瞬时竞争力才是快经济时代的王道

丽塔·麦克格兰斯

这个时代需要敏捷决策的“快战略”。几年来狂飙突进的网络经济和互联网思维变革后，鲜有几家企业真正获得了互联网转型的成果，那么问题到底出在哪里？企业该如何审视这个时代的节奏？

这就是一个以快见长的时代，公司起来得快，倒下去也快。这是一个快到让任何人都无法预测的时代。手机买了不到半年，就有新款陆续推出；工作还没满一年，就自信满满准备跳槽了；技术学成才不久，新的操作系统又更新了……

不仅仅是个人，企业也如此，内外部环境隔不了几天就有新变化，所以公司要不断调整战术打法，有时候甚至要修正战略思路，这个过程反应慢就要被淘汰。短短一年时间，一家公司就能成长为“巨无霸”，比如滴滴。短短几个月时间，一家公司也能从云端跌落深渊，比如那些创业公司。

这些企业衰落的根本原因，是其根深蒂固的组织结构和组织系统不适应当今环境。企业专注于既有的竞争优势，将它作为最主要的获利途径；而当今环境瞬息万变，充满未知，要求企业能够挺过风浪，并抓住转瞬即逝的机遇。企业要在当今动荡而不确定的环境下获得一席之地，就要采取不同的竞争战略。

新的战略要以瞬时竞争优势为基础，也就是说，当竞争优势不再持久时，竞争场合、竞争方式及制胜法门都会截然不同。

那么，在残酷竞争的当下，一家公司怎樣在市场上长期站稳脚跟呢？有没有能够构筑“护城河”，从而一招鲜吃遍天下的持续性竞争优势？

答案是否定的！你可以观察下身边所有运转良好的公司，无一不是持续迭代、快速更新。可以说，当下的竞争优势常常会在一年内消失殆尽。因此，想要保持领先，公司需要持续不停地开展新的战略行动，同时建立并利用多个瞬时优势。尽管单个优势的持续时间短暂，但多个瞬时优势组合在一起，就能够保证公司在较长的周期内保持领先。

有上千个专利的柯达，为何还是破产了？

上世纪90 年代初，数码技术兴起，柯达和富士同时遭遇了新兴数码影像技术带来的巨大挑战，这两家企业同时转型，但是不同战略却直接产生了不同结果。

2012年，富士公司总收入达250亿美元，员工达7.8万多人，在《财富》杂志公布的世界500强名单中位列377名，而此时的柯达已经破产！

多数人会把柯达这个百年老店的没落归根于：被自己的成功所蒙蔽，完全错过了数字技术的兴起。但事实是在数码技术兴起之时，柯达迅速投资数十亿美元开发了一系列数码相机。世界上第一部数码相机是由柯达公司在1975年发明的，甚至2012年宣布破产之时，柯达仍然拥有1000多件数码专利。

那么，柯达为什么还会失败呢？

这是因为他们没有真正接受市场颠覆性变化所开辟的新商业模式。我们反观富士，在二次创业中立即投身企业产品创新，不仅在数码摄影技术领域占有一席之地，还将业务拓展到电子产品和医疗保健等领域，同时，不断地精简业务流程、进行公司结构重组，从而华丽转身。

那作为一个跑赢时代的转型样本，富士胶片等案例的背后有着怎样的创新逻辑？在这个行业颠覆的时代，公司内部的自我革命和转型到底要如何展开？

竞争场合——竞技思维，非行业思维

企业最大的竞争威胁来自行业内竞争，这是企业管理者首先要破除的一大假设。

微软W i n d o w s系统遇上谷歌的Chrome OS，Explorer浏览器与Chrome针锋相对，Surface和Nexus平板电脑较劲，最后竞争的结果是苹果偷偷冒了出来。企业管理者往往把精力放在可见的对手身上，而忽略真正重要的事。

当下，消费者和竞争对手变得越来越不可捉摸，行业也变得越来越松散和不稳定。越来越多的市场中出现了行业之间相互竞争，甚至是同一行业内不同商业模式之间的竞争，以及乍然出现的新型竞争。如果企业还执意将同一行业的其他企业视为主要竞争对手，就是极其危险的竞争思维。

因此，我们有必要进一步细化分析市场区隔、产品供应和地理位置之间的联系，也就是“竞技场”。“竞技场”的显著特点是：客户和解决方案之间存在某种特殊关系，而并非像传统模式那样，将竞争对手局限于生产类似产品的行业之间。

