叶茂中
强大的品牌会改变
消费者对于产品的认知
任何一家企业,启程的是产品,到达终点站的是品牌。不管做什么企业,都会面临这样一个从产品到品牌的过程,所以它需要你适当的策划、创意、设计、包装等。
强大的品牌会改变消费者对于产品的认知。就像徐悲鸿的画,看画的时候你觉得不怎么样,但如果告诉你是徐悲鸿画的,你会觉得真的好厉害。这就像我上小学的时候,家里很穷,喝不起可口可乐。有一天,有人给了我一瓶可乐,喝完觉得特别难喝,像止咳糖浆一样的味道。那时候看到的电影里都是特别高级的人喝可乐,我居然觉得可乐不好喝,只能说没有国际口感,不能说人家东西不好。到底是产品改变了我们?还是品牌改变了我们?
就像两根线,大家现在认为这两根线一样长,当我们试着给它加两根辅助线之后,你会觉得上面的那根线长。你做这样的判断,只是因为我们进行了包装,你给消费者传递的感觉就完全不一样了。
做营销企划
有时要利用人性的弱点
刘翔是真摔还是假摔?凭良心讲没有人知道他是真摔还是假摔,但为什么还有这么多人说是真摔,又有人说是假摔?其实你选择的不是刘翔,而是自己的判断,与事实无关。因此,认知与事实是有距离的,认知大于事实。
市场营销有三个关键词:错觉、幻觉和心理暗示。很多时候我们的判断都是一种错觉,不是我们依据事实做出的判断。因此,做营销企划有时候要利用人性的弱点。
你会买掺了水的牛奶给孩子喝吗?不会。你会买掺了牛奶的水给孩子喝吗?会。掺了水的牛奶绝不会给孩子喝,掺了牛奶的水就会给孩子喝。这个世界是多么有趣,牛奶不断掺水就变成了珍珠奶茶。
如果来了客人,主人说倒盆洗脚水给你洗脸,客人听了什么感受?但如果说倒盆洗脸水给你洗脚,档次就提高很多。那么问题来了,你们家的洗脸水和洗脚水有区别吗?没区别,区别仅在于你表述的方式。
用你的思维去创造一个蓝海
几年前接到一个新洗发水品牌,我当时觉得这个老板简直是疯了,因为今天中国有太多的洗发水品牌,人们为什么要选择一个新品牌?
但作为厂商你会有很多想法,就像现在做细分市场:去屑的、柔顺的、营养的、防脱发的、防分叉的……这种细分的思维方式很可怕。
纵向营销极限运用的结果,就是把一个大市场不断瓜分,变成无数的小市场,想找到有利可图的细分市场变得相当困难。在一个过度细分和品牌过多的成熟市场,最有效的竞争方式是开创新市场或新类别。
产品同质化是竞争的罪魁祸首。但我们不得不与别人同质化,因为我们的能力都是有限的,完全创造一个别人抄袭不了的产品非常困难。因此,做得更好没有意义,要做得不一样。
在市场学层面,无意义的差异化也是有意义的。比如带圈的薄荷糖跟别的薄荷糖有区别吗?没有,但它依然有市场。
当年给伊利策划的四个圈很火,蒙牛找到我说:我们可以生产六个圈,叶老师帮我们策划下。我说不行,有些东西只能用一次。后来我帮蒙牛推出了“随变”冰激凌,市场反响也很好。
在策划这个洗发水项目的时候,我说可不可以不叫洗发水,叫洗头水,区别一下。于是,我们就有了一句广告语:洗了一辈子头发,你洗过头皮吗?该品牌2014年7月开始铺货,上市9个月完成12亿元销售额。
营销的重点是,不要跟别人的思维一样,以非正统和非逻辑的方式,寻求解决问题的方法,用非正统的思维方式打乱市场固有的秩序。我将此称为“用横向营销思维突破竞争”。
洗发水铺货特别难,每个终端都有洗发水,但是洗头水就不同了,只有这一个品牌,你卖还是不卖?
