企业走向新的数字化之路

新的数字化之路本身并不是企业最终的目的地，也没有改变企业的本质，它是引导企业实现应有经济规律过程中的一个必经的阶段，与以往的企业数字化（digitized）以对内“提升效率，降低成本”为主不同的是，新的数字化（digital）转移到了对外“实现用户的需求”，带来的价值就是：拓展企业业务，增长企业收入。

企业数字化中的“数字化”一词，对应着两个不同的英文单词：“digitized ”和“digital”。前者的含义主要是“数字化的过程”，当然，有“过程”也就有过程中产生的结果，即“系统架构”;后者则主要是指“数字化的状态”，同理，有“状态”也就有状态中体现的“核心价值”。“数字化的过程（digitized）”和“数字化的状态（digital）”也分别代表了企业数字化的新、老之路。

企业数字化新、老之路的目标

数字化（digitized）就是多年来企业开展的信息化建设工作，企业信息系统的一般概念架构如图1 所示，即通过建设ERP（企业资源计划系统）优化、整合企业的业务流程，通过建设SCM（供应链管理系统）使得企业与上、下游共享信息等资源以减少库存，通过运用CRM（客户关系管理系统）以将企业有限的资源投入给最有价值的客户，通过实施MES（制造执行系统）及时掌握生产运营过程中的各种基础信息以实现快速决策，企业通过“eBusiness”系统联通商业环节中的各个相关者，等等。

尽管对应不同的行业和不同的企业，上述系统的名称不尽相同，但这些系统都是建立在 IT 基础设施之上的，包括：计算机的软件和硬件、网络、数据库等。由于IT 技术发展迅速，建立在这些IT基础设施之上的各类系统以及系统所体现的管理思想、管理方法和管理工具等随之也不断变化，因此，在数字化过程中，企业需要对相应的业务流程、组织架构等进行调整甚至再造才能发挥出这些数字化系统的应用成效。

由上述系统所分别达到的目标可以看出，应用这些数字化系统的成效主要就是“提高运营效率，降低运营成本”。

进入移动互联时代以来，随着物联网、大数据和云计算等技术及其应用的普及，客户的价值期望、员工的价值追求和企业的价值创造过程等与传统相比都发生了巨大的变化。客户尤其是最终的用户期望能够得到个性化的产品和服务，员工对企业也不再是单一的依附关系，而是更多地要追求个人价值的实现，企业运营所需要的资源也不再必须是企业自身所拥有的资源，而是更多地可以利用的企业外部资源，同时也需要让自身拥有的资源能够与外部共享。因此，产品、服务的传统生产方式以及相应的企业形态和商业生态系统也都随之发生改变，企业数字化也有了不同的本质含义，一个根本的变化就是从“数字化（digitized）”以“提高运营效率，降低运营成本”为目标，进展到“新的数字化（digital）”以“拓展业务，增长收入”为目标。

从数字化（digitized）到新的数字化（digital）转变的一个典型企业就是海尔集团。诞生于 1984 年的海尔在经历了产品从卖方市场到买方市场转变的挑战后，张瑞敏先生为了防止已经成为一家大企业的海尔陷入大企业病状态，从1998年9月开始延续十多年，海尔开展了“市场链流程再造”项目。该项目强调用连贯的业务流程来取代过去各个部门分开的各自为政的破碎性流程，把市场中的利益调节机制引入企业内部，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把创造的外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链，每个流程、每个工序、每个人的收入来自于自己服务的顾客。

“市场链流程再造”目标的达成程度取决于企业管理中信息传递和处理的能力，张瑞敏先生曾经总结道，没有信息化，再好的业务流程、组织架构再造思想都很难实现。因此，海尔先后引进了IBM、HP以及SAP等咨询公司和软件系统，即海尔在该阶段的数字化建设是以流程再造为核心的，运用数字化系统从根本上使能（enabling）对原有的组织结构进行重新设计和整合，使得原来直线职能型的结构初步變成了平行的流程型结构，优化了管理资源和市场资源的配置，数字化从业务流程和组织结构层次方面提高了企业管理系统的效率和柔性。