借用军事作类比，作战需要在特定的地理位置，使用特殊的武器装备击败目标敌人。同理，商业策略的规划也越来越追求军事化程度的精准。影响商业分类的因素很可能源自特定消费群体的需求，也可能是为满足消费者需求的备选方案。这一点至关重要，因为既有优势的最大威胁往往来自外部因素或不起眼的地方。

这又引发了一个问题：一家企业也许并没有适用于它所涉及的所有竞技场的“万能方案”。因此，企业必须根据不同的竞技场和竞争者不断调整应对方案。

从“竞技场”和“行业”这两个角度来思考战略是截然不同的。行业分析的目标，通常是决定企业自身相较于其竞争对手的相对位置。市场份额越高，对企业越有利。竞争威胁正逐渐向传统的产品宣传、价格和促销活动等方面靠拢。因此在竞争中，企业很容易遭到“突袭”。

竞技场型战略更接近编排乐曲，注重的并非全面性胜利。根据竞技场中面临的实际状况，作出相应的举措也就变得愈发重要。

竞争方式——瞬时竞争优势

你可以把某个竞争优势的发展想象成几个不同的阶段。

竞争优势始于启动期。在启动阶段，企业积极把握新机遇，瞄准机会、调配资源、组建团队创造新事物。启动阶段是最需要出现创新的时候。

紧接着是上升期。一旦机遇把握得当，优势就会在短期内呈上升状态：进一步扩大企业规模的系统和流程也逐步成型，从试验变成全面引入市场。在这一阶段，企业的目标是尽可能延长开拓期，防止走下坡路。

经过顺利的上升期，企业进入开拓阶段。这一阶段可能会持续很久。在瞬时优势的开拓阶段，企业开始打造其明显不同于竞争者的独特优势，并取得客户的认可、获得收益。在这一阶段，企业的市场份额增多，盈利显著上升，客户群体日益扩大，价格与利润极具诱惑力。与此同时，竞争者也虎视眈眈，准备随时出击。

在瞬时竞争优势下，企业的现有模式总是面临压力，这就需要进行重组以完成优势更新，其本质是引发新一轮波动性发展。重组对于企业在瞬时竞争优势下取得成功至关重要，因为只有通过重组，资产、人力和竞争力才能实现优势的转换更新。

最后，当某种竞争优势消耗殆尽，机遇也随之减少時，割舍就在所难免了。通过割舍，企业将对那些无关紧要的资产和其他资源进行出售、关闭或改作他用。整个割舍的过程需要快速并妥善处理。在传统大背景下，割舍重组往往是企业经营失败后的无奈之举，而在瞬时竞争优势的背景下，割舍不能与企业失败划等号。事实上，割舍应该在企业运转良好时进行，而不应在企业衰败、别无他选时进行。

很多企业在发展过程中将开拓阶段视为发展重心，而忽视了其他阶段。这个问题很关键，因为不同的流程和技能组合，在这次浪潮的不同阶段发挥的作用也不尽相同。启动阶段和上升阶段需要创新和实验型人才，他们乐于学习且不惧怕充满变数的未来；开拓阶段需要善于设计有效流程并实现管理系统化的专业人才；割舍阶段则需要善于发现衰落迹象并敢于及时叫停的人。

制胜法门——踏上瞬时竞争优势新浪潮

企业衰落的根本原因是其根深蒂固的组织结构和组织系统不适应当今环境：企业专注于既有的竞争优势，将其作为最主要的获利途径；而当今环境瞬息万变，充满未知，要求企业能够挺过风浪，并抓住转瞬即逝的机遇。企业要在当今动荡而不确定的环境下获得一席之地，就要采取不同的策略。

这是一个瞬时竞争优势的时代，领导者需要意识到速度的重要性，他们要快速做出决策，而非缓慢谨慎的思考。要知道，公司的竞争优势可能只会持续5分钟，机会窗口可能在眨眼间关闭。

企业竞争就像冲浪，优秀的冲浪者总会重新踏上冲浪板，优秀的企业也是如此。他们会踏上一波又一波竞争优势的浪潮，尽量不在某一波浪潮上停留过久，因为每一波浪潮最终都会消退。他们永远在寻找下一波浪潮。

