美的智造：传统制造业的数字化转型

梁超 祝运海

美的是中国制造业企业转型升级的一个典型样本，也是中国制造走向中国智造的一个缩影。那么，美的究竟为什么要进行转型升级，它又是怎样规划并推进它的制造业转型之路的呢？

依靠低成本优势，中国制造业在过去三十年取得了极大的成功。但随着各种要素成本的上升以及全球经济的衰退，中国制造业的内外环境在过去几年发生了巨大的变化。制造业快速发展的传统模式已经失效，制造业转型的讨论成为热点话题。

制造业要转型，应该怎么转？1968年成立于中国广东的美的集团，是我国制造企业的一个典型代表。从最初的塑料生产到后来的家电生产商再到现在的拥有家电、机器人、智能供应链的科技集团，美的努力抓住了每个时间节点上的发展契机，一步一步在实现从中国制造到中国智造的转型之路上前行。

从营收规模来讲，美的已经成为中国最大的家电企业。但是，美的的转型并没有就此停止。2017年8月23日，在北滘总部媒体开放日上，美的再次更新了集团的战略定位，意图成为“全球领先的消费电器、暖通空调、机器人及自动化系统、智能供应链的科技集团”。

美的这些年的发展是中国制造业企业转型升级的一个典型样本，也是中国制造走向中国智造的一个缩影。那么，美的究竟为什么要进行转型升级，它又是怎样规划并推进它的制造业转型之路的呢？

美的简史

1968年，何享健带领一帮村民艰苦创业做塑料瓶盖的时候，他可能没有想到这个小作坊会在50年后发展成为中国乃至全球最大的家电企业之一。

从没有技术含量也没有广阔前景的塑料瓶盖为起点，美的尝试过生产不同的产品。1981年伴随着中国改革开放的浪潮，美的借助电风扇产品切入家电行业。在接下来30多年的时间里，美的逐渐成长为多产品、跨行业的世界性家电巨头。2017年7月20日，美的以年收入240.6亿美元登上世界财富500强排行榜的第450位，成为唯一一家进入财富500强排行榜的中国家电企业。

美的创始人何享健对人才十分重视，他曾说过宁愿放弃100万元销售收入，也绝不放过一个有用之才。美的集团现任董事长方洪波的成长历程就是被外界津津乐道的一个故事。方洪波最初进入美的时是美的集团的内刊编辑，后来经过多次轮岗、升职逐渐成为美的最优秀的职业经理人。2012年起何享健不再介入公司的日常经营决策，主动让贤给以方洪波为首的职业经理人团队。除了权力下放，美的也为职业经理人推出了股权激励计划。以方洪波为例，他是除了何享健家族以外持股最高的个人股东（何享健以美的控股有限公司持有美的集团股份34.71%，方洪波持股比例为 2.12%）。美的对人才的重视与放权不论在国有还是民营企业中都是比较罕见的。

在何享健正式退位前，方洪波已经带领着一个职业经理人团队将美的送进了高速增长的快车道。得益于中国经济长时间的高速成长，家电行业的代表企业如美的、格力和海尔都经历了长时间的繁荣期，销售额达到了千亿量级。

在行业快速发展的背景之下，新一代掌门人方洪波开始考虑美的的未来。2011年下半年，方洪波下定决心引导美的开始了从规模向效率的转型。这次转型被方洪波称为“壮士断腕：从2011年到2016年的五年时间里，美的关停了10多个生产基地，砍掉多个利润率低的产品，员工数量从近20万缩减到10万以内。

转型给美的经营业绩带来了巨大的冲击，2012年美的集团总体营收相比2011年大幅下滑了300亿元人民币。然而在短暂的阵痛之后，美的开始逐渐收获转型升级的成果。从2013年起，美的集团营收和利润恢复了稳定增长，并经受住了2015年家电行业整体萧条的冲击。美的集团总营收在2015年仅微跌2%，净利润则逆势增长21%。根据汤森路透发表的《2016全球创新报告》，美的排名家电领域机构创新首位以及厨房电器子领域亚洲机构创新首位。美的空调在2016年的市场占有率已经基本追上格力，形成了市场双寡头格局。在小家电和冰洗方面，美的电饭煲、电磁炉、压力锅、电水壶等产品更是占据了市场占有率的头名。

