破解企业数字化增长难题的锦囊妙计：知己知彼与和而不同

李平 竺家哲 周是今

中国优秀企业经验表明，不能让缺乏全局观念的人主导变革，也不能让缺乏一线业务成功实践的人负责变革。以此类推，不能让缺乏“和而不同”理念（与全局观念相关）的人主导数字化转型，也不能让缺乏“知己知彼”能力（与业务实践相关）的人负责数字化转型，否则无法最终实现数字化增长。

随着VUCA（复杂、多变、模糊且充满不确定性）时代的到来，全球经济动荡加剧，国际局势变化迅速，贸易摩擦频频发生，但同时也充满“创造性摧毁”（creative destruction）的创业与创新机会。在此背景下，企业需要有更强与全新的动态能力应对各种挑战，以及识别并抓住独特机会，而动态能力的核心要素正是知识学习。正如《人类简史》作者赫拉利所言，这个世界缺乏的不是能源，而是能够驾驭并转换符合我们所需的知识。VUCA环境日益加速与知识学习日益重要目前集中反映在经济数字化过程之中。在此过程中，信息技术和互联网的快速发展为数字化经济时代及企业数字化转型提供了技术基础，而越来越多的企业也将数字化转型作为应对环境变化、提升自身能力的重要手段。我们认为，企业数字化转型的最大挑战正是如何将数据持续转换成企业所需知识，也就是获取并更新企业在数字化方面的独特动态能力，以此取得企业数字化增长的效果。换言之，企业数字化转型是企业数字化增长的手段，而后者也正是前者的目的。

数字经济和企业数字化转型

数字经济是继农业经济、工业经济之后的新经济形态。2018中国数字经济发展报告将数字经济定义为：“以使用数字化知识和信息作为关键生产要素、以数字技术创新为核心驱动力，以现代信息网络作为重要载体、通过数字技术与实体经济深度融合，不断提高传统产业数字化、智能化水平，加速重构经济发展与政治治理模式的新经济形态。”

信息科技和互联网的发展是数字经济得以发展的基础。我们以信息化及互联网发展历程为主线，可将数字经济依据经济数字化程度分为以下四个阶段：

1. 前数字化（上世纪中叶-1993）： 信息化表现为以计算、通讯和控制应用为主要特征。

2. 数字化1.0 （1993-2010）： 以互联网应用为主，信息化进入了以人与物互联互动为主要特征的阶段，主要形态是电子商务。

3. 数字化2.0 （2010-2016）： 以移动互联网应用为主，以平台为载体，以数据为驱动，表现为互联网+， 万联网/物联网初步兴起。

4. 数字化3.0 （2016-至今）： 进入后移动互联网ABC时代（人工智能AI，大数据Big Data，云Cloud Computing）， 在人工智能、机器学习、大数据、算法、云计算、边缘计算、移动互联网、工业互联网、物联网、万联网等集群突破、融合应用基础上，人工智能技术实现重大突破，高度数据化之后的信息化进入了以新一代人工智能技术为主要特征的初步智能化阶段，尤其是在智能制造方面。

在数字经济蓬勃发展的背景下，企业为了降低成本，提升效率，寻求新的业务模式，在行业数字化的整体升级趋势中保持竞争力，同样要进行数字化转型。企业的数字化转型是实现企业价值创造和融合创新的必要手段，而其过程也不是IT系统或信息系统的简单升级，而是IT、OT （运营科技operation technology）、CT （通讯技术communication technology）的等各个方面全方位整合。具体而言，要实现数字化转型，企业需重新审视并整合自身的数字资源，通过将多种数字技术与企业自身的商业模式进行深度融合，进而重构企业的商业模式。简而言之，在数字经济大背景下企业数字化转型的最终结果一定会带来商业模式的调整与变革。

