财务人员工作转型实践探索——以N保险公司山东分公司财务为例

(农银人寿山东分公司 山东 济南 250011)

随着信息技术的快速发展，财务工作逐渐电子化、信息化、高效化，财务转型成为一种趋势，同时对财务人员也提出了更高的要求，财务人员应尽快转变观念，全面赋能武装，实现新形势下的角色转换。根据公司发展战略规划和转型发展要求，财务人员要树立服务与转型的意识主动求变，在工作实践中积极探索转型之路。目前，关于财务转型的途径及方向等方面的研究很多，国内外通过实施财务共享成功推动财务转型的案例也很多，本文以财务工作实践中的转型案例为重点，以对财务人员的转型规划为出发点，即从引导财务人员思维转型，到知识技能转型储备，再到工作实践中转型展开，重点落脚在工作中预算规划管理的实施案例上。通过对预算规划管理的实施目的、实施流程及实施效果方面的详细描述，再结合当前实施过程中存在的局限性，对下一步更好地实施预算规划提出了完善计划和相应的保障措施。

一、财务人员转型发展规划

(1)结合公司内外部转型发展趋势，积极引导财务人员思维转型。一方面，随着信息技术的飞速发展，大数据时代已经到来，传统财务会计所进行的会计核算、交易处理、资金结算和报表编制等重复性的工作将逐步被大数据时代的财务共享服务模式替代，多层级的分散的财务架构逐渐简约化、集中化[1]，财务人员面对被分流释放的趋势。另一方面，整个保险行业以及公司内部的转型发展战略需求，也对财务人员的转型发展提出了要求。因此，综合内外部发展环境，公司需要做好财务转型人才战略储备工作，积极引导财务人员转型发展。思维决定行动，财务人员要顺应发展趋势积极转变观念，从思想上主动求变，打开转型发展的动力阀门。

(2)加强学习与培训，积极做好知识技能的转型储备。财务人员一方面要加强学习，不仅要从书本中学习，更要加强在业务实践中学习，从素质、能力、知识、经验等各方面不断完善自己，储备财务转型所需的各项财务业务技能。另一方面还要积极参加公司内外部的各种财务、业务培训，开阔思路，了解业务需求，支持业务，提高综合财务业务管理能力。比如，参加公司内部组织的各渠道产品、销售、人员管理等培训，让财务人员逐渐成长为最懂业务的财务人；参加公司外部税务筹划及管理、财务共享服务等专业培训机构组织的各类知识与技能提升培训等，让财务人员能够视形势、鉴风险，知己知彼，做好各类风险筹划与管理。通过与时俱进的学习与培训，不间断地充电赋能，将财务人员发展为有创造价值能力的人。

(3)积极探索财务工作转型实践方法，将转型发展落实到实际工作中。为贯彻落实公司发展战略规划和转型发展要求，N公司坚持“价值导向”的经营理念，建立实施以价值创造为核心的预算管理机制和价值管理体系，充分发挥费用配置对业务发展的保障、引导、调控和激励约束作用，提升费用资源使用效益，增强价值创造能力。结合当前N公司财务正在着手进行的围绕组织、流程、系统和运营四个方面的财务共享中心框架建设，山东分公司积极探索适合基层机构的具体转型路径与方法，并针对当前财务人员不了解业务、财务数字与业务脱节、分析数据滞后、业务开展缺少规划性等问题，重点实施了预算规划管理。以此为转型实践路径推动财务工作走向业务管理前端，进一步促进业财融合；推动财务人员走出财务，发展为管理型财务人员。同时，预算规划管理的实施对优化预算管理模式，增强分支机构费用统筹管理能力具有重要意义。

二、预算规划管理的实施

(一)实施目的

根据经营管理需要和改革发展要求，N公司费用预算政策突出了效率和价值导向，赋予了分支机构更多费用自主管理权，强化了分支机构的统筹管理责任。根据政策变化引导，山东分公司针对各渠道业务费用和固定专项费用实施了预算规划管理。借此活动，第一，要推进财务人员深入业务前端，加强财务精细化管理，提供更有针对性的财务支持，进一步推进业财融合；第二，要强化业务部门的自主算账经营意识，先有预算，后有开支，合理分配和控制费用支出总量，提高经营效率；第三，要进一步完善费用预算管理方法，建立健全预算管控机制，达到加强财务资源配置，增强分公司统筹管理能力，加强成本费用控制，提升资源使用效率的目的。

(二)实施流程

第一步，事先规划环节，制定年度预算收支规划。财务部制定统一的预算规划收支明细表模板发给业务费用和专项费用归属部门，费用归属部门根据年度保费计划和以前年度费用开支情况填报年度预算收支规划。财务对各部门报送的预算收支规划进行审核，并与各部门进行反复沟通谈判，以收定支，挤出水分，确保将预算开支总额控制在年度可用预算范围内，最后经公司领导同意并确定规划。

