周鸿祎：商业模式并不等于盈利模式

周鸿祎

商业模式就像金字塔。企业的底层基础打得越扎实，上层业务就越挣钱。

当企业每往前走一步，每上一个台阶，拥有更多的资源和用户之后，管理者就会看到更多的机会。企业的商业模式，就是不断尝试、不断调整出来的。

脱离用户谈商业模式，不是耍VC就是耍自己

我最佩服的一个项目是微信红包。微信的很多功能，如果让我来操刀，我认为我也能想清楚，但微信红包这个项目我肯定想不出来。

经过别人的解释后，我突然明白问题的根源。南方企业有过年发红包的习惯，北方企业却没有。两地生活习惯的差异就会导致思维方式不同，这真的是一个深入骨髓的文化差异问题。所以需要企业从用户真实需求出发，思考自身的产品。

商业模式不是我们在屋里坐而论道论出来的，也不是找一帮专家规划出来的，特别是在互联网领域里，还有很多前人没有走过的路。

因此，越是这样，商业模式就越需要不断试错、不断积累、不断调整。

但创业者都不是无头苍蝇，在创业之前，大家总要讨论一下模式。但往往所有人都搞清模式后，大小巨头们早就一窝蜂地冲进来了。

对于创业者来说，无论最后做到多么大的商业模式，它的起点一定来自于用户痛点，来自于一种没有被发现或者被发现了却还没有被满足的需求。

因此我觉得，如果脱离了用户谈商业模式，不是耍VC就是耍自己，最终都是耍自己。任何模式都源自于对用户的理解，对用户需求和痛点的理解。

当然有时候我们会发现一些用户的需求，但它并不是刚需，也没有很高的频次，这种需求，就没有商业价值。就像当年的O2O上门开锁，普通人一年都没有几次需要开锁的机会，这门生意的商业价值就很低。

谈到这，我们需要重新思考商业模式究竟是什么？

为什么商业模式不等于盈利模式？

实际上商业模式不等于盈利模式，它至少包含了4个方面：产品模式、用户模式、推广模式，最后才是盈利模式。

商业模式是指你能提供一个什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值，在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。

下面我们来具体讲讲商业模式所包含的4个方面，以及如今火热的互联网免费模式：

商业模式之一：产品模式

产品模式是指企业为用户提供了什么样的产品。每家公司的存在，一定是为了解决某个问题。这个问题在没有解决之前给用户、市场带来一些痛苦，这个痛苦可能是很贵，可能是很不方便。

我认为真正能在互联网时代做大的公司，都是产品驱动型的公司。所有公司的商业模式都要建立在产品模式的基础之上，如果创业者没有了对产品和用户的思考，公司不可能做大。

所以，创业者在回答商业模式的时候，首先要从产品模式上去思考以下的问题：

你提供的产品是什么？

能为用户创造什么样的价值？

你的产品解决了哪一类用户的什么问题？

你的产品能不能把贵的变成便宜的，甚至是免费的？

能不能把复杂的变成简单的？

总的来说，产品就像企业的DNA，DNA一旦对了，其他诸如团队成长慢、暂时融资难之类的问题都不重要。但如果企业的DNA不对，那企业就很危险了。因为我觉得产品决定了一家公司的合法性。

商业模式之二：用户模式

用户模式是指企业一定要找到对产品需求最强烈的目标用户。

如果企业说自己的产品是普适的产品，是放之四海而皆准的产品，这就说明管理者没有认真思考过产品与用户。

先请大家思考一个问题：大的电信公司为什么改进不了服务呢？

因為电信公司老大的手机都是手下人安排好的，老大从来不担忧交手机费的问题，永远体验不到用套餐的那些人的痛苦，也不知道怎么交手机费更方便，所以根本不会想到去改进。

当然，还有一点要提醒大家，虽然企业不能不听用户的，但也不能全听用户的。

每家企业都有一些粉丝用户，这些粉丝用户忠实于产品，热爱企业，天天在论坛上为企业发展提出不同的建议。这时候管理者需要为绝大多数用户找共性需求，用户的反馈需要采纳，但前提是要加上一层过滤。

商业模式之三：推广模式

推广模式就是指企业用什么方式触及目标用户群。

在中国永远不要相信”酒香不怕巷子深”，即使产品做得再好，如果只靠自然发展的口碑宣传，在还没接触到大部分用户之前，就有可能先被互联网巨头盯上。被别人模仿或捆绑后，创业者多年的心血就算白费了。