企业数字化转型之困

如同狄更斯《双城记》所描述的当年英国社会转型的情况那样，目前数字经济时代的到来，既是许多企业的希望之春，也是很多企业的失望之冬。一方面，国内数字经济发展迅速，正如毕马威在其报告《中国城市数字经济白皮书（2018）》中指出，预计到2030年中国数字经济占GDP比重将达77%。因此，中国很多企业清楚数字化转型是大势所趋，对拥抱数字化智能化怀有热忱。但另一方面，数字化转型前期需要充分的准备和投入，效益难以短时间内显现，增长又充满不确定性。企业知道要转型，但是却不知道怎么下手。时下大量企业都在讨论数字化转型，但是成功地整合企业数据资源并最终成功转型的企业却凤毛麟角。2018年9月国际咨询公司埃森哲与国家工业信息安全发展研究中心的中国企业数字转型指数显示，目前只有7%的中国企业数字转型成效显著，这些成功转型的企业相比其他企业而言，从2014到2017这三年里拥有5.5倍的营业收入复合增长率。

具体到数字化转型的方法，中国大多数企业面临着“小马过河”的困境。一方面来看，企业数字化转型过程纷繁复杂，很多企业不知道从何着手;另一方面，一些企业追求“数字时尚”而缺乏对“数字内涵”的理解，在数字化转型中将概念泛化，无论是更新部分系统数据或是升级了某个IT软件，通通冠以数字化转型之名，导致数字化转型的成果缺乏明确理解。为了帮助中国企业有效实现数字化转型，我们从战略和战术两大方面来分析企业数字化轉型过程中的关键挑战与常见误区。

战略方面的关键挑战与常见误区

缺乏顶层重视

数字化转型是企业发展的手段，而数字化转型的真正目的在于推动企业向更为先进的商业模式的转变。通常情况下，一家成功的企业比较难有主动变革的积极性。如果一家企业经营良好，待在舒适区的人会倾向于抗拒变革。战略上，企业的原有模式与新技术容易产生观念冲突。即便存在外界挑战与变化，成功企业通常会努力增加已取得成功的业务的投资，一定程度上忽视甚至不愿意承认经营环境的变化。等到业绩下滑，再来启动变革，其实已经错过了最佳时机。因此，数字化转型作为一场自上而下的变革，势必需要企业顶层领导人的理解、同意、支持和着力推动。也只有强大的领导力推动，才能充分调动组织资源，克服转型过程中的各种障碍。

如前文所述，由于对数字化转型的理解存在误区——将数字化转型面临的困难与采用一个新的ERP/CRM/OA系统所需要的资源等同;很多企业的数字化转型通常由IT部门主导，或者制定CIO成为数字化转型的负责人。这种认知偏差导致的错误战略决策会在很大程度上影响企业数字化转型的方向和进程。数字化转型的业务内涵比信息化更丰富、业务影响比信息化更深远，同时需要调动的部门协同与资源共享也比信息化更广泛，要真正协同企业整体资源，实现数字化的战略目标，我们强调数字化转型必须是企业一把手CEO的核心工程。

高层理解偏差

企业数字化转型的最终目标是商业模式的变革，涉及到企业的各个环节的协同，不是一套数字化方案的完成就标志着转型的成功。如果企业领导者不能在管理层面上理解数字转型，就会阻碍数字转型真正实现其价值。数字化转型需将部门间的仓筒式“数据孤岛”现象逐步消除，将企业各个部门所有资源数据变成一个协同合作的整体，在这过程中科技固然很重要，但实现各部门间的协同往往是最难的部分。万科高级副总裁孙嘉也曾表示在做“沃土计划”（万科数字化转型）时发现最难的正是如何让集团内各部门之间进行协同配合。这需要顶层在数字化进程中采用新的管理逻辑，调整组织构架，让企业的思维配合新兴科技带来的改变，尤其是行业颠覆性巨变。

