挑发展重担 做精准“投”手——访山东发展投资集团党委书记、董事长 孟雷

□ 本刊记者 兰恒敏／文 王炜／摄影

山东发展投资集团党委书记、董事长孟雷接受本刊记者采访

《山东国资》：您说山东发展投资控股集团有限公司（以下简称“山东发展投资集团”）组建以来，三年闯了三关。请问是哪“三关”？

孟雷：内部磨合关、市场考验关、政治体检关。

山东发展投资集团是运用省基建基金组建而成的新公司，2015 年12 月28 日公司正式挂牌运营，注册资本80 亿元。定位为省管功能型国有资本投资运营公司，兼有政策性功能和市场化运作两方面属性，是支持我省基础设施建设和现代产业发展的投融资主体。省政府履行公司出资人职责，委托省发展改革委、省国资委和省社会保障基金理事会作为出资人代表，分别按“四三三”比例持有公司股权。

所谓内部磨合关，是山东发展投资集团在较短时间内，形成强有力的团队，凝聚团队意识。从当初的一张“纸”（批文）、5 个人，到基本办公条件都要现张罗。3年来，我们边干边探索边磨合，形成了一个很好的团队，凝聚了很强的团队集体意识，为各项业务开展打下了坚实的基础。

所谓市场考验关，是指很多投资类企业在初创期走向市场时，很容易被市场“堵”回来。我们没有被市场“堵”回来，而是“钻”进市场、“揳”进市场，经受了市场的残酷考验。

所谓政治体检关，3 年多来，我们接受了上级纪检巡视、任中审计、综合评价等，得到了上级部门的总体肯定和良好评价，牢牢把握好了政治关、政策关、纪律关。

《山东国资》：您怎么看待公司成立3年来的整体发展情况？

孟雷：山东发展投资集团目前拥有9 家全资子公司，分别是山东省丝路发展投资有限公司、山东舜德大厦、山东省现代产业发展投资有限公司、舜和资本管理有限公司、山东一圈一带产业投资基金公司、海右文化传播有限公司、舜欣资产管理有限公司、山东省经济发展总公司、山东和华电子信息有限公司。控、参股深圳东华、上海齐鲁、济南产发基金、华电国际、华电莱州、华电龙口、华电潍坊、中国石化青岛炼油化工、山东核电、山东航空、济南国际机场、邯济铁路、胶济客运、泰和资本管理等20 余家公司。

截至目前，集团公司资产总额244.72 亿元，所有者权益达到191.40 亿元。2018 年实现利润3.13 亿元，今年上半年实现归母净利润2.36 亿元，完成年度预算的77%，超额完成进度预算。2016 年至2018 年，集团公司及出资企业累计完成股权投资额约66.7 亿元，其中基础设施投资额43.7 亿元，占比65.5%，主要投向高铁、航空、核电等；新兴产业投资额20.5 亿元，占比30.7%，主要投向高端装备、新一代信息技术、现代高效农业、文化创意、现代金融服务等产业。累计完成债权投资额20 亿元。

总体来看，我们较好地完成了省委、省政府赋予的功能职能，在市场化业务开展方面取得了突破性进展，证明了山东发展投资集团这支队伍是有坚强战斗力的。

《山东国资》：公司在高铁、机场等基础设施和高效清洁电源建设方面用力比较多，是否与公司的功能定位和“出身”有关？

孟雷：是的。一方面，山东发展投资集团是“省管功能型国有资本投资运营公司”，担负着省委、省政府加快基础设施建设的重要使命，这是我们的重要任务；另一方面，公司是在省基建基金的基础上成立的，有丰富的基建项目积累、基建经验和基建优势，这使公司在组建仅仅3 年，就能迅速进入角色、迅速开展业务、迅速收获成果。

在支持重大基础设施建设方面，我们按照省政府要求，与其他投资方共同发起设立山东省铁路发展基金，已完成全部30 亿元出资任务；先后完成对海阳核电、潍坊电厂、莱州电厂等项目的增资工作，合计投资4.8 亿元；对铁路投资公司增资5 亿元；对济南机场增资7000 万元。通过坚定支持我省重点基础设施建设，为新旧动能转换重大工程提供了有力的基础设施保障。