海尔在数字化（digitized）过程中的各个时期所实现的系统架构支持了张瑞敏先生的战略思想的实现，帮助海尔战胜了从卖方市场转变到买方市场以及大企业病等挑战。随着移动互联时代的到来，张瑞敏先生认识到，企业与用户之间已没有了距离。为了快速满足用户的需求，从2012年12月开始，海尔相继发布了网络化战略、平台生态圈战略和创世界级物联网模式的战略，这些战略中贯穿着企业平台化、用户个性化和员工创客化的“三化”转型思想，以及不断完善的“人单合一”双赢管理模式。

海尔的“三化”转型思想及其管理模式的实施，需要新的数字化系统的支持，这个新的数字化（digital）系统表现出来的状态必须具备连接的能力，即连接用户以及为实现用户需求而需要合作的生态体系，并通过连接开展交互，海尔因此就会不断地扩大其业务边界。所以海尔新的数字化目标就不仅是提高运营效率和降低运营成本了，而且要围绕满足用户的无尽需求，不断拓展企业的业务范围，增长企业的收入了。因此，可以认为海尔正在走向新的数字化（digital）阶段。

综上所述，企业数字化（digitized）关注更多的是企业自身的效率，涉及到企业管理的流程和组织调整等，带来的是企业效率的提高和成本的降低;而企业新的数字化（digital）关注的则主要是外部市场各种个性化需求的最大满足，涉及到企业的组织形态的创新，带来的是企业业务的拓展和收入的增长。

新的数字化之路能够为企业带来

增长

传统的竞争优势是由企业所选择的行业结构以及企业所掌控的资源所决定的，而近年来，数字化技术使得企业竞争优势的决定要素又增加了有效利用外部生态资源的能力。要具备这项能力，企业就需要平台化，平台化也是新的数字化（digital）企业的状态，这可以从互联网技术及应用对企业的生产要素、对企业本质的回归、对内部员工和外部客户等三个方面的影响来理解。

因此，无论是理论还是实践，都证明传统的企业形态需要加以变革才能适应用户和员工的需求，平台化就成为企业一个有效的形态。平台化的企业就践行了德国哲学家康德的思想：“人是目的，不是工具”，即让企业外部的“人”从“客户”变成了“用户”、让原本是企业内部的“人”从“雇员”变成了“伙伴”。

综上所述，企业迈上新的数字化之路，围绕着“体现劳动者的价值、实现用户个性化的需求”这个宗旨，通过企业“与生态伙伴共创共享价值”的数字化平台，不仅顺应了互联网天梯发展的趋势，而且能够达到企业“拓展业务、增长收入”等目标。

企业数字化新路的构筑

传统管道式（Pipeline）的企业形态是以企业为中心的，如图3所示，价值链呈单向线性，企业一般先设计和生产出产品或服务，然后再投入市场进行销售，用户（User）最后才出现与购买。传统管道式企业由于自身资源有限，难以满足用户多样化的需求。

构筑企业数字化新路的出发点就是满足用户个性化的需求，与传统的电子商务平台所思考的2B或者2C思维不同，数字化新路是 2U（User）的思维。因为越来越成熟的自动化、大数据以及人工智能等技术使企业越来越有可能自主地配置流动性的资源，针对满足用户需求的任务，配置能够最好地完成这些任务的包括人员在内的各种资源，这些资源可能是在组织内部的，也可能是在组织外部的。

因此，建立在新的数字化（digital）系统之上的企业形态就成为了平台，该平台能够高效率、低成本地整合内、外部的各种资源，匹配用户的个性化需求，如图4所示。

平台化企业的核心是新的数字化（digital）方案。该方案的参与者包括了具有个性化需求的用户以及运营者、设计者、供应者和制造者等各种社会资源;方案的产出有两类，一类是用户需求的产品和服务，另一类是用户以及各类参与者之间互动而产生的大量知识，这些知识可以帮助企业洞察用户的价值主张和需求，以此开展精准营销、敏捷响应和智能生产;当然，组织、流程等方面具有开放、合作特性的企业在数字化平台的支持下，业务就具备了敏捷和快速创新的特性。在图4中的虚线箭头是参与平台的各方都关心的自身获得收益的部分，对用户来说就是付出金钱或知识获得自己需求的产品和服务，对其他参与者就是变现获取各自的收益。