“建立可持续的竞争优势”是大部分公司战略的核心，是沃伦·巴菲特投资策略的基础，也是最受世人尊敬公司的成功秘诀。但是，商业世界已对这一理念沉迷太久。

如今，已经鲜有公司能保持真正具有持续性的竞争优势。消费者和竞争对手已变得越来越不可捉摸，行业也变得越来越松散和不稳定，而我们早已对幕后的推动力量耳熟能详：数字革命、一个“平”的世界、越来越低的进入门槛和全球化。

在快速多变的行业环境中，战略的光芒仍然指引方向。所以，我们一再强调，要保持领先，公司需要持续不停地开展新的战略行动，同时建立并利用多个瞬时优势。

尽管单个优势的持续时间短暂，但多个瞬时优势组合在一起，能够保证公司在较长的周期内取胜。这样的战略观与众不同——这样的战略是流动的，以客户为中心并且不受行业限制。在制定战略时，这些公司定义竞争领域、评估新业务机会以及创新的方法也与传统方法截然不同。

瞬时优势是什么

竞争优势的传统观点一直建立在两个基本假设上：

1.产业最重要——只要洞悉产业发展趋势并据此做好定位，你就会得到一些不错的回报。

2.一旦做到了，竟争优势便可持续保持下去——因为产业动态变化缓慢，年复一年没什么改变。

在目前这个充满变数和动态的竞争环境中，这两个假设有致命的缺陷。这些假设鼓励因循守旧，并且是依循既有的商业模式建构，而不是做任何激进或完全不同的事。这也意味着，顾客最后会去找较能配合他们不断变化需求的替代品。如果你不留心，可能会死守一种竞争优势，而与市场越走越远。

现在更好的操作方法，是尝试达到某些短期优势，并且尽可能加以发挥。接着不是设法捍卫这种优势，而是再转移到另一个短期优势，以符合市场转变。与其把一项竞争优势当成堡垒，不如抱持任何优势都只是暂时的想法，因此要趁热打铁，然后继续往前迈进。

总体来看，任何竞争优势，不管它持续2个季度还是20年，都需要经过同样的生命周期。对于拥有瞬时优势的公司，当优势逐渐消退时，公司需要更快地度过战略生命周期，且更频繁地切换优势周期。过去公司要建立可持续多年的长期优势，现在由于优势的生命周期变短，它们需要更深刻地理解战略生命周期的各个不同阶段。

竞争优势始于启动期。公司在启动期发现机会，并调用资源抓住机会。在这个阶段，公司需要思维活跃、有无限创意的员工。不过，它们对实验和重复尝试游刃有余，却很容易厌倦结构和条理，不善于管理大型的复杂组织。

紧接着是上升期。商业创意正式提上日程。这个阶段，公司需要能巧妙组织资源，也需要能如期将商业创意前景变成现实的人。

如果公司足够幸运，它们将进入收获期。在这个阶段，公司将获得利润和市场份额，迫使其竞争对手作出反应。这时公司需要的，是并购、决策分析和提高运营效率的高手。一般来讲，成熟公司不缺乏此类人才。

成功的战略行动常常会引来竞争，最后削弱公司的优势。为了保持其竞争优势，公司这时不得不重新进入部署期。这一阶段，公司需要的是能大胆改变商业模式和利用不同资源的人才。

在有些情况下，竞争优势会消失，公司不得不进入退出期。在这一阶段，公司需要抽出资源，并将其部署到下一个竞争优势周期中。要管理这一过程，公司需要那些坦诚、强势、能做艰难抉择的人。

不难理解，不管公司的发展程度如何，它们的共同目标是要进入竞争生命周期中的收获期。不同的阶段需要不同的技能、标准和人才，来完成各阶段中的不同任务。要建立迭代兴起、连绵不断的竞争优势，公司将面临更大的挑战，它们需要组织好多种互不相容的经营活动。

直面残酷现实

在利润至上的商业世界，鲜有公司会奖励直言敢谏、向实权高管提出竞争优势消逝预警的一线员工。公司总是倾向于强化现有优势。而到了问题变得很明显，终于被高管们发现之时，它们已经无路可退。同样的故事无数次地在IBM、索尼、诺基亚、柯达和很多公司身上重演，在陷入绝境之前，它们的一线员工早就已经收到预警信号。