在能源和新型基础设施方面，我们重点把握传统能源清洁高效利用和新型能源深度开发利用两大方向，在继续支持存量电力资产稳健发展的基础上，集中力量投资布局绿色新能源领域。积极参与并投资风电、核电、光伏、智能电网及储能、外电入鲁等重大项目，探索制定绿色新能源行业投资标准，推动全省能源结构转型升级，力争2030 年建成省内绿色新能源行业“高端化、集群化、基地化、绿色化”的领军型企业。

《山东国资》：资产管理板块如何“接得住、管得好、搞得活”？

孟雷：“资产管理和投资”是公司的主业方向，对山东发展投资集团来说，资产管理板块是新公司遇到的老问题。省基建基金存续了20 多年，遗留了18 个股权项目和近千笔债权项目，单单理清这些资产，就是海量的工作。而如何把资产“接得住、管得好、搞得活”，是对我们的巨大考验。

● 孟雷，南京大学理论物理学学士，数量经济学硕士，全国五一劳动奖章获得者。历任省发展改革委发展规划处处长、高技术产业处处长，省委、省政府对口支援北川灾后恢复重建工作领导小组办公室副主任、北川工作指挥部副总指挥，省对口支援办公室主任，省服务业办公室主任。现任山东发展投资控股集团有限公司党委书记、董事长。

“接得住”。公司成立了工作专班，制定了《资产接管工作流程》，确保接收过程依法合规，杜绝出现国资流失。有些项目，譬如上市公司华电国际股权在接收初期遇到了很大的政策障碍，但我们一次次与国务院国资委、上交所、中证登等监管部门反复沟通，克服种种困难，终于解决了信托代持关系解除和无偿划转等若干政策难题，顺利实现了资产接收。这在全国也是首例。

“管得好”。山东发展投资集团是新组建的公司，公司及实际管理的下属子公司现有正式员工330 人，集团总部53 名，人员很少。我们克服各种困难，累计向基金控参股企业委派21 名董监事，切实履行好产权代表职责。加强债权资产管理，完成900 余笔债权项目档案和30000 余份债权催收材料移交工作，债权回收金额共计15.89 亿元。对历史形成的债权资产进行清理，回收逾期债权金额超过10 亿元，取得了较好效果。

譬如，国网债权项目通过债务重组方式处置，获得了双赢的效果。国家电网各地市债权项目161 笔债权，涉及借款主体多，放款时间跨度大，回收难度极大。公司组建专门团队，与国家电网省公司反复谈判，最终形成了整体处置方案，回收资金3.8 亿元。对国家电网公司来说，通过整体处置，解决了困扰多年的债务纠纷问题。

再譬如，鲁抗集团债权项目通过债转股方式得到了妥善解决。2018 年，为推进“僵尸”企业处置，华鲁集团吸收合并鲁抗集团，我们积极与华鲁集团沟通协商，将3.4 亿元债权转增华鲁集团资本金，为有效化解债务问题提供了解决方案。

“搞得活”。这是资产管理的更高要求。公司服务于全省重大战略和新旧动能转换重大工程，通过归集存量股权项目分红、非主业项目退出、不良资产回收等方式回收的资金，持续投入符合产业发展方向的重点领域。其中，公司参与投资的华电莱州项目和海阳核电项目是“搞得活”的成功范例。

海阳核电是国家第三代核电技术的自主化依托项目,一期工程项目是山东省首次建设投产的商运机组,也是新旧动能转换重点项目。1、2 号机组分别于2018年10 月、2019 年1 月投入商业运行，目前均处在满功率运行状态。国内首批第三代非能动性AP1000 核电站以其安全稳定的运行,向中国乃至世界递上了一张闪亮的山东名片。