纵向营销是在某一个特定市场内不断细分,而横向营销是打破一切界限,创作一个新的产品、新的用户或者新的使用场景。横向营销一旦成功,获得的销售特别可观。今天的中国市场已经没有蓝海,需要用你的思维去创造一个蓝海。
七步打造本土餐饮第一品牌
接下来讲一个餐饮案例:双种子(真功夫前身)。该企业在广州长安镇起家,发展不错,但是扩张到了广州、深圳之后状况很差,盈利能力非常弱。公司决策层很困惑,反复讨论要不要放弃广州和深圳市场,是不是只能在小城市发展,一到大城市就不行了。
最初因为这个项目不适合我,我没同意接。但第三次接触的时候,双种子老总拿来一本《麦当劳传记》,他17岁时写在扉页上的一句话打动了我:“我发誓,要为中国人打造一个世界级的餐饮品牌!”
怎么判断大企业还是小企业?怎么判断是大企业家还是小企业家?非常简单的方法是:有小理想的企业家就是小企业家,有大理想的企业家就是大企业家。
第一阶段:核心价值探寻
给双种子策划的第一件事情就是完成“双种子”品牌的核心设计。我们的思考方式有三个角度:以消费者为中心思考问题,消费者要什么?以竞争对手为中心思考问题,别人在干什么?以自我为中心思考问题,我们做什么?这三个角度都要进行深入研究,你才能够找到自己的核心价值。
当时这个核心价值是采用了“树敌”的策略。既然你要成為世界级的品牌,那么与之比肩的就不能是普通品牌,而应该是麦当劳和肯德基。
“凡是敌人反对的,我们就要拥护;凡是敌人拥护的,我们就要反对。”毛泽东的这一理论是非常重要的营销策略。比如某年“芭比娃娃”销售额32亿美元,“丑娃娃”销售额18亿美元。卖“美”和卖“丑”是一个对立面,但一样可以赢得市场。尤其对弱势的中小企业和中小品牌而言,善于利用有力的对手,是一个非常好的手段。
敌人最强势的地方,往往隐藏着致命的缺点。双种子的产品线一破一立:砍掉油炸食品;强化中式的、蒸的、营养的品牌核心价值。
油炸食品当时是双种子的畅销产品,是能赚钱的。但是你要知道,有些产品在赚钱的同时也在伤害你的品牌和品牌的核心价值。因为要完成一个品牌的伟大理想,所以需要砍掉。一个品牌如果不懂牺牲,是不可能成为品牌的。双种子的品牌价值就是:更有营养的美味中式快餐。也因此诞生了一句传播很久的话:营养还是蒸的好!这是针对麦当劳和肯德基说的。
再比如“海澜之家”。一个正常的策划会怎么做?会讲它的服装有多么好,有多少道工序流程,或者讲我是专门做夹克和衬衫的。但我们发现,在購物中心买一条裤子,男人和女人的行为是有区别的。男人花10分钟,女人花3小时。因为大部分男人不喜欢逛街,他们直奔主题。所以这是一个非常好的切入点:“一年逛两次海澜之家”“男人的衣柜”。
我没有说服装,但这个广告创意已经完成了。2015年,海澜之家销售额158.3亿元,增长28.3%,是中国服装业销量最大的品牌,全球服装业排名第14位。
不要跟别人说一样的话,你的产品与我的产品没有区别,但是因为说法和包装不同,你给消费者带来的价值就不同。
品牌的定位不是宣传产品,关键是发掘出兼容具体产品的理念。当你一直在说你的产品这好那好的时候,你就掉入了一个圈套:你没有在做品牌传播,你只是在做产品的传播。而消费者在购买的时候,不光是购买你的产品,也在购买你的品牌。
第二阶段:价格研判
最初双种子的客单价是12元,同期麦当劳肯德基客单价是19元。我们当时就定下策略,永远要比麦当劳、肯德基贵1块钱。因为我们要自信,我们是营养食品,他们是垃圾食品。
消费者一定会拿你跟竞争对手比较,关键是怎么比较。换个角度,可能就会变得更有利,价格是很重要的一环。
第三阶段:产品缺陷率设计
鲜花为什么会插在牛粪上?因为牛粪会服务、会沟通,当然牛粪还有其他优点。什么叫产品?产品是由三重属性组成的:
第一是核心产品,指消费者购买某种产品时所追求的利益,是顾客真正要购买的东西,因而在产品整体概念中也是最基本、最主要的部分。
第二是实体产品,指核心产品借以实现的形式,即向市场提供的实体和服务的形象。通常表现为产品的质量水平、外观特色、式样、品牌名称和包装等。