欲赢在优势转瞬即逝的时代，你必须坦诚地评估：公司是否已面临丧失现有优势的风险。问问你自己，你的企业是否存在以下情况：

我不会购买自己公司的产品或服务。

我们的投入没有减少，甚至在增加，但利润或回报率却没有提高。

消费者发现更加便宜或簡易的解决方案，这些方案对他们已经“足够好了”。

在我们预料之外的地方出现了竞争。

对于我们的产品，消费者已不再感到兴奋。

对于我们希望雇佣的人，公司已经不再是他们心中最佳的工作场所。

一些最优秀的人才正在离开公司。我们的股价正不断下跌。

如果上述陈述中只要有四个令企业中枪，那么毫无疑问，公司的竞争优势正在消逝。不过，只是发现问题还远远不够。你还需要抛弃很多竞争战略的传统观念，因为旧的不去新的难来。

七个杀伤武器

在快变环境中，大部分管理者都明白，他们需要改变公司的运营模式。但是一些根深蒂固的传统观念却常常将公司引入深渊。以下是最常见的陷阱：

1.先下手为强。

这种错误的观点认为，第一个进入市场或第一个收购资产的公司能建立持续性的竞争优势。在某些行业中，例如飞机发动机或采矿业，这种说法确实成立。但在绝大多数行业中，先发优势不一定能够持续。

2.优越感陷阱。

绝大多数早期技术、流程和产品都无法像成熟竞争对手那样有效。由于这种差距，很多成熟公司会骄傲自满，不再改进成熟的产品和服务，直到初创公司发展壮大形成威胁。这时，传统公司常常没有时间再亡羊补牢了。

3.性能陷阱。

在收获期，很多公司的产品性能超出了消费者的需求，但公司却不愿推出简化版本。当便宜的、简化的替代产品能满足消费者的需求时，他们就会抛弃传统公司的产品。

4.资源分配陷阱。

在大多数公司中，那些管理最大最赚钱业务部门的领导者有绝对的话语权。这些人可没有兴趣将资源投入到创新业务中。我记得，大约在2004年，我拿到了一款诺基亚的产品，它像极了今天的iPad。这款产品能上网，能浏览网页，它甚至有一个雏形初现的APP库。诺基亚为何不在这个突破性创新中投入更多资源呢？因为公司当时的重点是大众手机市场，而资源分配也与其相匹配。

5.结构空缺陷阱。

当机会与组织结构产生矛盾时，企业往往会选择放弃，而不会去改造。例如，一家制造商可能放弃向服务业务转型的机会，因为，这需要它们根据客户体验整合业务活动，而非简单对产品线进行改进。

6.官僚主义陷阱。

在很多公司中，资产越多、员工数越多就代表着公司的状况越好。在这种情况下，公司鼓励财富积累和官僚主义，并坚决维护现状。这种歪风会遏制实验、迭代学习和风险承担，导致热衷创新的员工离开公司。

7.创新陷阱。

很多公司没有建立竞争优势的系统和流程，这导致创新成为一种偶发性的行为。因为仅有个人力量对创新进行支持，公司的业务波动会让创新变得异常脆弱。

八“变”打造瞬时优势

要建立多个瞬时优势，公司的运营方式要作出8个主要的转变。

1.拆掉行业藩篱。

在传统管理理念里，通过观察相似公司，你就能发现适合自己公司的战略。最具影响力的战略框架——迈克尔·波特的五力模型。迈克尔·波特认为，公司要和相似行业中的其他公司进行对比。然而在今天的商业环境中，行业之间的界限正在迅速模糊，这会让公司遭遇意想不到的竞争。

我看到很多“非传统”的竞争对手屡次出奇制胜。

今天的战略需要在“角斗场”中精心谋划竞争行动，我所谓的“角斗场”由一个细分的客户群、一项产品或服务，以及投放地点构成。这并不意味着竞争行动策划已与行业无关，但仅有行业层面的分析，企业无法看到完整的竞争环境。事实上，瞬时竞争优势的概念，不像传统的那样，强调公司利润高于竞争对手，而是注重在一个给定的空间内，更好地帮助消费者完成他们“需要完成的工作”。

2.设定广泛主题。

你将目光转向角斗场，意味着依靠一大群初级员工或顾问分析出竞争优势的途径行不通了。今天，优秀的战略制定者不但会分析数据，还能通过先进的图像识别、直接观察和解读竞争环境中的微妙信号来设置宽泛的主题。在这些主题下，人们可以自由地尝试不同的方法和商业模式。

3.采用新标准。

在竞争优势转瞬即逝的时代，旧的标准常常会在决策时判定创新没有意义，从而使创新胎死腹中。公司可以采用一种“真实选择（Real Options）”的方式来评估创新活动。真实选择指公司可以先对创新项目进行小规模的投资，让创新人员获得权利而非责任，大大提高他们对创新的投入程度。这样公司就可以在尝试和犯错中不断学习。

