新时期房地产企业推进业财融合探析

陈美华

摘要：房地产企业近年来一直保持着强劲的发展势头。新时期如何提升房地产企业的竞争力，实现持久健康发展，成为房地产企业管理者关注的焦点。业财融合作为新型管理模式。将业务与财务有机结合，让财务管理更加切合经营管理需求，是房地产企业实现经营管理升级和可持续发展的理想途径。本文从业财融合的作用出发，深入分析新时期房地产企业财务管理及业财融合方面存在的问题。并探讨其成因，提出针对性措施，为新时期房地产企业推进业财融合提供借鉴。

关键词：业财融合：财务管理;房地产企业

中图分类号：F293.342 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2019）09-0110-02

一、引言

过去二十年是房地产行业发展的黄金时期。众多房地产企业在经济发展大潮中成长壮大，获得良好的经济效益。近两年，国家对房地产市场的干预不断加强，对房价的调控日趋严厉，对房地产企业的资金、效益、经营管理等都产生了较大影响，房地产企业的经营风险日益加大。因此，新形势下房地产企业必须尽快提高财务管理水平，从而缓解财务压力，保证企业平稳经营。业财融合作为财政部近年来大力提倡的财务管理模式。为越来越多的房地产企业所接受和认可，成为新时期房地产企业实现财务管理转型的新途径。业财融合能够促进房地产企业管理走向精细化。增强房地产企业内部控制和风险防范能力，最终达到提高企业经营效益的目的。当前很多房地产企业已经开始了业财融合的实践，并有了一定的效果，但整体对业财融合的认识程度有限。仍然处于摸索阶段。基于此，本文围绕推进业财融合提出一些建议，以帮助房地产企业在新时期更好地开展此项工作。

二、新时期房地产企业业财融合现存问题

（一）业财制度较难融合

房地产企业一般都会选择财务部门作为业财融合工作的主导部门，财务部门负责大量的业财融合项目的组织工作，其财务管理能力势必得到提升，而业务部门在业财融合工作中，虽然承担的工作量也会大量增加。但与其绩效联系不大，实际效益并不会立刻显现，因此业务部门参与业财融合的积极性会极大削弱，导致业财融合难以顺利进行。

（二）工作目标存在差异

财务部门作为企业的“资金管家”，非常注重资金的使用情况，而业务部门则只关注业务目标的实现，对其中成本费用、资金占用等事项极少关注，两者工作目标的不同造成关注重心的不同。再者，财务部门还承担着风险管理的责任，而业务部门往往只关心表面目标的完成，对隐含的风险因素缺乏关注，极少关注财务相关信息。两部门工作目标的差异使其工作呈互相隔离的状态，影响了业财融合的效果。

（三）业财融合人员素质不高

业财融合负责人员专业素质不高，或者专业人才缺失。都会对业财融合过程产生不利影响。所以专业人才是房地产企业实现业财融合的重要保障。目前。大多数房地产企业的业财融合负责人员素质较差。积极性不高，难以达到业财融合的要求，而企业对此也没有拿出有效的改善措施。缺少对业财融合人员的跟进培训。因此，尽管部分房地产企业已经开展业财融合工作，但受人员素质限制。只是在勉强推行，融合工作进展缓慢，实际效果堪忧。

（四）各部门对财务部门的配合度低

从已经开展业财融合的房地产企业来看。企业的财务管理能力在业财融合过程中确实得到了提高。财务部门工作有了较大改进，而其他部门在业财融合中容易被忽视，一般收获不大。此情形下，其他部门对财务部门主导的业财融合工作配合度不会很高，甚至出现逆反心理。大多数业务人员不愿主动与财务人员交流业务问题，严重阻碍了整个业财融合过程的推进。

