转型发展，高速公路企业怎么做？

当前，高速公路投资平台正在业务规模与业务种类上寻求突破。本文归纳总结了北京市首都公路发展集团有限公司、江苏交通控股有限公司、江西省高速公路投资集团有限责任公司的经验和做法，供行业参考。

打造具有首发特色的市场化经营机制

文|北京市首都公路发展集团有限公司董事长 张闽

融合发展铸“合力”:聚指成拳、协同共进

首发集团牢固树立“一盘棋”思想，均衡协同五大板块，建立道路交通领域全寿命周期、全产业链的业务模式，提升“走出去”的组织性、协同性。

实施企业合并重组。2016年8月，原首发集团与公联公司实施合并重组，成为全国首家将高速公路与城市道路统筹建设、运营管理的企业，形成首都道路路网协调发展的优势，提升了区域道路交通建设运营的核心竞争力。

推进产业重组融合。对于具有发展基础和潜力、市场前景良好的企业，通过增资、增信等措施支持企业做强；对存在同业竞争、业务领域交叉重叠的企业实施重组，持续整合相关资源，做优各业务板块。

促进产融互动发展。突出投资引领作用，将投资作为集团拓展产业链和培育新业务单元的重要手段，同时借助产业资源优势，为投融资业务的发展提供支持。统筹协调产业链上下游业务，携手区域同行，创新合作模式和利益分享机制，推动错位协作与融合发展。

创新发展添“动力”：培育引擎、多轮驱动

首发集团坚持“创新战略”，通过科技创新、管理创新、品牌创新，利用首发标准、首发管理、首发品牌的渗透力和影响力，在深化改革和市场化浪潮中不断提升企业价值。

北京五环路香泉桥

实施科技创新，制定首发标准，构筑未来更加智慧的道路交通体系。首发集团主导或参与收费公路联网收费系统、道路运输与交通信息技术等几十项行业标准的制定，推动行业标准规范的建立。积极推进智慧公路建设，于2018年年底，在延崇高速公路成功试验全国首例高速公路自动驾驶和车路协同智能驾驶项目。下一步，首发集团将总结经验，结合工程及周边环境特点，开展京雄高速智慧公路建设。以“互联网+”、交通大数据整合为切入点，加快构建智慧、高效、大数据驱动的路网管理与决策新模式，实现道路运营管理和交通控制的现代化。

全面提升管理质量和效率，提高综合管理规范化水平。强化首发集团内控体系建设，通过内控评价完善全面风险管理，努力降低企业经营风险。加强全面预算管理，完善综合预算体系，对落实集团战略规划和经营发展计划形成有效支持。加快企业信息化基础设施集约建设，推进集团信息资源集约共享。推动体制机制、经营模式等方面创新，完善容错纠错机制。

推进品牌创新，打响首发品牌，构建业内具有影响力的品牌体系。首发集团以品牌建设引领文化建设，以文化建设保证品牌铸造，逐渐凝炼形成了“适需服务、畅行高速”的集团文化品牌，并在实践中形成了各具特色、丰富多彩的子品牌。

开放发展引“外力”：顺势而为、合作共赢

首发集团在练好“内功”的同时，主动顺应政策形势和企业发展需要，积极引进“外力”，努力提升内外部发展合力。

探索新交通基础设施建设投融资长效模式。积极跟进政策动向，配合政府部门，研究授权经营、参与PPP项目等多种投资建设模式的可行性，加强与金融机构合作创新，努力促成首都高速公路、城市道路投融资长效机制的完善。

积极推进混合所有制改革。结合“走出去”战略，以自身优势资源为依托，在部分子企业引入具备行业影响力、实力雄厚的战略投资者，在资金、技术、人才、管理等方面实现资源共享、优势互补，进而实现互惠共赢。

不断完善市场化经营机制。通过混改、参与PPP项目、产业“走出去”，在与各类企业的合作中学习借鉴，引入市场运作经验和具有活力的生产经营机制，做到“运营”向“经营”思维转变，努力提升企业经营效率和效益，实现国有资产的保值增值。

京承高速公路

三方面解决财务可持续问题

目前，首发集团面临的最大问题是财务的可持续性。高速公路运营入不敷出，通行费收入无法覆盖投资的问题越来越严重，一旦负债率达到临界点，资金链将无法支撑。如何保证可持续性最为关键。首发集团主要从三方面来解决。首先，与北京市委市政府及有关部门保持密切沟通，争取形成有利于公路企业发展的方案，从之前的ABO授权经营，到现在的“一路一平衡”方案，近两年，首发集团一直在做研究。其次，采用政府还贷修路。一些投资比较大的工程，通过收费还贷或者政府投资都无法承担，只有通过政府还贷的模式，才能有资金施工。最后，利用原有的燃油税补贴。首发集团自成立起，每年都有一定的燃油税补贴，共持续30年，以前作为项目资本金，现在作企业资本金在使用。

