电力大客户经理管理精益化研究

张金龙

【摘 要】中国国内有两大电网，其中南方电网主要负责广东、广西等南方五省供用电管理，处于电力供应垄断地位，虽以“服务永无止境”的理念服务客户，但市场营销服务工作仍处于发展阶段。2015年3月15日，中共中央国务院下发了《关于进一步深化电力体制的若干意见》，接着新一轮电改的6套配套档落地，电力市场得到进一步放开，供电企业受到了一定的冲击。为应对电力市场改革，提升供电服务水平，2015年9月广东电网有限责任公司以DG供电局为试点，开展了第一批大客户经理管理体系建设，力求通过试点建立新的服务模式，提高服务质量。经过两年来经过不断地理论假设、实践验证，大客户满意度未得到明显的提升。在新的电力市场环境下，优化大客户经理精益化管理策略，提升大客户满意度，是企业生存和发展的必由之路。

【关键词】电力;大客户;经理管理;精益化

一、研究目的及意义

供电企业实施大客户经理精益化管理的意思在于通过对目前大客户经理精益化管理现状进行分析，发掘存在问题，提出可行的优化策略建议。通过大客户经理精益化管理实施，消除供电企业在大客户经理管理存在的“浪费”，优化企业内部的服务管理，提升大客户经理的服务技能和水平，实现人的精益化，提升客户满意度，提高企业的服务形象;同时，为具有类似大客户的地市级供电企业提供管理优化的策略建议，具有借鉴意思。

二、DG供电局大客户经理管理现状

南方电网公司分为四个层次：南方电网公司、省电网公司、地市级电网公司、县区级电网公司。以DG市供电公司为例，营销组织机构有市场营销部、大客户服务中心、营销稽查中心、供电分局及其他协助机构部门。具体如图1所示。按照DG供电局大客户经理制管理办法规定，大客户经理对外代表供电企业，对内代表客户，为的客户提供协助、协调解决问题的服务。主要工作内容有：从2015年实施客户经理制以来，DG供电局共有360个企业大客户服务对象，全局定义的大客户数量约49000名，企业大客户数量约15000名，企业大客户服务涵盖比例不足3%。目前专职大客户经理2人，兼职为1330人。专职大客户经理成长速度过慢，数量过少，比例不协调，至少应该达到1：50的比例。这种现状不能满足大客户的需求，很大程度上影响了大客户满意度。

三、大客户经理精益管理优化策略

（一）建立业扩报装工单“大客户经理主人制”

一是组建业扩服务大客户经理团队。为落实业扩报装工单“主人制”的相关要求，落实“主人”全过程跟进并协调业扩报装工单业务流程，需在人员配置上落实初始“主人”，由大客户经理分别负责大客户业扩报装。大客户客户经理主要工作是中压业扩报装过程中，负责与客户信息交互和沟通协调、业扩流程全过程跟踪、跟进业扩配套项目进度和协调工作、及时向上级反馈需协调的重大问题，为满足客户的计划用电时间，做好协调客户与内部流程的管控工作。二是实施业扩报装工单“主人制”。对业扩报装实施工单“主人制”，工单“主人”对业扩工作进度负责。办理时限标准：中压非新出线单、双电源及中压新出线单电源均为80个工作日，中压新出线双电源为90个工作日。每宗大客户业扩报装工单须由供电服务中心大客户经理担任初始“主人”。工单进度缓慢、超时实行“主人”升级，在报装时限到点前1个月“主人”升级为服务中心大主任，到点前10天“主人”升级为DG局分管局长，超时工单“主人”升级为DG局局长。市场部负责组织实施问责、约谈、通报，客服中心负责监督执行。

（二）创新业扩业务流程

一是创新性实现“一日出具供电方案”。对10kV及以上业扩项目供电方案答复时间全面分析，通过明确工作内容与流程点时限、优化现场作业表单、简化供电方案、供电方案免审批等措施，实现了一个工作日出具供电方案，提升业扩业务办理时间，给予客户更多的用户工程建设。二是细化大客户停电管控措施。客户受电工程停电安排原则上在竣工检验合格后7个工作日内安排执行，确保客户的及时通电。对于涉及其他客户停电的业扩配套项目计划可提前纳入配网月计划安排，提前开展停电协调，并做好过程的细化管控;对于不涉及其他客户停电（带电作业）的业扩配套项目计划纳入周计划安排，以便提高停电的计划性，避免因临时停电导致的协调问题影响业扩工程时效，确保满足业扩配套项目现场施工完成后7个工作日内安排执行的要求。對于年度停电已达两次的情况，相关供电分局负责办理“一支笔”流程审批，经局主要负责人确定审批条件及考核要求后方可接入。大客户经理对停电接入做到实时跟踪，及时发现问题，第一时间介入处理，形成特事特批，确保大客户以最快的时间接入市电，用上电，用好电。

（三）建立客户服务全方位协调机制

大客户诉求跟普通客户诉求最大的区别是诉求处理复杂，往往需要供电企业多个部门之间的协调。如低压联络是否收取高可靠性费用、客户申请节假日停电检修等。客户的非常规业务大量存在，是大客户经理存在的原因之一。客户经理需根据大客户的诉求，传递至各个相关部门，各个部门再回复处理意见，但如果采用常规的处理方式，则存在部分部门同意但个别部门不同意，或因涉及部门多，收集处理意见需要的耗时长，导致大客户对大客户经理处理效率产生不满，导致客户抱怨。为加快非常规性诉求处理效率和一次性解决客户诉求，需建立客户服务全方位协调机制。每日早上大客户经理将需跨部门协调的诉求通过邮件发至相关部门，相关部门收到诉求信息后，当天下午下班前召开手机视频会议沟通协调;每周组织各个线条的相关责任人召开客户服务全方位协调会议，通过会议明确处理意见，落实责任部门。大客户经理根据会议纪要，及时跟踪督办，并向大客户及时反馈处理进度。

（四）大力推行大客户经理增值服务

纵观大客户经理的服务，都是接受被动服务，即客户存在问题才向客户处理反映，如客户不联系大客户经理，则大客户经理认为客户并无诉求，这种认为“客户没意见，客户即满意”的观念长期蒂固在大客户经理团队中，这种不产生增值的行为，在精益化管理中视为“浪费”。大客户经理必须主动服务才能创造价值，实现管理的精益化。一是主动提供综合能源服务，配合开展对综合能源应用、新能源、电能替代及节能服务市场需求进行市场调查，协助开展平台建设，制定工作方案及实施意见。根据客户需求开展综合能源及节能服务，推广综合能源、新能源新技术及新产品，并提供相应技术指导。二是参与客户综合能源项目，配合客户实施天然气发电联供、光伏、充电桩、电替代、储能、蓄冷等综合能源项目，给予客户相关专业支持。三是开展客户节能咨询和诊断工作、节能宣传，评估实施效果，实施节能项目并对项目进行全过程管理和效果评鉴。向客户提供增值服务，不仅能建立客户服务粘性，同时，也是对供电业务的增供扩销，使得客户经理管理更加全面，更加精益化，创造更多的价值利润。

四、结论

以上就是本文针对大型电力客户的精益营销管理步骤探究，但随着社会不断的发展和进步，在精益化营销管理措施方面，相信在未来的发展中，一定会有新的突破。

参考文献：

[1]侯学军.有关电力营销管理创新策略的探讨[J].科技风，2017（23）：5～7.

[2]徐斌.浅谈电力大客户营销管理[J].商品与质量：理论研究，2018（12）.

（作者单位：东莞供电局）