4.聚焦用户体验。

随着进入门槛的快速降低，产品功能可以在一秒钟之内被复制。在很多行业中，连服务都已经被商品化。一旦有公司证明了消费者的某种需求，竞争对手会立刻跟进。但客户真正渴望的是精心设计的客户体验和他们面临问题的全面解决方案。不幸的是，没有几家公司能提供这样的服务。有太多公司过度聚焦于内部，而忽略了消费者体验。善于利用瞬时优势的公司总站在客户的角度，考虑客户需要达成的结果。

5.建立强大关系网。

在瞬时优势的环境下，只有少数竞争壁垒依旧有效，人才和个人关系网是其中之一。实际上，有证据显示，最成功和最抢手的员工都是那些有强大关系网的人。很多公司已经意识到，与客户建立牢固的关系，是竞争优势的主要来源，因此它们开始在沟通和网络中进行投资，不断深化与客户的联系。亚马逊和到到网（TripAdvisor）都认为，它们各自社区对客户的帮助，是公司为客户提供的核心价值之一。社交网络让客户拥有前所未有的互联能力，企业的信用可以在瞬间建立或被摧毁。

6.避免硬性重组。

在寻找那些能适应瞬时优势的公司时，我发现了一个令人惊讶的事实，公司很少会进行重组、人员精简或大面积裁员。取而代之的是，大多数这类公司会不停地调整分配自己的资源。

让客户从旧的竞争优势中退出的过程，非常像让客户尝试新产品的过程，只不过两者的方向是相反的。并不是所有的客户都准备好以同样的速度迁移，因此，公司应做好分层，计划好哪些客户应该首先迁移，哪些客户应该在第二批迁移等等。

7.支持早期创新。

当竞争优势最终消失时，公司需要一个流程来建立新的优势。这意味着，创新不是偶发行为，它需要公司严密地组织。

擅长创新的公司都有相似的管理流程。它们的管理结构适宜进行创新：公司会设立单独的创新预算和创新团队。让高管有权对创新项目作出快速决策，不必经过既定的项目决策流程。有了专项的创新预算，新的战略活动就不用和成熟业务争夺资源。此外，这些公司能清楚地预见不同阶段的创新活动，也善于将这些创新融入到整体战略中；它们会系统地寻找研发部门甚至公司范围以外的机会，调查客户需要什么，以及公司如何帮助它们。

8.实验、重复、学习。

公司经常犯的一个错误，是用管理成熟业务的方式来开展新业务。实际上，它们需要专注于实验和学习。当发现新的机会时，公司需要作好变革和转变的准备。经历了“发现机会”阶段之后，企业进入定义和培植商业模式阶段。此时，商业计划落实为真正的业务，并开始试运行和客户服务。当新战略行动开始健康稳定的运行后，它才会进入上升期。然而，很多时候由于公司迫不及待地追逐利润，往往会过早地结束试运行阶段，导致推出的产品有严重的缺陷。还有些公司则会进行关键测试前，盲目地投入过多资金。

呼唤新领导方式

公司可能会有很多独立的竞争领域，并且它们都处于不同的发展阶段中。没有领导者能清楚地掌握所有的战略活动。领导者需要做的，是给出方向性的指导原则，为创新和其他关键活动设置流程，并利用他们的影响力引导创新活动的发展方向。这需要一种新型的领导者：他们敢于质疑现状，而不是维护现状。优秀的领导者会主动寻找不同意见和进行坦诚的辩论。思想多元化可以帮助企业更好地捕捉到潜在变化的信号。更多的意见需要参与到战略制定流程中。

最后，在瞬时优势的时代，领导者需要意识到速度的重要性，他们要快速地作出决策，而非缓慢谨慎地思考。前面我们一再强调快经济时代下，公司的竞争优势可能真的只会持续5分钟，机会窗口会在眨眼间关闭。

关于战略，有一点始终不曾改变：选择不去做哪些事比选择做更重要。即便公司在不同的领域内竞争，你能做的事情也屈指可数。所以你需要定义竞争的领域，取胜的方式以及如何从现有优势转到下一个优势，这才是至关重要的。有些人倾向性认为，战略已经失去意义。战略的重要性，达到了前所未有的高度，但是今天战略存在的目的不再是为了维持现状和优势，而是为了打破现状。