总之，传统企业自身的数字能力通常还处于初级状态。因此，企业的数字化转型任重道远，更加需要顶层的管理智慧来配合带动数字化转型进程。由于未来形态是一个生态型社会，企业需要借用数字化转型的机遇将自身塑造成一个既稳定又可以灵活变动的生态型企业，让自己的产品和服务与未来商业大生态系统高度匹配融合。

战术方面的关键挑战与常见误区

全面出击与各个击破

企业试图的全面数字化往往容易因为巨大的协同成本而导致失败。很多企业一开始进行数字化转型就渴望一步到位，通常的理想是将企业所有资源和业务都数据化到一个大平台，采取一刀切的方式，一次性完成从旧机器时代到数字经济的变革。这是一个现存的普遍性误区或陷阱。然而，相反的误区或陷阱同样存在，其特征表现为企业基层分头各自小规模试点之后无法实现企业整体层级与行业整体层级的全面转型。国际咨询公司麦肯锡2018年有关调研报告发现，70%以上企业存在此类问题。虽然企业数字化转型的确是一场长期战役，不能一蹴而就，但也需要某些方面的顶层设计与协调，包括点线转换，线链整合。因此，最为现实有效的方式就是平常小步快跑为主，加上偶尔大步跳跃为輔。这正是作为中国传统哲学核心理念的阴阳平衡思维模式在数字化转型领域的应用，也与詹姆斯·马奇教授有关激进式探索与渐进式应用两手兼顾的思路不谋而合（请见本刊2016年第5期）。

一方面，通过累积小胜与中胜的方式成就大胜，而不能抱着一蹴而就，毕其功于一役的心态，以孤注一掷方式将企业所有资源投入单一思路。积小胜与中胜的方式有利于在VUCA条件下快速迭代试错，避免全军覆灭。此外，积小胜与中胜的方式也有利于企业内部逐步达成共识，因为任何重大变革转型都不可能一夜完成，而是需要时间的磨合。最后，积小胜与中胜的方式还有利于避免将有限资源一次性分散到太多环节，从而导致资源投入的分散而无法形成有效的价值回馈。一个典型的例子是英国BBC在2007年启动的面向数字媒体内容的数字化转型项目，因为项目过于复杂且没有分步计划，由于涉及到太多部门无法协同，最终导致项目的失败。

另一方面，面对数字化转型这类革命性重大改革，小打小闹的有限改良也有许多问题，包括企业基层分头各自小规模试点之后无法实现企业整体层级与行业整体层级的全面转型。例如，华为与美的等企业汲取其他企业失败的教训，决定放弃逐步替换信息系统的方式，转而采用从顶层业务流程设计到系统架构全面重构切换的方式。同时，虽然美的具有高度多元化特征，其各自业务运营模式与流程差距很大，美的依然采取和而不同的阴阳平衡方针，即80%的方面与程度以统一为主，20%的方面与程度以差异为主，兼顾整合一致与灵活变化两大目标维度。

为了避免出现以上问题，每个企业都应该充分审视企业所在行业的特色，并结合企业自身的业务模式，慎重选择数字化转型的总体目标以及首要切入点，还要考虑区分不同阶段。转型切入点需要从业务链中去选择具体场景，并预设清晰可测量的价值创造结果。在一个环节迅速取得初期阶段成果之后，企业就会有信心和动力在价值链上下游分阶段推广，从而逐步并全面地完成数字化转型。这种转型方式类似中国从1978年开始以改革开放为主题的社会经济转型，尤其是此社会经济转型一直采用被我们称之为“多点平行试错”的方式，即在不同情景下同时平行开展试点，并尽快聚焦总结多点试错的成功经验，然后将发现的成功经验在全国范围推广。换言之，数字化转型既需要多点试错，也需要整体协调。此外，企业必须摆脱只有成熟的模式才能采用的旧式思维，因此数字化转型需要迭代，绝少在投入应用之初就具备成熟功能。企业需要具备从试错中学习的态度，将错误转为新知的来源，减少对犯错的担忧。