《山东国资》：公司在培育战略性新兴产业方面有何探索和进展？

孟雷：在培育战略性新兴产业和推进新旧动能转换方面，我们主要采用“母基金+”的形式，即投入一定数量资金，引导社会资金广泛参与，起到“四两拨千斤”的作用。

譬如，联合济南产业发展投资基金发起设立专项定投基金，投资济南圣泉集团股份有限公司，以自有资金3000 万元，撬动、募集社会资本3.4 亿元，实现了1 ∶10 的资本聚集放大作用，为企业发展壮大和最终上市奠定了坚实基础。

发起成立山东地理信息产业投资基金，投资山东天元信息技术发展有限公司共计4000 万元，积极协助企业完善产业链布局，进一步增强了企业市场竞争力。

通过济宁圈带基金与美国强生医药合作，引进美国强生高端医药合作项目，在济南建设国际生物医药技术转移中心，引进国际医药集团合作项目，尤其是实现免疫和炎症疾病领域国外最新生物药物在国内的生产和上市。

● 山东发展投资控股集团有限公司是省政府批准成立的省管功能型国有资本投资运营公司，于2015年12月正式挂牌运营，注册资本80亿元，功能定位为“支持我省基础设施建设和现代产业发展的投融资主体”。省发展改革委、省国资委和省社会保障基金理事会分别按40%、30%、30%比例持有集团公司股权。

2016～2018年，累计完成股权投资额54.7亿元（不含对权属企业出资），投资项目193个；总资产、净利润年均增长10%以上；集团公司企业信用和社会形象不断提升，获评国内公开市场最高信用等级AAA级。

与国家工信部、青岛市政府合作，正在青岛市西海岸新区投资建设“国家智造设计创新示范基地”，通过市场化运作搭建平台，构建创新生态体系，打造集群化和产业链新动能模式。

启动与国家电投合作打造“沿海千万千瓦级零碳能源+海洋产业基地”前期工作，就海上风电项目签署了战略合作协议。启动“烟台裕龙岛大型炼化一体化项目”前期工作，推动地炼企业重组等。

《山东国资》：公司在绿色基金方面下了很大的功夫，有什么长远考虑吗？

孟雷：随着中国经济实力日益发展壮大，中国的“发展中国家”色彩在逐渐淡化，争取国际金融的资金支持开始变得比较难，但国际金融组织对“绿色”发展比较感兴趣，这是双方合作的契合点。

在国家和省发展改革、财政等有关部门支持下，山东发展投资集团创新采用“国际金融组织贷款+绿色低碳产业”模式，发挥国际金融组织低息贷款和国有资本双重增信功能，发起设立了规模100 亿元的山东绿色发展基金。

与以往国际金融组织主要通过贷款形式支持各国发展不同，国际金融组织首次对我们的基金给予支持。亚洲开发银行期望将该模式作为典型案例在全国以及亚太地区推广示范。目前，山东绿色发展基金亚行1 亿美元资金申请报告已获国家发改委批复，并在财政部组织下完成了与亚洲开发银行的贷款谈判。

运作模式上，国际金融组织负责制定“绿色标准”，我们作为贷款实施机构，具体落实和监管贷款管理规则的实施，国内顶尖管理机构中金资本深度参与，基金按市场化方式运营和管理。这是一种“国际金融组织+国内资本机构+省内国有资本投资公司+项目企业”四方联动的全新模式，对整合国内外各方资源、推动我省新旧动能转换、推动高质量发展具有重要的开创性意义。

我们是投资类企业，投资类企业不具体经营项目，主要工作是“整合”资源，通过做好“自己投”和“一起投”两篇文章，对经济结构调整和产业发展起到“引领方向、突出重点、形成合力”的作用，这是我们的“初心”和“使命”。

《山东国资》：公司还承担了扶贫搬迁投融资任务？

孟雷：山东发展投资集团不是纯商业性公司，还要承担省委、省政府赋予的政策性、战略性、公益性业务。

按照我省“十三五”易地扶贫搬迁项目实施规划要求，我们做好全省“六县一区”易地扶贫搬迁项目资金融资和投放工作，累计承接发放17.31 亿元地方债和扶贫资金，提前完成易地扶贫搬迁投融资任务。推动产业扶贫，启动建设了投资额13 亿元鄄城乡村振兴产业田园综合体项目，此项目为我省单体投资最大的三产融合的乡村振兴产业扶贫项目。