那么，在2011年行业形势一片大好的背景之下，美的在生产经营中究竟遇到了什么难题，从而促使方洪波痛下决心决定实施转型？美的又遵循了怎样的转型战略与道路，从而获得了今天的转型成果的呢？

盛世隐忧

21世纪的第一个十年是美的高速发展的十年。美的电器营业收入从2000年的88.1億元增长到2011年的931.1亿元，净利润（扣非）从2.66亿元增长到31.3亿元，增长规模超过十倍。美的用了十年的时间实现了从百亿级企业到千亿级企业的跨越，奠定了企业未来发展的规模基础。

2011年，家电市场销售十分火爆。从年初开始，市场订单如雪片飞来，应接不暇;等待拉货的车辆首尾相连，昼夜不息;工人过年不放假，必须加班加点。美的董事长方洪波说：“当时简直想把街上过路的人都拉过来干活”。

然而，在红红火火的盛世景象之下，美的头上却一直盘旋着一个挥之不去的阴影。虽然美的经营收入保持高速增长，但盈利水平却不容乐观。作为美的集团中的优质资产，美的电器的销售毛利率逐年下滑、扣非净利润率一直在不到4%的低水平下徘徊。2009～2011年间甚至出现了增收不增利的局面。

方洪波清醒的看到了这一点，察觉到了潜伏在企业内部的危机。2011年，在市场行情仍旧良好时，方洪波决定转型。他认为市场最疯狂的时候，一定也是变局的前夜。为了从根本上实现美的的可持续发展，方洪波提出了改变旧的发展模式，进行企业转型升级的思路。方洪波认为，只有尽早进行企业的转型升级，排除发展隐患，才是解决问题的根本。

转型战略

从2011年起，美的核心发展思路从规模导向转变为追求增长质量。美的转型升级围绕着“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴展开。在这一转型战略引导下，美的明确了“聚焦产业、做好产品、确保规模、改善盈利”四大核心工作。在加强产品研发、提升核心技术能力的基础上提升产品力及公司整体管控水平，推进“一个标准、一个体系、一个美的”的流程优化及制度建设，从而最终提高企业精细化管理水平与运营效率。

1、效率驱动

为了实现效率驱动的落地，美的在“自动化”和“IT系统”建设两个方面做了大量的工作。

自动化方面，美的通过应用机器人技术、智能设备等手段对原有生产线进行升级改造。通过提升效率，美的不但将员工总量从2011年的将近20万降低到2017年的不到10万人。同时在不新增生产线的情况下实现了产量提升。以空调业务为例，美的累计投入超过10亿元用于空调产品生产线的自动化改造。到2016年1月已达到机器人数量562台、平均自动化率16.9%，高于行业7%的平均自动化率。相应的，美的空调用工总数从2011年的峰值5万降至2015年的2.8万人，2018年继续减少到不足2万人。机器人数量则在2018年提升至约1500台，自动化率超过50%。

美的在过去的几年时间里关闭了十几个生产基地，同时还给政府7000亩土地。美的还计划进一步地提升制造效率，把使用的厂房面积在未来五年再减少三分之一。智能化改造对于美的不只是为了应对劳动力成本上升问题，也是为了打造柔性生产、高效运作的智能制造体系。机器换人只是这其中的第一步。

在IT系统建设方面，美的通过对企业经营管理各环节进行深入的价值分析来确定数字化项目的实施方案及步骤，首先实现数字透明、然后实现数字驱动。方洪波认为，可持续的卓越运营能力是美的的核心护城河之一。IT系统的建设最终的目的就是提升美的的运营能力。

为支撑“产品领先、效率驱动、全球经营”的战略转型，从2012-2015年，美的集团有针对性地启动了“632”信息化提升项目。“632”由6大运营系统（PLM、ERP、APS、MES、SRM、CRM）、3大管理平台（BI、FMS、HRMS）、2大技术平台（MIP、MDP）等十余个子项目组成。项目的核心就是智能精益工厂建设。项目从一开始就明确了“统一流程、统一数据、统一系统”构建内通外连的IT系统的工作目标。通过自动化、智能机器人、智能物流、移动大数据、物联网集成等关键技术的综合应用达到提升生产制造的信息化、精益化水平、缩短产品制造与交付周期、降低综合生产成本的目的。

