我国中小民营企业制定财务战略的研究

赵君彦

摘 要：财务战略是企业发展战略的重要方面，对企业的发展起到至关重要的作用。财务战略的选择决定着企业资源配置的效益和效率，也决定着企业发展战略的实现。

本文通过刨析TLC公司财务管理存在的问题，结合公司发展目标选择与制定对应财务战略，对民营企业具有制定财务发展战略重要的理论意义和现实的指导意义。

关键词：企业经营；发展战略 ；财务管理

一、TLC公司发展战略及经营现状

㈠ TLC公司经营现状

TLC公司为国内知名的电力设备研发、制造、销售为一体的整体解决方案运营商。公司创造了电力设备行业的数十项国内第一，近百项国家专利、多个核心技术，20多项产品被列为国家级重点新产品，承担了仅10项国家级火炬计划项目，在业内拥有较高的知名度。TLC公司下属6家全资子公司，目前处于相对成熟的发展时期；2018年营收近10亿元，全行业内排名第3位。

㈡ TLC公司发展战略

由于各子公司产品、客户具有高度一致性，因此公司于2019年初成立营销中心，统一管理各子公司销售人员。营销中心统一对接外部市场；各子公司成为独立的制造公司，是营销公司的内部供应商。公司未来三年发展战略为：传统电力设备制造以“大科技、智能化”为导向，持续加大研发投入，完成产品智能化转型升级；着力解决高性能储能电源技术的瓶颈，达到国际先进水平；实现营收10亿元以上，主要产品在行业位列前2名。

二、当前财务管理存在的问题

㈠ TLC公司财务管理面临的挑战

在严峻的外部环境下，电力设备市场竞争异常剧烈，公司面临巨大压力和挑战。合同承揽量不足，制造成本较同行业偏高，管理费用居高不下，应收账款管理风险较大，资产负债率持续攀升，流动资金缺口急剧增加。

在公司转型升级和产品转型升级的形势下，财务管理亦面临着从会计核算向管理会计角色转型的迫切要求。第一，财务向业务前端延伸、渗透到合同管理、应收账款管理、仓存管理等业务的各环节。第二，在当前严峻的经营形势下，财务部门应围绕公司发展战略，建立“以资金管理为核心、以价值创造为导向、以资源整合为手段”的财务管理管理体系。

㈡ TLC公司财务管理存在的主要问题

1. 财务管控模式有待改善。TLC公司财务人员隶属各公司管理，集团总部发展融资事宜，存在权、责不对等的情况，财务管控风险的功能发挥不足，对风险监控和防范有待加强。

2. 经营风险管理有待加强。目前，各公司财务部偏重于核算端，财务管理效能内有有效发挥，尚未穿透业务的全流程，对于过程风险控制缺乏有效的手段。财务部门未参与对采购合同、销售合同（企业类用户）的评审，没有跟进应收账款管理，产品出货未进行控制存货，合同专用章由业务人员管理，财务事前、事中和事后管理职责缺失，造成经营性风险极高原因之一。

3. 资金管理相对分散。由于公司融资能力较弱，资金计划预测不准确，影响总体资金需求提前预判和筹划的精准度；各公司独立管理资金，导致整个资金链紧张，资金分布不均，影响公司整个战略布局，也制约了开展资金运作和资源优化配置的空间。特别时在当前资金较为紧张的情况下，集团在调度资金的沟通成本高，对生产经营活动在成较大障碍，集团整体资金使用效率低。

4. 内控体系有待完善。当前，业务单元之间的关联度不强，主要业务主体责任不清，导致整个业务链条没有形成闭环管理。如：公司在出货管理、应收账款管理内部控制等主要方面仍存在较大缺陷。部分财务审批流于形式，流程繁琐、效率低下，难以真正实现对财务风险的有效管控；内控环境有待改善，部分子公司管理层和业务部门风险管理意识淡薄，财务人员对于业务风险认识不足或者把控不到位。

5. 财务组织架构不够合理。目前，各公司业务量不均，却单独设立财务部门，存在工作不均衡、效率较低，响应速度慢，沟通成本较高等问题。另外，各公司自行管理资金，集团财力分散，造成集团内部资金调度困难；集团财务权责不匹配，对财务资源进行有效配置、管理、控制和优化方面不到位，不能很好防控经营风险和财务风险。