下一步，我们将做好项目二期融资，逐步拟定项目旅游产品、园区运营、市场营销、品牌建设等方案，打造农业+绿色+文旅三产融合的新业态产业园区。

《山东国资》：公司未来的发展潜力在哪里？

孟雷：山东发展投资集团3 年来凝心聚力谋发展，通过持续不断地在人才、制度、文化、规划以及治理结构等方面进行探索、创新、优化，已经奠定了企业加快发展的基本基础，但这个基础还很不牢靠。

对标新一轮国有资本投资运营公司的改革方略，对标万华、潍柴等省内优秀企业，以及对标全国类似企业，我们还存在很多不足和短板。比如，从总资产报酬率来看，2018 年浙江国有资本运营公司是3.99%，广新控股是4.61%，而我们只有1.44%；从净资产收益率来看，浙江国有资本运营公司是11.18%，广新控股是5.72%，而我们只有1.8%。

通过对标分析差距，深刻反省思考，我认为我们还存在很多不足。一是市场化融资主体功能较弱，与资产总量相比，集团资产负债率仅为19.1%，资本杠杆使用不充分，在企业债、基金债以及中期票据等金融工具方面运用不充分，融资方式单一。二是公司治理结构不够规范，董事会专门委员会建设不完善，权责界限不够明确，对权属企业授权不够清晰，激励机制有待进一步健全。三是部分权属公司存在一定的历史遗留问题，化解风险压力较大；集团混改工作进展缓慢，二级公司层面推进的范围不够广泛。

这些都是问题、困难、差距，也意味着将来有很大的提升空间。

《山东国资》：对山东发展投资集团的长远发展，您有些什么体会和思考？

孟雷：我认为关键就是坚持集团公司战略定位不动摇，聚焦主业，在“投资”和“资产管理”两个板块持续用力，久久为功。

我们要坚持以促进产业结构转型升级为使命，深入贯彻政策性功能和市场化经营两大导向，聚焦主业领域、创新经营模式、带动社会资本、深耕同业合作、吸引国际资源，不断优化投资结构布局，提高资本运营效率，在关系我省国民经济命脉的重要行业和关键领域，发挥国有资本战略引领作用，更好服务全省战略发展需要，实现国有资本保值增值，为深化供给侧结构性改革、推动经济高质量发展作出更大贡献。

省国资委明确我们的主业是“投资和资产管理”。要主攻两个业务板块：一是资产管理，涵盖股权和债权管理；二是投资，涵盖集团及权属企业的股权投资、现金管理和基金管理平台。

围绕主业板块，按照全省新旧动能转换重大工程实施要求，把准以“四新”促“四化”重点任务和公司主业的契合点,我们确定了4 个重点投资方向。

一是重大基础设施。以基础性、先导性、战略性为方向，整合政策优势与股东资源，超前谋划、抢点布局一批政策化市场化兼具、传统型新兴型兼顾的重大项目投资，为全省基础设施补短板、有效投资扩规模提供坚实保障。

二是特色金融。夯实壮大集团公司现有资产管理业务，在有序扩张的同时，注重精细化管理。通过新设、收购、兼并等方式，扩大各类产业基金规模，构建特色类金融板块。

三是战略新兴产业。以绿色产业、新一代信息技术、高端装备与制造、医药健康为重点，发挥国有资本投资引领作用，与互联网、大数据、人工智能等深度融合，支持我省打造先进制造业集群和新兴产业发展策源地。

四是高端服务业。整合集团公司在现代农业、文化创意、精品旅游、酒店管理等方面的优势资源，实施品牌高端化战略；通过并购优质科研院所、咨询服务机构，打造高端服务业细分行业特色领军品牌。

今后，我们将继续深入贯彻落实省委、省政府各项决策部署，坚持党建引领、担当打头、改革开路、纪律护航，不断做强做优做大资产质量规模，加速助力新旧动能转换，努力开创集团高质量发展新局面。