，企业应该在分析市场需求的基础上，改进产品生产技术工艺，能够有效降低生产成本;在生产经营链后端，企业也要充分关注售后反馈，及时总结企业对产品的使用状况、运维以及处置。要对这些环节均以严格细致的科学手段进行管理，增强产品的市场竞争力，充分利用现有资产进行运营，达到资产的保值增值。以基期成本核算结果作为预算的编制依据，同时根据预算为成本控制设定合理目标，成本控制指导成本核算的改进，将各类更为精准的信息分析反馈给各作业，通过全过程的管理，最终提升企业成本管理水平，降低企业成本。

3.3成本管理与战略目标相适配

企业的战略目标是企业采取各种行动的指南，战略目标不同，采取的成本管理策略自然也会不尽相同。例如，低成本战略要求企业满足顾客对产品的需求的同时最大幅度地压缩成本，以较低的价格作为企业竞争的优势;而差异化的市场战略则要求企业对产品不断做出创新，来满足市场对多元化产品的需求，通过差异化的产品来扩大企业特有的竞争力，而成本的压缩便不是首要的目标。因此，不同的战略目标适配以不同的成本管理策略才会对企业有正确的引导作用。

3.4通过全面预算减轻成本链负担

设置预算是企业在成本管理过程中的主要方式，对企业的资金进行合理全面的预算有利于企业减少资金的浪费。为了减轻企业成本链的负担，第一公司的会计人员要对公司的所有开支进行全面的预算，明确预算的目标;第二就是企业的开支要在明确预算目标的前提下设置监督机构，以保证各个部门开支的公平性和透明性;第三就是对各个部门的开支进行详细的记录，以便于和预算中的数据进行比较和评估。

3.5加强价值链成本核算体系的建设

会计核算和价值链成本管理相结合的关键是进行“价值—成本”的分析，追踪价值创造所对应的成本，并结合企业實际情况对具体业务活动进行深入研究。现阶段，大多数公司的会计核算体系是按产品而不是按价值链活动进行成本归集的，部分成本信息和作业活动不能一一对应。为了更好地实现企业价值链成本管理，需要在正在运行的核算体系之外再打造一套按照价值链活动归集成本的会计核算体系，将企业的增值高效作业与非增值低效作业区分开来，有重点的进行提高。

4 结语

随着经济的发展和社会的进步，企业的规模和成本越来越大，管理难度也越来越大，成本的开支浪费现象越来越明显，战略成本管理是企业成本管理的重要方法，而运用企业内部价值链的分析对成本进行管理可以有效地节约成本的开支。如果能够充分地重视价值链的运用和分析，解决成本管理中所遇到的一些问题，就可以在节约开支的同时保持企业的稳定经营和发展。

参考文献：

[1]朱平.基于企业内部价值链的战略成本管理分析[J].现代商业，2015（35）：150151.

[2]王永欣.基于价值链分析的企业战略成本管理[J].智库时代，2017（006）.

[3]赵蕾.基于价值链的战略成本管理[J].企业家天地（下半月版），2017（12）：212213.

[4]赵志华.企业内部价值链成本管理[J].时代经贸，2015（33）：90.