IT系统辅助运营能力提升的一个典型例子就是美的“T+3”项目的实施。美的“T+3”项目的目的是将“用户订单接收、原料备货、工厂生产、发货销售”四个周期（T）打通，通过优化制造流程、升级制造设备和工艺、产供销联动逐步压缩供货时间，从而将每个周期压缩至3天甚至更短的时间。

在实现 T+3 模式之前，美的产品供货采用的是传统的大规模制造、大规模压货和大规模分销模式。这种模式中，工厂主导产品生产，生产出产品后压给渠道，然后再由渠道进行消化。这种产销模式的弊端显而易见——效率低、库存高，难以满足用户快速多变的多元化需求。

T+3与传统模式相比，供货周期的缩短尚在其次，最大的不同在于T+3模式是由客户订单驱动。“T+3”模式下的价值链由接收用户订单、原料備货、工厂生产、发货销售依次递进。通过在终端所呈现出来的用户需求信息来指引上端供应商、工厂生产、流通资源分配，减少货物流转等中间环节，从而将原来的备货式生产转变为订单式生产。

“T+3”模式可以通过产销双向考核来倒逼企业生产制造能力的提升，使价值链上的所有环节去适应消费者的需求，精简产品型号、扁平化渠道、加快库存周转、缩短交货周期，最终实现“按需生产”，从而提升企业的市场竞争力。

2、产品领先

以产品为核心，将产品领先放在首位是美的转型的另一个重要特点。产品领先就是要为用户提供更好的产品和服务，美的主要从几个方面入手提升产品的总体市场竞争力：优化原有产品结构，开发智能家居及智能装备产品。

美的首先砍掉了许多利润率低的产品，与此同时加强新产品的研发力度。为了做好产品研发，美的逐步建立起四级研发体系，在全球范围内布局了11个研发中心，分布在美国日本、德国、意大利、新加坡等国家，从组织到制度保证了对产品研发持续性、高强度的投入。2016年底，美的又投资30亿在顺德建立了全球创新中心，创新中心的中央研究院70%以上是具备硕博学历的科研人员，25%曾有海外经历。整个创新中心内有超过4000名研发技术人员，能够同时进行近千项研究。

数据显示，美的集团年均研发投入在40亿元左右，其中2016年一年投入研发费用60 亿元。2011年到2016年，美的研发费用总额达到200亿元人民币。为了保证在产品研发方面的投入，美的抵御住短期获利的诱惑。2011年6月之后，美的没有在国内投资一亩土地，也没有新建一条生产线。不仅如此，美的还归还了7000亩土地给各地政府。所有这些原本要用于固定资产投入的资源全部投在了研发和技术创新上来。

美的在研发方面的投入已经见到成效，美的每年新申请的专利数量近万件，在全国所有企业中排前十位。根据2016年发布的数据，全世界家电企业当中美的集团的专利申请数量排名第一。

3、全球经营

在内涵式发展的同时，美的也没有放弃外延式扩张的机会。美的认为，通过合作、并购等手段进行全球化拓展不仅能够扩大企业经营规模，同时也是提升企业核心能力的重要手段。美的多次利用资本的力量进行产业链纵向整合和横向并购，从而达到获取核心技术、扩张产品品类或打通市场渠道的目的。

早在1980年代后期，美的就以小家电的OEM作为国际化发展的第一步，积累了不少技术和管理经验。随后，美的开始采取合资、收购、参股等形式与国外一些技术领先、拥有当地渠道和品牌的企业展开广泛的合作。在一些区域市场逐渐站稳脚跟之后，美的开始以空调作为主打产品在海外市场建立自有品牌并实现供应链本土化，并推出了适应不同市场需求的小家电产品。1998年，为了获取空调压缩机技术，美的收购了东芝万家乐，成为当时中国市场上唯一拥有空调核心能力的厂商。2001年，美的收购了日本三洋的磁控管工厂，获得了微波炉领域的相关核心技术。2004年和2008年，美的收购了国内的荣事达和小天鹅，扩大了冰箱、洗衣机业务的市场占有率。随着国内家电市场的日渐饱和，美的进一步加大了海外兼并收购力度。仅2016年一年，美的就发起了三项跨国并购，总金额超过300亿元人民币：分别是东芝白电80.1%的股权，意大利中央空调品牌Clivet80%的股权以及库卡94.55%的股权收购。