由图4中新的数字化方案部分可以看出，平台的原型实际上还是传统的交易市场，只是传统的市场是隐性的，因为受到信息传递能力的限制;平台则受助于数字化技术，消除了时间和空间的限制，在用户与各类供应者之间准确、迅速、便捷地开展连接和交互，再辅之以数字化的支付工具，就大幅度地降低了交易成本。因此，与传统的企业是市场的一种替代一样，平台也是市场的一种替代，是企业形态的演变。

在平台中随着多方交易者数量的增加，连接的数量会呈指数级增长，因为“连接”是企业运营的要素之一，依据双边（多边）市场理论，平台不仅可以带来传统的供应规模的成本優势，而且还可以带来需求规模的经济优势，在用于帮助管理者的工具与服务支持下，平台可以产生积极的网络效应，从而创造出奇迹般的增长。

提及企业平台和网络效应，一般都会想到亚马逊、苹果、美团和阿里巴巴等抢占了消费互联网先机的公司，只是这些企业的参与者还是有限的，尤其是很难让用户能够参与到满足其需求的全流程。随着移动互联、物联网和云计算等新技术的普及，经济进入到了产业互联网时代，包括传统互联网企业在内的各个产业的企业都有了转型升级的挑战和机遇，指导企业转型升级的理念就是围绕满足用户的需求而平台化。

例如，在汽车流通环节中，对于汽车经销商来说，传统观点认为汽车品牌和产品都是厂家的，经销商唯一拥有的就是客户资源，经销商利用厂家的品牌和产品以及自身服务客户的能力实现盈利。然而，当经销商把用户和不同的汽车厂家、零部件供应企业、金融服务企业甚至自由的维修人员等都集成到数字化平台上时，那么相关的连接数就会大幅度增长，经销商服务于用户需求的业务范围以及业务量自然会得到增长。进一步从满足用户需求出发，汽车厂商其实也在数字化转型，例如，奥迪汽车就正在基于亚马逊的AWS平台，试验基于智能互联汽车的共享经济服务，通过满足来自家庭、小区和写字楼等不同用户的需求，用不同的方式帮助人们解决移动出行问题，奥迪汽车开辟了一个新的业务领域。

值得一提的是，无论是经销商还是厂商，都难以独自完成用户需求的创新，需要围绕用户的需求建立产品、服务和知识产权等方面的生态系统，生态系统不仅有利于核心竞争力的建立和传统价值来源的巩固，而且也会为企业提供在传统的行业结构、竞争地位之外的价值来源，为企业带来增长和回报。

例如，诞生于互联网、主要从事传统产品生产和销售的小米集团就是一家已拥有生态系统雏形的平台型企业。小米在2010年创立时就利用在线互动社区了解用户的需求，以对其软件进行改进，从而建立了用户的忠诚度和信任度。在与用户不断的互动中，小米感知到了用户的进一步需求，意识到要留住用户、增加用户的粘性和提高用户的转换成本，并增长公司的收入，就需要创新一个类似于Apple产品的生态系统。小米于是与其潜在的用户在互动合作中协同设计了小米手机，也就是说并不是小米为用户设计了手机，这款手机在2011年年底通过网络3小时内就销售了10万台。到2018年年初，小米基于其平台逐步投资孵化了100多家包括硬件、软件产品以及金融服务等生态链企业，2018年小米在香港上市，全年的总收入达到了1749亿元人民币，增长52.6%。

小米等企业平台化的过程实际就是企业构筑新的数字化之路的历程，在这个过程中，企业逐步建立新的数字化方案，提供用户与企业等伙伴之间开展持续交互的数字化平台，一方面把握了用户的需求，另一方面整合了企业生态系统资源。最终，在发展用户的忠诚度和信任、尤其是对企业的品牌、产品和服务的激情基础上，企业实现了业务的跨界和收入的高速增长。

企业新的数字化之路中可能的

陷阱

近年来，一些传统企业试图模仿平台型企业的成功，然而，现实并没有那么简单，一个典型就是开展“工业互联网计划（Industrial Internet）”转型的企业GE。