（五）管理机制不完善

房地产企业多数没有建立起完善的业财融合管理体系，缺乏完整的业财融合执行流程，没有明确规定财务人员和业务人员在业财融合过程中的责任及奖惩措施。单纯的口号和动员并不能从根本上解决参与积极性的问题，由于缺乏必要的压力和动力，企业人员不会全身心地投入到业财融合工作中，这也是房地产企业推行业财融合亟须解决的问题。

三、新时期房地产企业推进业财融合的措施

（一）建立业财融合的管理机制

企业制度不仅对企业业务活动起到指导作用，而且是经营管理的重要保障。因此，企业必须根据市场变化和自身情况不断调整现有制度，使其更加适合企业发展要求。完整的流程是企业推动业务进程和开展业务管理的关键所在，也是企业业务和财务两方工作的共同需要，规范的业财融合只有在正规流程下才能真正实现。业财融合过程中，通过业务和财务人员自发地互相配合工作，从而实现业财的高度融合，是一种过于乐观的设想。现实中财务人员和业务人员的积极主动性很难达到业财融合工作要求，需要企业通过制度化的引导，才能较为主动地投入到业财融合工作中。比如，企业可以举行业财融合工作月末总结会议，所有业务人员、财务人员及其他管理层人员都需参加，对本月业财融合工作进行总结汇报，对表现突出者进行表彰奖励，同时对工作滞后者给予处罚，奖惩分明的制度可以从根本上调动全员参与业财融合的积极性。

（二）促进财务向业务层深人

房地产企业项目开发涉及财务的方面众多。应把业财融合的重点放在对项目经济效益具有直接影响的基建会计、合同管理结算、工程预结算、责任成本控制等几个方面。“工料分析”涉及资源消耗标准用量，会计人员应加强工程预结算中关于这方面的研究，统一取费、工料、核算各口径。财务核算体系构建是合同管理结算的财务工作重点。对代垫费用、第三方费用等各类结算项目必须分辨清楚。责任成本确认必须严格按照合同进行。保证合同管理结算的规范进行。财务人员要充分发挥归集费用方面的职业优势，清晰辨别各类款项性质，实现各类款项的精准核算，切实提高财务核算工作质量。责任成本控制方面，依据项目发包类型明确材料使用限额及超标责任，加强对超标的监督和追责。最后加强成本规划，合同结算后及时根据工程合同、项目图纸等材料开展成本测算调整。使成本估算结果更加精准，为后期业务开展提供可靠的财务数据指导。

（三）储备复合型人才

房地产企业主要从事房屋、地产项目开发，涉及工程建筑行业较多，多数房地产企业更看重业务人员工程建筑、项目开发等方面的专业经验。对其综合素质考察不严，致使房地产企业业务人员的综合素质参差不齐。同时，房地产企业对财务人员的专业要求也较单一。造成企业实际推进业财融合时复合型人才匮乏的局面，可见，业财融合复合型人才的储备是保证业财融合推进效果的关键，房地产企业对此必须加强重视。首先，通过招聘引进业务经验丰富的高素质财务人员，同时对现有财务人员进行业务轮岗培训，通过两种途径提升财务人员的业务素养和综合素质;其次，选拔高素质的业务人员，通过专项培训，弥补其财务短板，使其成长为业务、财务双向精通的复合型人才;最后，在上述业财融合复合型人才的基础储备形成后，房地产企业可以将其混编成不同的团队，负责具体项目工作，使个体在团队中通过互补协作进一步取长补短、复合成长，共同推进企业业财融合实现进程。

四、结语

新时期，房地产企业实现业财融合的转型，不仅是财务管理职能的升级，更是业务平稳开展、业绩持续提升和企业创新发展的内在要求。房地产项目涉及资金规模巨大，业务牵涉面广。业财融合在房地产企业短期内较难实现，推进中还存在一些阻碍。所以，新时期房地产企业需要不断创新管理模式，加快完善业财融合管理机制，提前做好業财融合人才储备，尤其要促进财务管理向业务方向深入靠拢，从而推动业财融合的顺利实现。