然而，提到推广就意味着企业不得不花钱，但并非成本越高的推广效果就越好。我认为真正的推广模式是要根据用户群和产品，去设计相应的推广方法。

砸钱式推广往往会给人造成错误的判断，让人产生错觉，以为“一推就灵”，从而不再研究用户需求，不再重视产品的体验，其实这是最危险的。

判断是不是真正的推广，最简单的标准是把推广资源一撤，不再砸钱，看产品的用户量会不会往下掉。如果用户量一下子掉下来了，这说明推广无效，产品肯定存在问题。这个时候如果不立即对产品进行调整，企业将面临非常大的挑战。

真正的推广是对产品的不断完善和提升。在推广的过程中，企业需要研究市场，和目标用户打交道，了解用户真正的需求，了解用户在使用产品时遇到的困惑和问题，然后再反馈到产品上进行改进，由此不断帮助产品调整和完善。

这样，即使推广没有达到理想的结果，但企业也能通过推广发现产品的缺陷，了解到真正的用户需求，这些收获远比单纯的推广触达要有价值得多。

商业模式之四：盈利模式

盈利模式是指赚钱的方式。但是商业计划书里的盈利模式基本是不靠谱的，当一家创业公司真正做起来后，大家会发现，公司的盈利模式往往与之前商业计划书中的设计大相径庭。

在公司的发展过程中，盈利模式需要不断调整。

比如，Google的两个天才创始人做搜索引擎，好几年找不到赚钱的方法，只能是给雅虎这类的门户网站提供搜索技术服务来赚点糊口的钱。

这个时候，天上掉下来Overture这个大馅饼。Overture是什么？它是搜索引擎付费点击模式的鼻祖，Overture专门为广告客户提供付费点击服务。如果把Google看作是媒体，那么Overture就是精细化广告代理公司。

随后，雅虎收购了Overture，整合入雅虎搜索中，Google的AdWords借鉴了Overture的付费点击模式，形成了搜索引擎的商业模式。

提起Overture，我有时候就会想，全世界所有的搜索引擎都使用它创造的付费点击广告模式，但Overture自己却无法成长为规模性的公司，最后落入被收购的命运。

后来我总结原因，虽然Overture创造的付费点击模式，确实为广告客户创造了商业价值，但作为寄生于搜索引擎的企业，Overture却并没有为用户创造价值。反而是Google将搜索引擎的用户价值和Overture的付费点击模式完美地结合在了一起。

所以，在互联网里，志向远大的创业者，他一定得知道商业模式的本质到底是什么。

很多时候，我们对模式产生困惑，是因为我们其实想不清这种模式如何赚钱，想不清这个模式还能不能扩大。

但这些并不是创业首要考虑的问题，只有当企业产品迅速铺开，有一定用户基础时，再来谈商业模式，这才是更合理的。有用户基础的产品想做什么都是可以的，如果根本没有用户基础，却要做一系列增值服务，这不就是在建空中楼阁吗？

而且，当产品获得市场的认可之后，再来探索它的收入模式，一定会有很多善于挣钱和营销的人加入公司，这时候的商业模式才可以变成盈利模式。

互联网免费模式

免费模式是商业模式而非盈利模式。

过去商人的本质就是低买高卖，而互联网最激动人心的地方在于：企业花了很多钱提供了一种免费的商业模式，当产品免费提供给用户，最后企业还能因此获得巨额的财富。

企业挣到钱的同时，又可以不伤害客户。这种模式在传统的商业世界中是无法解释的。

正如前文所说，商业模式是一个复合的模式，包括公司做什么产品、定位什么样的用户、用什么市场推广的手法，而盈利模式只是它其中的一个环节。

但当企业开展免费模式的时候，管理者应该回答清楚以下几个问题：

你究竟拿什么免费？

这个东西会不会成为一个基础服务？

通过免费能不能得到用户？

在拿到用户和免费的基础上，有没有机会做出新的增值服务？

增值服务的用户愿意付费吗？

如果管理者能回答清楚这些问题，免费模式就是一个好的商业模式。

传统行业可以在一个小地域划分出一块市场，再把它守住。但互联网从一个网站到另一个网站，只需鼠标一点，用户的转移成本非常低。所以在互联网企业中，规模优势十分重要，某家企业想守住一小块市场份额根本不可能，要么大成，要么死掉。

所以互联网上有一个现象：很多企业盈利模式特别明确，却由于过早挣钱，反而不能做大。比如马化腾，他当初也没想清楚企业的商业模式，但当他拥有了几亿用户以后，很多东西就豁然开朗了。