转型成效

美的转型战略的重要目标之一就是提升企业运营效率，运营效率提升的结果集中体现在美的集团应收账款以及存货的相关数据上。通过观察美的集团的财务报表，我们可以看到美的运营效率的改善。虽然有着数次并购重组的影响，但从2012年开始，美的集团的存货周转、应收账款、营业周期等指标始终稳步提升。其中存货周转率从2012年的5.35次提升到2017年的8.01次;应收账款周转率从2012年的10.29次提升到2017年的15.54次;营业周期则从2012年的102.25天降低到2017年的68.12天，降幅接近35%。

与此同时，美的在产品领先方面的努力也见到了成效。2010年前后，美的集团总体的毛利率水平仅有17%左右。但经过产品结构的优化调整以及新产品研发力度的增强，美的集团的总体毛利率水平在2014年达到了25%，并且持续保持在这一较高水平之上。

效率的提升、产品结构的改善以及外部并购为美的的战略转型以及业绩增长提供了重要的支撑。伴随着美的战略转型的逐步深入，美的集团的整体经营业绩迅速增长。美的集团2017年的营业收入接近2500亿元人民币。更为难得的是，美的集团的净利润也实现了同步增长，2017年的净利润额超过170亿元人民币。这说明美的的业绩增长是有业绩支撑的良性增长。

美的、格力、海尔：中国家电制造业的转型探索

中国传统家电市场接近饱和已是不争的事实。面对行业天花板，家电企业新的机会主要来自于：1）转战海外市场，通过海外并购和开拓海外市场等方式来寻找新的规模扩张点;2）突破传统市场规模限制，从制造转向智造，探索智能家居、智能制造等新蓝海。面对转型升级的大势，许多家电制造业企业都投入了巨大的精力，试图从制造走向智造。

在市场竞争方面，格力和海尔仍然是美的目前的主要对手。截至2018年5月31日，美的集团的总市值为3487亿元人民币，格力电器的市值为2857亿元，青岛海尔的市值是1226亿元。美的集团的营收比格力电器高出1000亿元人民币，但市值差距却并不大。而营收超过格力电器的青岛海尔，市值则与美的集团及格力电器相差甚远。而就净利润而言，格力和美的相差不大，格力略多于美的，但海尔的净利润则远远不及美的和格力。在对家电行业企业的估值上，市场更加看重企业的盈利能力。从这个方面来看，海尔已经明显落后于格力和与美的。

通过观察行业内这三家代表企业美的、格力、海尔近几年的转型实践，能够发现他们在转型思路以及具体路径上的重大差别。

在国际化布局方面，海尔2016年打败美的、伊莱克斯以55.8亿美元斩获GE家电，拥有了GE家电全球物流分销资源和美国市场的零售网络。尽管海尔很早就作为中国企业“出海”代表在美国设厂，但是品牌影响力一直不及美国本土品牌。这一收购不仅使海尔获取了约20%的美国市场份额，同时获得了美国本土市场上的知名品牌。至此，海尔拥有了6大品牌，从高端的GE家电、卡萨帝到中端的海尔再到面对年轻用户的统帅，覆盖全球160个国家、108个制造工厂（海外54个）、10个研发中心，进一步铺开了国际化发展的范围。

美的在国际化布局方面也很积极。2016年，美的用32亿元人民币的代价收购了东芝白电业务，获取了日本市场和东芝相应的产品技术。然而东芝迄今为止仍处于亏损状态，2017年第一季度美的财报显示东芝亏损约1.88亿元，如何整合成功并让亏损老牌焕发活力是摆在美的面前的挑战。此外，美的还收购了意大利中央空调品牌Clivet80%的股权。此外，在2017年，美的又完成了对德国库卡机器人的收购，开始布局机器人产业。