过度依赖数字技术

在数字化转型过程中，很多传统行业企业会太关注数字技术，认为数字化转型的关键就是技术，只要能引进可能多的数字化技术就能保证转型取得成功，甚至有的企业抛弃自己原本的业务，试图掌握颠覆性技术踏足科技产业，认为掌握了颠覆性技术就是数字化转型成功的关键，但这是本末倒置。数字化转型是需要企业通过借力数字技术打通企业的采购、生产、营销、财务、人力资源、客户资源管理等环节，但最终实现的是商业模式的转变，为用户创造价值模式的转变。数字科技是转型的工具或方法，也不能“包治百病”，更不是目的本身。

如上所述，我们的确应该区分工具与目标，即术与道的区别，也要区别“全面出击”与“各个击破”的区别，但此类区别只是相对而言，因为悖论双方既相克，又相生，因而不能采用机械式“非此即彼”的绝对化形式逻辑思维模式，而应采取阴阳平衡思维模式。具体而言，数字技术作为工具虽然必要，也很重要，但它不是充分条件，更不能用它替代它所服务的数字化转型目标，即将数字技术应用于商业模式的转型。

最后，数字化转型的下一步就是人工智能、大数据、云计算等技术所引领的智能数字化，但企业要根植于自己业务需求，不能舍本逐末，为了数字化而数字化。换言之，业务数字化是手段，而数字业务化才是目的！总之，数字化技术不囿于IT领域，其应用几乎涉及企业价值链的所有部分。

闭门造车

很多企业在数字化转型过程中只关注于企业内部而忽视了与外部的协同，孤军奋战于数字化转型，这不仅仅会降低数字化转型的产出效率，同时也会影响数字化转型的落地。企业数字化转型包含各个环节，企业很难单独完成。有的企业花了大量时间和精力去自己开发系统数字流程却没有很好的效果，得不偿失。企业数字化转型离不开相关服务商及科技公司的辅助。科技公司能够为企业数字化转型提供咨询、构架设计、信息系统、平台及人才方面的支持，而企业掌握了知识诀窍（know-how）， 数字化进程中需要专业和技术的结合，才能为设计出适合企业本身的数字化方案。

数字化增长的锦囊妙计：

阴阳平衡的中庸之道

所谓“太阳底下无新事”，数字化转型面临的独特挑战与其解决方案并不完全陌生。数字化转型固然是新时代带给企业的新型挑战，但我们依然可从中国传统哲学之中汲取精华，指导企业应对数字经济。我们建议进行数字化转型的企业努力遵循来自中国阴阳平衡思维模式的两个基本原则，即“知己知彼”与“和而不同”。这两个原则可被视为中国传统哲学在数字化转型领域的两大具体应用，具体包括实体业务（例如线上业务）与虚拟业务（例如线上业务）之间的平衡;数字化职能的“虚”（例如充当业务的顾问）与“实”（例如负责数字化举措落地执行）之间的平衡;“云”与“端”之间的平衡;“人”与“物”之间的平衡;标准模块化与柔性定制化之间的平衡等等。

知己知彼：戰略判断与战略布局

知己：企业需要了解自己

“认识你自己”这句刻在希腊圣城德尔菲神殿上的著名箴言不仅仅可以适用于个人，这也是每个企业在数字化转型前应该对自己提的问题。每个企业所在的行业、内外部环境、愿景和目标都不一样，希望通过数字化转型达成的目标——即理想的在数字经济下的新商业模式——也大相径庭。在数字化转型过程中，企业只有充分了解自身的需求，才能更好的通过数字化转型为自己赋能。