6. 财务信息建设有待提升。目前，各公司会计核算具有较高的同质性，但当前各公司会计核算体系上有较大差异，尚未建立基于标准化的业务模式的统一会计核算规则，没有形成统一的会计核算体系，不利于横向比较；各公司分别使用各自核算软件，财务信息化建设滞后，会计信息的时效性和准确性较差。

三、TLC公司的财务发展规划

基于TLC公司在财务组织架构及财务管理中现状及存在的问题，结合公司发展战略及其所处发展阶段，从优化价值链管理、分析企业内外部环境的角度出发，对TLC公司战略目标进行定位，构建适合起发展模式的的财务战略。即：

以资金管理为核心、以价值创造为导向、以资源整合为手段，推动财务职能由会计核算型向风险管理型、价值创造型转变；财务管控模式由相对分权型向适度集权、集分结合型管控转变；优化财务资源配置，实行集团化资金管控；构建以财务信息化管理为核心的信息化管理平台。

1. 财务职能由会计核算型向风险管理型、价值创造型转变。充分发挥财务服务业务的职能和作用，财务人员深入业务供、产、销各业务环节，合理配置财务资源、准确业务实态、推动业务优化，将财务潜入业务流程，从制度及执行层面解决当前存在的经营风险，提高财务管理创造价值的能力。

2. 财务管控模式由相对分权型向适度集权、集分结合型管控转变。基于公司管控模式要向“战略管理型”转变，因此财务组织架构应从单一的集权管理向以集团财务垂直管理为主，以各公司辅助管理为辅的集分结合型管控转变。各公司财务部门垂直管控，财务人员集中管理，优化财务资源，优化、整合各子公司财务岗位，提高整体财务管理水平和效率；集团统一安排月财务工作计划，进一步加强周工作计划管理；加强各财务部门为各子公司、营销公司在资金支持、数据管理等方面服务职能，发挥其在集团内部的财务价值链管理。

3. 优化财务资源配置，实行集团化资金管控。集团财务部利用自身优势统一对外融资服务，保证各公司日常营运资金需求。同时，加强集团资金计划管理、平衡各公司资金需要，对各公司实行资金有偿占用制度，最大限度地規避因资金问题引发的财务风险。

4. 财务队伍由会计核算型向管理会计型转变。随着公司产业转型、财务职能转化、财务业务信息集成等发展趋势，现有的传统核算型财务人员已不能匹配公司发展需要。财务管理能力的提高成为公司转型和发展的重要支撑，这些财务管理能力主要包括：财务专业技术水平、沟通协调能力、财务信息集成、税务筹划能力、管理建模能力，以及对公司核心业务及盈利模式的深入学习。公司应打造一支优秀复合型财务团队，提升财务人员的综合素质，提高公司整体财务管理水平。

5. 构建财务信息化管理系统，实现业财融合。公司管理信息化建设是以财务管理信息化为切入点，梳理财务管理为核心的管理思想和理念。通过创新定义业务范围、梳理业务流程实施信息化管理。围绕公司业务，搭建适合公司特点的信息化管理平台。主要包括：基于经营风险管理的业务流程管理，基于价值创造的信息收集、成本分析与管理的信息集成体系。基于此，将财务分为熟悉业务基础端的审核和侧重数据分析、风险管理的事中控制和决策，将财务潜入日常业务，实现业财融合，防范经营风险和财务风险，使数据创造价值成为可能。

尽管我国中小民营企业所处行业与环境、发展阶段存在差异，财务战略的范围和时效也有不同，但作为对企业财务活动的整体布局，财务战略对于中小民营企业具有一定的普遍性。本文以TLC公司为例，刨析民营企业财务管理中普遍存在的问题，提出构建财务战略体系，对民营企业具有制定财务发展战略重要的理论意义和现实的指导意义。

参考文献：

[1]贾明月 《民营企业的财务战略》 ISBN9787542621160（2005-7）上海三联书店

[2]钟安石 .科技型中小企业财务战略研究[J].商场现代化，2007，3：56-57；