所有的商业模式都是试出来的

美国作家埃里克·莱斯曾在《精益创业》一书中分享了他的观点：用最简单的方法创新，用成本最低的方法创新。

这种观点和我关于微创新的看法如出一辙。我向来认为对商业模式的探索，应该用比较简单的方式，先做一点小尝试，如果行不通就赶紧改，如果切实可行便可逐渐加大筹码。

下面通过三个案例说明微创新对商业模式的助益。

拉斯维加斯酒店：微小细节创造大量回头客

在美国拉斯维加斯的一家酒店，当顾客结完账离开时，门童会顺手递给顾客两瓶冰冻的矿泉水。

对于酒店来说，这两瓶水的成本只是九牛一毛，却能给用户带来极佳的体验感—从这家酒店开车到最近的机场大概需要40分钟，中间几乎没有加油站和休息区，这就意味着沿途无法取得补给。

要知道，拉斯維加斯靠近沙漠，夏季经常出现35摄氏度以上的高温，顾客在前往机场的车程中无疑需要补充水分，此时这两瓶水正好派上用场。

请注意一个细节：

酒店送出这两瓶水的时间是顾客结账之后，严格意义上说，这两瓶水属于酒店的馈赠。设想一下，如果顾客下回再来“赌城”，会选择哪家酒店下榻？

鉴于行业的特殊性，无论是服务还是产品，一家酒店都很难在同行中脱颖而出，同业竞争极为激烈。

拉斯维加斯的这家酒店仅为三星级，在酒店林立的“赌城”并不具备明显的竞争优势，然而该酒店却从“送水”这个细节入手，为客户营造出一种温馨、周到的感受，从而吸引了大量的回头客。

我认为“为结账完毕的顾客送水”这就是一种微创新。

很多人习惯将“微创新”和“颠覆式创新”对立看待，认为前者就是小打小闹，而后者就要敲锣打鼓。在我看来，二者其实是一回事。

事实上，几乎所有的颠覆式创新一开始都是微创新，都是从一个微乎其微的点入手。

佳能台式复印机的突围

世界上最早的复印机是美国施乐公司发明的，这一时期的复印机是典型的面向企业的产品，体型巨大，设置在专门的房间由专人维护。

后来，佳能公司缩小了复印机的体积，研发出世界上第一台台式复印机。

和大型复印机相比，佳能的台式复印机有着无数的缺点，比如复印不清、浪费纸张等，但其做到了一点—将复印简单化。面向企业的产品由此走向了面向普通用户的市场，这就是微创新的价值所在。

微创新往往很难让大公司察觉到威胁，这也给了佳能公司完善产品的机会，台式复印机开始一步步蚕食大型复印机的市场。

现在，施乐的这种大型复印机已经演变成快速印刷中心，而小批量的复印场景已经成为台式复印机的专属舞台。

我们鼓励创新和探索，但罗马不是一天建成的。特别是对很多创业公司和产品经理来讲，他们怀揣巨大的理想，却不具备一夜之间颠覆世界的资源。

所以，不妨从用户体验的角度出发，不断地去做微小的改进，可能在短时间内看不到明显效果，但通过点点滴滴的积累，最后就有可能改天换地。

乔布斯的伟大之处：将用户体验做到极致

我一直毫不掩饰自己对乔布斯的崇拜和敬仰，他凭一己之力，彻底改变了手机市场的整体格局，在业界留下了一座不朽的丰碑。

但无论是早期的iPod（苹果的便携式多功能数字多媒体播放器），还是后来的iPhone，这些产品都不是苹果公司的全新发明，而是一次又一次微创新的成果。

iPod是苹果公司在老式MP3基础上进行微创新的产物。乔布斯创造性地为MP3提供了能装进1 000首歌的内存，让iPod用起来比其他MP3产品更舒服、音质更好，这就是用户体验的创新。

iPhone也是如此，苹果公司并不是第一家在智能手机上装App的公司，但是苹果手机的系统最流畅、外观最好看，这些都是一次又一次微创新的结果。

乔布斯的伟大之处，并不在于他发明创造了多少新技术，而在于他能够通过对已有技术的融合改进，将用户体验做到极致。

事实上，所有伟大的创新性产品都是从微创新踏上征程，為用户提供一种更方便、更简单的体验。由于切入点十分微小，巨头起初并不在意，以至最后被一点一点地蚕食。

这么多年来，所谓的商业模式一直存在一个误区，就是大家过于追求把自己的商业模式说得很清楚。实际上，能说清楚的商业模式，基本上都是“马后炮式”的总结。

无论何种商业模式，它的起点一定来自用户的痛点，是一种未被发现或满足的需求。简单来说，任何商业模式都源自企业对用户需求和痛点的理解。