行业间的差异会导致不同行业在数字化经济中采取不同的节奏和转变模式。比如互联网行业的信息化和数字化体系基础相对成熟，依托于互联网和信息科技，多数企业已形成了相对完善的以科技和数据为核心的数字化体系;一般零售业企业在电子商务的影响下，较早的体验了数字化经济的模式和规则，大量互联网企业参与了行业竞争，新零售概念也已大行其道。相较而言，处于产业链上游的制造业受数字经济的影响相对较迟，近两年开始有制造业企业开始尝试数字化转型，转变制造模式，以响应数字经济中用户至上的核心理念。每个产业有自身的特点，与数字经济的融合模式也各不相同。企业决不能将某一特定行业的数字化转型模式作为放之四海而皆准的万灵药直接生搬硬套，而不去思考产业业务的特点和根本痛点，这种数字化转型的结果往往不能令人满意。

即便在同一行业内，企业的情况又因为企业规模、组织架构、人员结构、业务内容和在市场中定位的差异而千差万别。各家企业要选择适合的数字化转型切入点，而找到合适的切入点则有赖于领导层在企业进行数字化转型前，需要对企业自身每个切面有细致的解读，对每个细胞都有清楚的透视。例如，身处于汽车制造业的东风小康，在数字化转型前明确了第一阶段的数字化转型目标是匹配到公司智能电动汽车的全球布局战略。小康基于公司的全球化战略，认为首先应该打造统一的职能平台，而其中对全球人才的管理是最关键的因素，因此人力资源职能部门是在横向打通各职能平台的策略上最基础的第一环。对索菲亚家居而言，其最终销售90%都来自于门店，进一步提升企业服务的关键是对客户的需求做出更快速、精准的反应。因此，索菲亚家居数字化转型的关键将现有供应链变得更为“柔性”。所以，索菲亚家居的数字化转型第一步就是专注于对前端门店客户的需求进行数字化，并建立快速反馈需求的信息路径。所以不同的企业要根据自己的行业和企业特点来寻找数字化转型的切入点。

知彼：了解环境、客户和伙伴

除了“知己”之外，要实现成功的数字化转型，企业还要有“知彼”的能力。在数字化转型中，这个“彼”首先是外部环境，尤其是外部环境的变化趋势，其中包括数字化转型的必要性与可行性。企业需要了解为何需要数字经济，为何需要数字化转型。数字化转型不是向互联网企业转型，也不是简单集合一些人工智能、大数据、云平台、区块链等新兴概念就可以成功。数字化转型是对企业整个业务模式、组织模式、商业模式的改变及最终的颠覆。数字市场中，数据无时无刻在不断地被创造复制，市场的细分更加复杂，变化也更加迅速，这也要求企业面对市场和消费者有更加灵敏的反应度。而数字化转型就是帮助企业具备敏捷性，具备这种能力和思维，最终来创造价值。数字化转型不仅仅是技术发展的要求，更是以创造价值为导向的市场发展所致。

市场发展对数字化转型的独特要求反映在企业需要全面而深刻地了解消费者，尤其是在大规模定制方面。数字经济时代条件下客户的重要性被极大提高。企业一方面需要面对客户更多的个性化需求，通过定制化和更精准化的服务进一步为客户提供，另一方面需要对不同客户的需求进行挖掘、分析、整合，找到共性需求，为企业下一阶段创新提供依据。这些需求需要企业有强大的数据化能力与分析能力，也有打造柔性供应链和精益创新的能力，而这些能力都要求企业完成数字化转型。