建立瞬时竞争力的6大制胜战略

1.持续重组，在稳定与敏捷之间尋求平衡。

商业模式重构的前提是发现颠覆性新机会，而企业首要的工作，是始终扫描环境，去发现以有趣的方式涌现的那些机会。一旦发现了环境变化，就要更早地变革需求，而重组是保持瞬时优势的秘诀，正是通过重组，公司的资产、人员、职能完成了从一种优势到另一种优势的转变。而这个过程中就要找到维护内部稳定和提高外部便捷性的方法，我们可以向转型成功的超凡增长企业学习。

一方面，超凡增长企业表现出极大的稳定性。其价值观、文化准则、核心战略、能力、客户关系以及领导力都是非常一致的。企业很重视投资“软性”因素，例如培训和强化企业的价值观，企业领导者则通过有意义的象征性行动予以支持。

另一方面，在稳定的基础上，超凡增长企业进行了大量的实验和创新。它们正在开发、实施新技术，进军新市场，探索新的商业模式，甚至要开创新产业。超凡增长企业能够迅速调整资源，且愿意对高管和员工进行人事调动。

2.良性割舍，终止衰退的现有优势。

在企业危机爆发前的相当长一段时间里，业务或商业模式衰退的迹象就已清楚地显现出来，比如，创新收益减少，同类产品竞争加剧，已动用资本回报率下降。这时企业就应该从业务组合中割舍掉曾经创造竞争优势的旧业务。

在核心业务层面，如果时间压力较小，还可以有序转移升级业务的各方面配置，而时间压力较大的话，就应该舍弃旧的核心能力，迅速将重心转移到新的核心能力上。而面对正在衰退的竞争优势，则要逐渐剥离，也就是减少投资的同时以较高的价格继续为用户提供服务。

3.资源配置，提高企业敏捷性。

在传统企业，拥有大量资产、掌管众多人力的管理者才是企业里的重要人物。管理者掌管的事业规模越大，薪酬便越高，职权也越大。事实上，“大即是好”的思维定式，在瞬时优势环境中极为致命。

在瞬时优势的环境里，塑造组织的运行模式，关键在于资源的配置过程。以瞬时优势为导向的企业，能够通过资源配置来提高敏捷性，这种敏捷性是从容迅速地重组并更改企业流程的能力。需要注意的是，不要投资那些后期可能形成退出壁垒的资产，这一点也很重要。

4.培养创新能力，瞬时竞争优势的核心。

在优势转瞬即逝的世界里，创新不可或缺。创新不是副业，也不是领导者的爱好或是一时流行的风尚，而是需要专业培养和管理的竞争力。如果想让创新获得正向的结果，就必须持久而系统地进行创新。

企业的领导者要为创新设立经常性预算，将创新融入优秀人才的职业发展规划中；要积极整合业务，达到创新与核心业务的平衡；还需要将创新融入企业流程中，保证重大事务的开展。

5.领导力和思维模式，优势转换的重要驱动力。

在瞬时竞争优势背景下，领导力的增强是促进企业从一种优势转变到另一种优势的重要驱动力，组织假设和领导思维自然与稳定时期有所不同。对领导者来说，具备找到实际信息、直面坏消息并设计有效应对方案的能力，非常关键。

事实证明，超凡增长企业往往善于发现战略机遇，并按部就班地开拓这些新的领域。而对于瞬时竞争优势导向型企业的领导者来说，绝对地坦诚，以及愿意接受“曾经成功过的模式也需要改变”这一观点至关重要。否认问题的存在只会浪费宝贵的时间。

6.个人影响，掌握瞬时竞争力迎接未来挑战。

在持续性优势主导的世界，你可以凭借一技之长规划职业道路，与公司维持相对较长的雇用关系，但在瞬时竞争优势背景下，这样的技能已不足以保障你的舒适生活、丰厚收入。那么，我们应该如何为未来做好准备？

竞争优势，关键在人。瞬时优势的一个意外结果就是，有技能、有能力帮助企业接连度过难关的人，得到的回报比以往更丰厚。在不久的将来，创业机会增加，职业变种增多，这意味着想在职场中小憩之人有更多的选择机会。更多的人有必要、也有很大机会获得技能和接受教育，以提高自身在瞬时优势经济中的工作效率。无论你喜欢与否，瞬时优势经济现在就与我们同在。

本文摘自《瞬时竞争力》一书，作者系哥伦比亚大学商学院管理学教授，长期致力于研究不确定时代下的企业战略。2013年度全球最具影响力50大商业思想家排行榜战略奖获得者。