第三是周边产品,指顾客购买有形产品时获得的全部附加服务和利益,包括提供信贷、免费送货、保证、安装、售后服务等。
这三重属性合三为一的时候,你的产品才算设计完成。
海尔是以服务作为竞争力的,维持这样固定的服务队伍,前提是产品在一定规模下必须保持某种程度的缺陷率。双种子的产品缺陷率怎么设计呢?他们的餐具都是扁的、双层的,目的只有一个:捧在手上很沉,看起来很多,吃起来很少。连续五年的市场调查反映,真功夫一切都好,就是吃不饱。这就是在初期策划时特意设计的产品缺陷率。
第四阶段:品牌名称研究
一个好名字等于成功了一半,尤其对于一个全新品牌而言,能否尽快缩短品牌导入期,迅速获得消费者认同,最终成就强势品牌,好名字至关重要。
双种子品牌拟人化联想,是一位“诚实”“平易近人”的农民。这一形象已经与社会的主流价值观背离,无法得到消费者的认同和共鸣,自然也会产生疏远感和沟通上的障碍。这样的品牌不具备领袖气质,双种子品牌名称缺乏沟通力和传播力,这是品牌名称先天的弱势。因此,基于品牌核心价值,寻找到切合全国市场的主流文化或主流价值观,构建一个具有领袖气质的品牌,是品牌工作的首要课题。
所以我们需要借力,借竞争对手的力,借中国文化的力,借消费者脑海里已有的认知的力,这在做市场企划时很重要。我们想到的是中国源远流长的武术和功夫文化。
有句话叫“富武穷文”,这一说法来自清代,意为穷人都是念书的,只有家里有钱的才练武。因为练武的一拳头下去,没有馒头补一下,能行吗?功夫天生与餐饮有关系,这样我们就把“双种子”改名为“真功夫”。
第五阶段:符号载体
既然改名为“真功夫”,就需要一个符号化的载体,容貌比名字易记。用“李小龙”作为形象载体,有一个很大的好处就是不要钱,但当时他们并不接受。“你把产品砍掉我能理解,但我们是做健康餐饮的,你用一个去世的人做形象,我真不能接受。”
那一瞬间,我也崩溃了,不知道怎么回答。我本来挺兴奋的,觉得这个创意非常好。我想到在鲁迅去世时,臧克家写过一首诗。我念给他们听:“有的人已经死了,他还活着。”像李小龙这样的人是不死的,只要地球上还有一个华人,他就活在他心里。
你的形象如果不与核心价值匹配,就不是一个高水平的创作。
第六阶段:不做董事长做校长,以培养人才为核心
做企业都会碰到一个问题:我也想做品牌,但没有广告费。我想告诉大家的是:品牌是一定要做的。做品牌的前提不是要有钱,而是要有决心,有决心就会想出很多办法来做品牌传播。
第七阶段:不开加盟店,做直营店
这一点并不容易坚持,但在当时,这样的坚持是值得的、有意义的,因为首先要给消费者一个完美的产品。真功夫走的是价值成长的战略,坚持直营,抢占空间。在广东市场还没有半饱和的情况下,真功夫走出广东,占领北京、上海等战略制高点。
任何一家企业,都会涉及到成长路径的设置,怎样成为一个伟大的餐饮品牌?有三种成长路径:价值、规模同时增长;先价值后规模;先规模后价值。
红星美凯龙当时的情况是:大多数竞争对手选择先价值再规模的发展模式,优先在价值层面狠下功夫,并且在价值层面的部分领域已经取得领先。
对于店面数量不多,资金实力有限的企业,在获得资本市场的认可之前,难以拥有规模成长所需的人力物力。反而是价值成长易,规模成长难。因为不多的终端店面确保了价值成长的诸多方面,能够得到快速而有效的执行。
对于多数竞争对手而言,先价值再规模只是选择了一条由易到难的发展道路,但他们会错失成长为全国性品牌的战略机会。所以红星美凯龙的成长模式是:先规模后价值,将规模化进行到底。
在这个战略思想指导下,红星美凯龙要做到真正意义上的规模化,必须在规模成长的三个层面狠下苦功,且缺一不可:其一,终端数量的规模化;其二,品牌形象的规模化;其三,媒介传播的规模化。
在此思路下,我们把红星美凯龙2012年线下60家门店的目标提高到100家。截止2015年,红星美凯龙已经在全国126个城市开出了177家店。因为成长模式的不同,竞争对手难以跟其竞争。