在认识数字化转型的必要性之后，企业还要清楚对数字伙伴的了解与选择。目前，市场上有许多为数字化转型提供服务的企业：从知名大型企业如华为、阿里、腾讯、百度、京东等，到专注于做人工智能、大数据、云计算、区块链的各种初创企业，琳琅满目。事实上，每家公司的科技优势和擅长的业务领域都不尽相同，积累的行业经验和每个行业掌握的知识诀窍程度也大相径庭。有些公司针对的是大型企业集团的数字化转型，而有的科技公司则提供了专门为中小企业打造的技术方案，例如华为2018年10月推出的AI开发平台ModelArts面对更多中小人工智能领域的开发者。企业要在明确自身数字化转型目标（知己）的基础上选择适合自己的数字合作伙伴（知彼），从而确保数字化转型能顺利执行。需要特别指出，数字科技企业与实体产业企业需要密切合作，共建产业或工业互联网，或物联网与万联网，不仅仅是因为B2B业务与B2C业务有着天壤之别，更是因为消费互联网所获取的交易信息与物联网与万联网通过硬件采集的客户使用行为数据具有巨大的价值差别（参考本刊2019年第3期相关文章）。例如，一些电气设施公司开始提供智能互联家居系统，有效利用实体和数字化的双重优势。虽然谷歌和亚马逊等科技公司也进入了智能家居设备市场，但电气设施公司的优势在于它们拥有实体经济能力，因此获得客户对实体专业人士的信任。对彼此优势不够深刻了解正是困扰企业数字化的核心痛点，因此需要实体企业与科技企业的深入合作。这一思路可被视为“开放式创新”（open innovation）理念在数字化转型方面的具体体现。

最后，企业的竞争对手也是需要纳入“知彼”范畴的重要对象。同行们采用了什么样的数字化转型方案，选取了什么样的合作伙伴，执行过程中遇到了怎样的问题和挑战，这些信息既有助于企业拓宽视野，在同行经验基础上做出更完善的决策，从而建立后发优势;也有助于企业避免同类错误，节约转型成本。对于中国企业而言，他们除了需要向国内其他企业学习，更要向西方国家的先进企业学习，兼容并蓄，成为集大成者。总之，知己知彼可以有效地推动企业通过业务数字化实现数字业务化，以此持续强化企业的动态能力。

和而不同：组织架构与生态系统

企业内部“三台组织构架”

数字经济给企业带来的重大挑战之一，是如何在保持规模效应的同时，尽可能的提高企业的灵活性，从而应对更快速变化的市场需求和技术升级节奏。为了应对这一挑战，企业需要在数字化转型中完成管理思维和管理模式的升级，构建兼具稳定性与敏捷性的新型组织架构。这也符合阴阳平衡思维模式。

我们认为，基于“和而不同”原则建立的“三台架构”能够较好地满足企业在数字经济时代的独特需求。“三台架构”具体指的是符合生态系统条件的新型组织形态具有的三大组成部分：（1）面对目前短期目标的灵活型“前台”;（2）面对链接短期与长期的中期目标（兼顾平衡短期与长期的中期目标）的稳定型“中台”;（3）面对未来长期目标的灵活与稳定兼顾型“后台”。需要指出，“三台架构”符合“和而不同”原则，以此指导构建兼具稳定性与敏捷性的新型生态型组织（参考本刊2019年第3期相关文章）。生态系统具有符合阴阳平衡思维模式的特征，即生态系统成员各自具有自组织能力，同时高度相互依赖，共同演化共生。

“前台”以“不同”为主。数字经济条件下，市场进入高度VUCA环境，主要表现为客户具体需求内容越来越趋向差异化和个性化，而且变化加速，不确定性呈几何倍数增长，因此要求企业必须变得高度灵活敏捷。这就是前台的核心功能与任务，即面对多元“不同”的定制性客户服务业务。业务单元个体规模小、业务单元总体数量大是前台（小前端）的特色，是敏捷性要求最高的业务部门，近距离接触和服务需要高度定制化的客户。前台是生态系统中的自组织业务单元，是专精于具体细分市场的领先者。例如，海尔“小微团队”，以及华为的“铁三角”就是前台的典型形态，直接面对客户，并具有高度自主权和决策权，以高度敏捷性面对客户的定制化“不同”需求。

需要更敏捷的架构，组建内部小分队，既具备项目所需能力，也有决策权，全程跟进项目。尽管小分队是一个团队，但和多数大公司团队不同，它们就像创业者一样，有条件快速解决关键问题。员工不再是监管各项职能和公司损益的“产品拥有者”，而是项目经理，负责设计顾客旅程。这一转变鼓励员工像简化版CEO一样工作，对外关注顾客问题，对内跨部门运作，给出解决方案。