第二步，事中管控环节，预算规划执行的过程管控。费用归属部门按照已确定的预算收支规划开展经营活动及安排费用开支，执行过程中如有合理必要的规划外项目，经公司领导批准后可对规划进行调整，取得预算后开展。财务部定期对各部门的实际开支与预算规划进行对比分析，分析其偏差大小及投入产出情况等，对经营过程中发现的问题，找出原因并提出改进建议，以更好地实现经营目标。

第三步，事后分析环节，预算规划执行的分析反馈。费用归属部门对其制订的资源分配计划的合理性、对重点投入项目的效益性进行分析总结，为接下来的规划调整做好准备。财务通过过程管控获取了相对及时准确的一手业务数据，与相对滞后的财务数据加以整理，提供给管理者进行经营决策。

图1 预算规划实施流程三阶段

(三)实施意义

(1)引导财务人员非财务化，积极参与业务经营[2]，提供更加全面的财务支持。

首先，跳出财务看财务。财务人员全程参与了各业务部门预算规划的制定与执行过程，对他们的业务经营计划与规划分类更加了解，在此基础上对各渠道业务经营状况进行分析研究、总结归纳，制定出适用于各部门的预算收支规划明细表，大到年度收支总额的组成及分配，小到每项业务活动的月度开支计划，能全面了解掌握各部门的经营活动计划、开展进度以及相应的费用资源分配情况。从而对各类经营活动费用分配的合理性、进度安排的协调性等提出合理的建议，对经营过程中发现的问题，及时分析原因提出改进建议，达到精细化业务财务管理和提高公司经济效益的目的。

其次，再从业务走进财务。结合财务对每个渠道的预算政策要求，确保量入为出的同时，加强重点费用项目的管控。同时，从流程的便捷、高效、风险控制等方面来提供有针对性的财务指导与支持服务。

(2)引导业务人员财务化，不断强化自主算账经营意识。预算规划的实施，会倒逼业务部门对自身业务潜能进行重新分析，对有限的可支配资源进行项目间的更合理分配。事先规划环节，业务部门通过对全年的经营计划和费用开支进行事先规划，能够对全年的可用预算及资源分配有个整体的把握。看米下锅，度人吃饭，按规划开展营销活动，绷紧预算这根弦，养成预算内合理开展营销活动的习惯。事中管控环节，有些项目受公司内外部政策、环境等因素影响会有变动，费用预测也会有很大偏差，可以根据实际经营状况进行相应调整，使整个预算规划更合理、更符合实际。事后分析环节，及时对预算内和规划外活动评估投入产出效益情况，深入挖掘节支增效潜力点，提高资源使用效率。整个流程下来，业务部门对自身产能、可支配费用使用规划、预算内外项目的调整、价值贡献的挖掘重点等都更加清晰了解，更有利于经营活动的统筹协调和经营目标的实现。

(3)对公司管理者提供经营决策支持，加强统筹管理。财务通过对预算规划的追踪分析与反馈，能够掌握更加及时、真实、准确的业务数据，与财务数据相结合做出更加精准的财务分析，以此为参考有利于管理者更好地做出经营决策。预算规划给管理者提供了一个集考核目标、费用分配、预算管控为一体的调控工具，它将各条线业务费用与专项固定费用的规划使用通过不同维度完整地展现出来，每个渠道的重点项目与常规项目如何计划安排、费用资源投入多少、预算执行情况如何、根据以前月度的完成情况如何调整后面的计划、各渠道间有无可调配的费用等，会便于管理者进行统筹调整管控，提高公司整体经营效率。

三、有效实施的保障措施

(一)做好财务转型升级人力储备工作

财务转型说到底还是要落实到财务人员的工作实践中，需要财务人员去推动实施。财务工作既是专业性的又是复合化的，公司间业务类型也存在差异，预算规划的实施效果也会有所不同，所以需要进一步加强对财务人员的转型提升，建立复合化的财务人力资源配置，以满足不同业务需求，为财务转型进程中预算规划的有效实施储备必要的财务人力。

(二)强化全体员工的全面预算意识

预算规划是完善全面预算管理的重要方法，而全面预算管理是一个动态的持续的过程，要求公司内每个机构、每个部门、每位员工均参与进来，仅靠财务一个部门是实现不了的，需要各部门树立开源节流、降本增效和价值创造意识。

(三)公司领导给予重视与大力支持

领导重视是预算规划有效实施的前提，对其权威性和执行力有重要影响，实施预算规划管理涉及公司的方方面面,需要各渠道间的沟通协调。预算规划的有效实施，能够加强公司成本费用控制，提升资源使用效率，充分发挥费用投入对业务经营的保障作用，提高公司的整体管理水平。

综上所述，财务转型是大势所趋，财务人员转型是应势而生，而探索转型实践之路则是顺势而为。财务人员的转型发展只有转化为工作实践中的转型，才能在实践中为公司创造价值。而预算规划管理的实施正是财务人员在工作实践中积极探索创新的结果，这一管理工具对财务与业务角色的转换、对公司资源使用效率的提升、对管理者统筹管理能力的发挥都有积极的推动作用。随着财务转型的深入开展，财务人员的实践之路会更广阔，财务对其他部门的支持作用和对经营的参谋作用发挥得会更充分。