2008 年金融危机之后，由于全球性的产能过剩及经济下行，GE的客户一方面无力采购更多的产品，另一方面定制化的需求对GE传统制造模式带来挑战，同时，非传统的竞争者也出现了，IBM、SAP等企业利用GE的电力、交通和医疗等设备为用户提供数据分析与咨询服务。在这样的背景下，在2013年GE确定将数字化转型作为发展重点，提出了工业互联网战略：建立一个开放的全球化网络平台Predix，将机器、数据和人连接起来，提供数据集成和分析服务，从而促成实时的和可预测的解决方案，以优化面向GE多样化客户群的复杂运营业务，包括定制产品、预测维修、维护需求以及提供绩效和运营的辅助决策信息等。为了集中力量完成数字化转型的目标，在2015年还成立了新的数字集团 GE Digital。

然而，GE在这个过程中需要解决的问题有很多，包括：用户将数据开放给GE的信任问题，新的服务模式的定价问题，数据及分析所带来的知识产权归属问题，生态系统是选择Android式的开放还是iOS式的封闭模式问题，开展新的服务业务所需求的与原制造业务所需求的不同人力资源问题，公司内部各个业务单元与Predix平台之间的关系问题，承担数字化转型任务的GE Digital绩效指标问题，GE Digital与具体的业务数字化之间的关系问题，等等。

但是，上述问题还没有完全解决，GE的效益与股价却创了近年来的新低，特别是其一直引以为豪的连续110年入选道琼斯指数，在2018年6月26日也被踢出。GE的数字化转型还在路上，难以下结论是成功或是失败，不过，GE遇到的问题是每一个企业在新的数字化过程中都会遇到的挑战，其中存在更多的陷阱。典型的陷阱有：

首先，概念导向的陷阱。例如，提及企业数字化转型，大多会展望大数据分析业务有巨大的市场前景，其实至今为止，成功的大数据应用业务并不多见，而且其中存在着法律、安全、产权和隐私等多种风险。企业新的数字化之路不应概念导向，而该从用户的真实需求出发，与生态伙伴共创共享。

其次，技术导向的陷阱。社交、人工智能、AR/VR、区块链、5G……新的数字技术与应用源源不断，一些企业的数字化成了新技术应用的试验场。然而，阿玛拉定律告诉人们：我们总是高估一项科技所带来的短期效益，却又低估它的长期影响。其实，影响企业新的数字化的大多不是新兴的或者是被称“颠覆性”的技术，而是成熟的甚至是“传统”的技术。

再其次，自主引领的陷阱。颠覆行业的数字化转型构想常常让企业认为必须从头自主做起，否则可能会被他人赢得先机，因此，这些企业会从平台的构建到生态的营造都企图自主引领。其实，这样的做法与共创共享的新的数字化思维是相悖的，奥迪汽车的共享出行就是建立在亚马逊的AWS平台上的，并不是自主开发的，小米的生态大多是合作企业，也不是自主从零投资的。

最后，快速成功的陷阱。数字技术的高速发展让企业产生紧迫感甚至焦虑，以为新的数字化转型也必须快速实现。例如，GE在2015年的软件收入是31亿美元，当时的 CEO伊梅尔特提出到2020年时，GE软件收入要达到150亿美元，成为全球的“十大软件公司”之一，这个计划难以实现的主要原因是，一个成熟企业的新的数字化转型需要进行大规模的组织变革，而放弃遗留的系统、业务流程和企业文化并不容易，组织变革需要很长的时间，过去的成功并不能确保今后的成功。

结束语

一个新的数字化战略的制定要比执行容易得多。事实上，海尔、奥迪、GE和小米等，目前仍处在新的数字化之路的起点处，很难确认任何一家企业已經成功地完成了新的数字化之路的构筑。

新的数字化之路本身并不是企业最终的目的地，也没有改变企业的本质，它是引导企业实现应有经济规律过程中的一个必经的阶段，与以往的企业数字化（digitized）以对内“提升效率，降低成本”为主不同的是，新的数字化（digital）转移到了对外“实现用户的需求”。因此，新的数字化是企业形态平台化的演变，它帮助企业以实现用户的需求为中心，集聚生态资源，从红海中发现蓝海的方向，带来的价值就是：拓展企业业务，增长企业收入。

刘杰：复旦大学管理学院教授、博士生导师