总之，前台主要负责在数字经济中应对市场需求的极速变化与高度不确定，灵活应用现有资源，“以变应变”。此外，前台也要负责产品/服务的快速迭代试错。

“中台”以“和”为主。数字经济中，数据智能具有高度“复用性”，尤其是采用高度共享的IT技术（例如人工智能、大数据、云计算等）开展完全不同的业务（比如云计算能力既可以支持智慧汽车的发展，又可以支持无人超市的发展），因此要求数字处理能力的标准化与模块化，即中台的核心功能与任务，也就是“和”的内容。个体单元规模大、总体单元数量少的赋能性平台就是中台（大平台）的特色。中台是敏捷性要求适中的战术性应用部门，尤其是连接众多事业部为眼前客户提供统一支撑性赋能的“平台”服务，实现数据在企業所有业务部门之间的透明流动。

中台的核心功能就是面对市场需求的极速变化与高度不确定，对现有资源进行高效率的集中统一应用，逐步改良，采用标准化与模块化（类似多元丰富的积木集群）方式，提供“和”的平台，以实现高度共享规模效应。换言之，中台以不变应对万变。例如，阿里巴巴早在2015年就进行了组织架构调整，将搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部拎出来组成中台事业群。这些技术、数据等资源与能力的支持有关“和”的因素，强调资源整合、能力沉淀的平台体系，为前台定制业务提供赋能支撑。这就“让听见炮火的人呼唤炮火”成为可能。

总之，前台和中台的界面链接是“和而不同”理念的现实应用。例如，互联网服饰品牌韩都衣舍的快速崛起，得益于它的“小组制”与强大的企业支撑平台相结合的组织创新模式。几百个小组同时运作，快速面对不同消费者需求及变化，每年开发出的服装款式多达3万种，超过了国际知名快时尚品牌Zara的历史开发记录。这些所有前端的快速变化信息与大量数据资源在高效中台上实现“将相和”。与此类似，万科也努力寻求数字化转型的平衡之处，既能保留自由灵活的文化氛围（主要体现在前台），同时强化统一稳定的操作执行力（主要体现在中台）。

“后台”兼顾“不同”与“和”。后台是为企业内部的“和而不同”组织架构所负责的眼前战术任务提供长期导向的战略保障，是相对独立而稳定的大后方。各自单元规模居中、总体单元数量也居中是后台的特色，是敏捷性要求最低的部门，主要负责高度前瞻性的基础研发、未来市场培育（包括商业趋势分析、长期市场预测）、战略智库（负责长期战略设计与布局），以及企业文化传承与领导力培养等四项长期任务。需要特别指出，以上四大长期战略性任务几乎被所有关于中台或三台的探讨所忽略，尤其是绝大多数探讨误将中台的职能部门（例如财务，人力，资管，合规等）视为后台。这是大错特错，因为这些职能部门完全可以实现标准化与模块化，而且兼顾平衡短期与长期导向，与后台的基本功能毫无关系！后台是生态系统的核心设计者与协调者。在后台负责长期型战略指导基础之上，前台的“不同”与中台的“和”才能有效协调起来。后台在提供稳定性的基础上同时，可以根据商业趋势分析和长期市场预测及时地调整“和”与“不同”的因素和机制，以此构建丰富的生态系统。

总之，与前台密切相关的数字技术主要用于营销等贴近客户的环节，需要高度敏捷，富有弹性的响应与迭代能力;与中台密切相关的数字技术则关心供应链与销售渠道等方面的管理效率，还包括财务、人力、资管、合规等职能部门的稳定与安全，因此需要较高的成熟度，具备能够标准化共享的规模效应;与后台密切相关的数字技术主要体现在为富有高度前瞻性的长期战略布局提供总体趋势预测。