商业模式方面，海尔侧重于利用互联网模式搭建企业内部的创新创业平台。张瑞敏的理念是围绕用户进行全流程价值链的重塑，促使海尔从“制造家电产品的传统企业”转型为“面向全社会创客孵化的平台”，利用互联网的方式为终端用户提供智慧家居解决方案。围绕着用户需求，海尔试图运用互联网连接、聚合、交互的商业模式来改造自身的管理架构、生产流程与供应链上下游。海尔的互联工厂C2M模式，强调大规模定制下的用户体验与连接，从产品的创意研发到生产物流，全程用户可视可交互。海尔的在线众创社区众创汇，鼓励用户自主创造个性化需求。而CosmoPlat平台，通过互联网连接更多创客、技术与资源供应商，服务于海尔的大规模定制模式。

相比之下，格力则更加倾向于通过自主研发掌握核心技术，在国际化及并购方面并没有太多的动作。格力主要围绕着机器人和精密机床两大方向进行自主研发，希望从单纯的家电制造行业向新能源行业及装备制造产业拓展。机器人方面格力目前已经完成了从核心零部件到机器人本体再到下游集成应用的整个研发过程。从2013年开始，格力自主研发的工业机器人等智能装备实现小规模外销。截止2016年底，外销设备产值超过了10亿元人民币。除了机器人，格力也在数控机床方面进行了大量的研发投入。董明珠的期望是未来格力可以在智能制造装备上闯出一片市场。董明珠表示，“所有的机器人，支撑运作的核心技术都是我们自己研发的，格力将会坚持走自主创新的道路。”

与格力和海尔相比，美的转型升级的手段显得更加灵活与多样化。首先，美的并不过分拘泥于自主研发核心技术。在机会出现的时候，美的会毫不犹豫地展开与外部公司的合作甚至是直接并购。以在机器人产业的布局为例，美的围绕着机器人产业链进行了多次收购和合作。美的收购了国内的机器人公司埃夫特，并与日本安川共同设立了合资公司。2017年，美的又收购了世界领先的机器人企业库卡，这标志着美的在智能制造方面的战略布局到了一个新的阶段。

在企业自身能力的提升上，美的的思路也有独到之处。到目前为止美的的企业转型不仅仅是以技术驱动，强调科技创新，“企业总体效率”的提升也是转型的核心。以效率和成本为出发点，优化、整合企业内外部资源，最终实现提升在企业综合成本降低前提下市场竞争力及用户满意度的提升。

未来挑战：转型驶入深水区

美的的数字化转型正是着眼于提升效率并且取得了良好的效果。2011年到2017年，美的用六年的时间基本完成了从规模为先向质量效率为先的转型。转型的成果集中体现在经营业绩上。2017年美的营业收入、净利润分别达到2419亿元和186亿元人民币。

转型升级给美的带来了“量增利涨”的丰收局面，但美的并没有就此止步。2017年起，美的集团又开始了新的战略转型历程，意圖成为一家集智能家电、自动化生产、供应链于一体的全产业链国际化科技集团。美的集团的新转型基于这样的逻辑和思路：首先，基于制造产业的根基，借助互联网、智能化等工具，让美的从家电制造行业进入位于产业链上游的机器人、自动化等领域，并通过并购、合作等手段掌握上游核心资源;其次，将内部供应链进行智能改造后打造成为开放兼容的智慧供应链，联合美的上下游的供应商、经销商等相关实体共同满足最终用户的需求，更好地打通和拉近企业与市场、用户的距离。

从最熟悉的家电制造行业，跨入陌生的机器人、智能供应链等新行业领域，美的集团需要重新规划新的发展道路，建立起新的核心竞争力。但是，这一次的转型不再是发展一个或几个新的家电业务品类，而是另起炉灶，面对全球市场寻找新的发展道路。这也就意味着，美的过去在中国家电行业积累的资源和经验，只能借鉴和利用，而不再能直接复制和扩张。

更为重要的是，美的过去的转型与发展更多地是站在模仿者或追赶者的地位，美的前方往往有一个或几个可供模仿或追赶的标杆。但是随着自身规模的壮大以及能力的提升，美的经成为产业竞争赛道上的领跑者。美的不但失去了可供借鉴的对象，反而需要承担起不断开拓探索的任务。美的已经驶入转型升级的深水区！

梁超：长江商学院教授

祝运海：长江商学院案例研究员