——北京市首都公路发展集团有限公司副总经理 徐术通

一主两翼 双轮驱动

文|江苏交通控股有限公司董事长 蔡任杰

泰州大桥

四个维度 化解三大难题

当前江苏交通控股有限公司（简称“江苏交控”）既面临加快构建中国交通运输的发展机遇期，同时也面临投资规模大、负债规模高的关键期，也是防范风险、撤站攻坚的改革期。基于这“三个期”，江苏交控面临三个问题：第一个问题钱从哪里来？通过分析，2018年至2022年，江苏交通需要1万亿元投资，其中江苏交控需要出资3000亿元，这个钱如何解决？第二个问题是撤站之后的人员往哪里去？第三个问题是风险，险从哪里防？针对这三大难题，江苏交控从几方面开展了工作。

首先江苏交控重新定位公司发展战略，提出“一主两翼”“双轮驱动”，是以经营性综合大交通投融资为主体、金融和“交通+”为两翼的“一主两翼”发展格局，以资本运营和资产运营为“双轮驱动”。通过“双轮驱动”，调机构，促转型，保增长，简单地可以归纳为四个维度。第一是宽度，即“宽度一厘米”的基本方向，江苏交控将聚焦交通这个主业，围绕高速、铁路、港口、航空等领域发展；第二是深度，即“深度一百米”的发展内涵，发挥工匠精神，通过科技创新，商业逻辑创新和管理创新降资本、创效益，把资源优势变成效益；第三是长度，即“长度一千米”的产业布局，围绕综合交通延伸产业链，发展路域经济，发展“交通+金融”“交通+能源”“交通+物流”“交通+旅游”“交通+文化传媒”“交通+数据”等；第四是高度，即“高度一万米”的战略定位，立足成为“具有国际视野、国内一流的综合大交通国有资本投资公司”的目标。围绕以上发展定位调整布局后，江苏交控的效益将得到快速提升。

江苏交通控股有限公司承担的四项职责

五方面发力 解决“钱从哪里来”

首先，建议江苏省委省政府尽快将江苏交控，变成全省综合大交通运营资本投资公司，主要做好“三个三”。做好“三个主渠道”，聚焦综合交通，做好资本投入主渠道；将江苏交控的财务公司变成银行，搭建综合大交通资金统筹的主渠道；跳出高速公路建设运营，围绕综合交通建立资源整合的主渠道。做好“三个争取”，争取国家政策支持；争取更多省委省政府的优质资源；争取更多的社会资本参与江苏的综合交通建设。做好“三个怎么”，怎么把资源变成资产，怎么把资产变成资本，怎么把资本变成资金。

其次，怎样利用好政府投资还贷的平台。第三，如何利用好上市公司，江苏交控通过宁沪高速公路这个上市公司整合资产，解决钱从哪里来的问题。第四，利用“交通+”概念。第五是降本增效。

实现三个转变 科技创新最关键

未来高速公路需要大力发展科技创新，一方面，目前高速公路的路网容量越来越大，比如沪宁高速公路的流量已经趋于饱和，管理压力日益增长。另一方面，老百姓出行需求正在提高，同时互联网、物联网、云计算、大数据、人工智能、区块链等新一代技术层出不穷，对高速公路都提出了更高的要求。如果高速公路企业想要实现高质量发展，必须实现“三个转变”，即从要素驱动向创新驱动转变、从规模扩张向提高效益转变、从传统产业向现代服务业转变。

实现“三个转变”最重要的是创新，其中科技创新最关键。近几年，江苏交控围绕科技创新、智能交通信息化，从怎样打造更加繁荣、更具活力的高速公路产业生态圈，怎样打造更加有效、安全、绿色的交通运行环境，怎样使老百姓的出行更加美好等方面做了很多尝试。

三大压力下的“高速+”融合发展

文|江西省高速公路投资集团有限责任公司副董事长、总经理 谢德强

江西高投产业经营实中求优

目前，收费方式变化的压力，比如无感化收费、撤销高速公路省界收费站、入口治超、按车型收费等，是高速公路发展面临的挑战。投资收益变化也面临压力，以前江西省每建设1公里高速公路费用约为3300万元，现在已上升到1.1亿元，投资金额持续上升，但每公里的收益却在持续下降。融资的压力，目前江西省高速公路投资集团有限责任公司（简称“江西高投”）总资产4000多亿元，总负债达到5900多亿元。按照江西省三年行动计划要求，未来江西省还需新改建1100公里高速公路，需要建设资金1200亿元。

江西高投拟从几方面着手，破解难题及压力，首先，利用改革发展的红利，比如利用地方专项债，最近江西省的几条高速公路已经纳入专项债。其次，利用自身的优势，探索融资渠道，出资51亿元设立高速财务公司；投资40.79亿元成为江西银行第一大股东，对广发银行完成出资112亿元，成为江西唯一入股全国性商业银行的企业；投资江西联合股权交易中心成为并列第一大股东，投资1.5亿元参股国开思远投资基金。此外，在多元化发展方面，大力推动“高速+能源”“高速+旅游”“高速+地产”融合发展，稳步推进光伏、天然气、加气站等产业，光伏项目开创了国内高速公路大范围、多类型光伏应用的先河，投资建设自驾车旅居车营地，先后开发完成了18个、120万平方米、235万平方米地产项目。

（本文根据作者在“高速公路企业高质量发展论坛”上的讨论内容整理，有删减，题目为编者所加。）