“和而不同”与企业外部战略伙伴的选择

三台组织构架为企业对数字化转型中的敏捷性要求提供了组织架构和战略管理的方法论，但是我们需要意识到，企业数字化转型离不开数字科技升级。不论是前台的客户端数据收集，中台的大数据分析平台支撑，还是后台的数据导向的战略预测，都离不开企业的具体数字化技术升级。科技公司能够为企业数字化转型提供咨询、构架设计、信息系统及人才等方面的支持。而挑选数字化合作对象选择公司数字化升级的方案，我们也要本着“和而不同”的原则。

数字公司往往有比较丰富的帮助实体企业数字化转型的经验、软件科技、数字化升级模型。在与数字科技公司的合作中，实体企业要在“知己知彼”的基础上进行公司的选择，项目的选择和方案的选择，而这些选择也要在“和而不同”原则指导下完成。很多科技公司因为业务的积累，有很多各行业类型的模式化方案，选择相对应行业企业类型的方案就是“求和”部分。但是，统一模式不一定适合自己企业，每个企业都有自己的资源情况、信息化基础、组织架构等特点，因此“不同”的数字化定制对实体企业来说就是“最后的一公里”。正是这最后一公里能才让数字化转型为实体企业释放出最大的价值。适合实体企业的综合数字化方案必定是在“和而不同”的基础上与数字科技公司，甚至其他公司（例如咨询公司）协作的成果。例如，万科在做数字化转型的“沃土计划”时，在选择哪家数字伙伴公司帮助搭建整体IT架构的问题上，就对阿里、IBM、华为进行过“和而不同”原则指导下的详细对比，例如阿里会让万科更加互联网化，但IBM与华为更有传统制造企业的基因。最终，万科决定选择了更懂大型制造企业数字化转型的IBM （这就是“和”）。最后，在整个沃土计划中，除了IBM负责整体的IT架构设计和系统实施，万科还选了阿里云、华为、微软、SAP这些公司分别为万科提供公有云、智慧园区PAAS平台、AI、ERP软件支持;后者就是“不同”原则的灵活运用。总之，数字化转型不能脱离实体业务的独特需求，因此不能简单照搬科技企业的模式与方案。

一个有趣现象值得特别关注：数字化转型有时涉及企业跨界并购，而最为有效的并购整合模式就是我们称之为“隐形整合”的模式（invisible-touch model）。具体而言，明智的企业希望能与被并购对象建立强度适中的混合关系： 可以向被并购对象学习并找到协同效应，但又不至于摧毁被并购对象的原有独特企业文化。因此，即便收购了其他企业，也会允许它们以相对独立自主的方式长期运营。为了保证“隐形整合”模式长期持续，一些企业设计了“守护天使”机制，其核心任务就是充分利用并购双方的独特优势：努力维护被并购对象的独特文化（从而激励多数人才留在公司），保护被并购对象不受母公司官僚体系和汇报机制的损害;同时将母公司使命融入其中，帮助母公司充分利用被并购对象独有的敏捷性和快速试错迭代性。“隐形整合”模式与“守护天使”机制也体现了“和而不同”的原则。

最后需要特别指出，对于企业数字化转型与企业数字化增长而言，最为核心的要素不是技术，而是领导人选。中国优秀企业经验表明，不能让缺乏全局观念的人主导变革，也不能让缺乏一线业务成功实践的人负责变革。以此类推，我们认为，不能让缺乏“和而不同”理念（与全局观念相关）的人主导数字化转型与企业数字化增长，也不能让缺乏“知己知彼”能力（与业务实践相关）的人负责数字化转型与企业数字化增长。

注：国家自然科学基金重点资助项目（71732007）

李平：美国创新领导力中心大中华区研究总监/宁波诺丁汉大学李达三首席教授

竺家哲：寧波诺丁汉大学博士生

周是今：宁波诺丁汉大学助理教授