大型商业综合体MC模式总承包管理探究

陈冲 张今虎 刘波 杨进

【摘要】中粮·成都大悦城项目为大型商业综合体，项目在施工总承包管理过程中，结合自身项目特点，按工作重点，细化总承包管理，分别组建主体结构和装饰装修两套总承包管理组织结构，进行两个阶段施工总承包管理。第一阶段主要管理重心为自有劳务分包，同时协助业主进行工程整体部署;第二阶段各专业分包进场后，管理重心转移至专业分包。项目细化总承包管理，通过不同的管理团队组成，制定不同的管理制度、培训制度，建立不同的岗位职责、管理台账等，顺利的完成了业主要求的工期质量安全目标，同时提升了项目管理团队的总承包管理能力。

【关键词】大型商业综合体;总承包;组织结构;阶段;管理

1、背景

1.1总承包模式

根据中粮·成都大悦城项目总承包合同，主体结构工程、砌筑工程、部分粗装修工程、人防工程、F线道路工程、机电预留预埋及室外管网工程等为自有施工范围;幕墙、精装修、机电安装等为业主独立分包，项目总承包管理模式为MC模式。

1.2工程概况

中粮·成都大悦城整体定位为“JOY CITY JOY PARK 国内首个体验游憩式潮玩购物公园”，以九寨黄龙风景为设计理念。项目规划净用地面积约6.7万㎡，总建筑面积约31.1万㎡ ，其中地下室16.7万㎡ （地下3层，局部地下2层），地上14.4万㎡ （3层至6层）。

2、MC模式总承包管理实践

2.1主体结构阶段劳务分包总承包管理

2.1.1组织机构及分区管理

项目占地面积约6.7万㎡，结合占地面积大的特点，在主体结构施工期间，项目设立劳务分包总承包管理组织机构，机构分为四个层级，包括项目经理层、项目班子层、区域管理团队层。（图1）

实行工区管理，每个工区配备专门的施工员、技术员、质检员、安全员、材料员、测量员等。

2.1.2组织机构特点

较常规组织结构，去掉部分管理层，改为区域管理团队层并拟定《分区管理办法》。施工员、技术员、质检员、安全员、材料员、测量员等按照现场分区组成区域管理团队，管理团队由施工员总体负责，同时服从项目班子层管理。区域管理团队的定位类似于小型项目部，对各自管辖区域的进度、质量、安全、技术、商务等全面展开管理。

2.1.3劳务分包总承包管理特点

项目在进场后，组织各部门编制针对自有分包管理的《自有分包管理办法》。每个分包单位进场后，召开专题会进行分包单位进场交底。明确项目各项管理流程、管理制度、管理目标等。使队伍进场能尽快融入项目团队，同时明确项目在管理上的各项严格要求。

进度管理方面，项目通过制定详细施工计划、书面开具施工任务单、每天召开进度协调碰头会、深入班組跟踪劳动力、适时开展劳动竞赛、定期进度考核、特殊队伍特殊措施等管理方法严格控制施工进度。

质量管理方面，项目通过严格落实样板引路、重点控制起步质量、现场实地交底、周月度质量考核、严格兑现奖罚等措施塑造良好的质量管理氛围。

安全管理方面，严格控制进场“三同时”、将分包单位安全员纳入总包安全管理体系、建立专业消防巡查队、周月度安全考核等奖罚激励机制、严格兑现奖罚等措施提高安全管理成效。

2.1.4主体结构施工阶段的前期总包协调管理

主体结构施工期间，项目部主要配合业主进行项目整体部署，确定各专业分包施工计划，确定专业分包单位及设备的招标和进场时间等。

2.2装饰装修阶段专业分包总承包管理

2.2.1组织机构

进入装饰装修阶段，项目逐步落实劳务分包总承包管理向专业分包总包管理转型，项目部组建项目总包管理组织机构，包括项目经理、项目班子成员、专业管理团队和专业分包单位四个层级。（图2）

2.2.2 组织机构特点

项目总包管理组织机构中专业分包单位层级包含了剩余自有分包单位和业主专业分包单位。其中，专业分包单位根据专业类别分为精装修、幕墙、钢结构、园林和安装五大专业。针对自有分包工程和五大专业分包工程，项目利用原有管理团队，根据员工专业经验，为每个专业工程配备专业管理团队。专业管理团队中包括工程协调人员、技术管理人员、质量管理人员、安全管理人员、物资管理人员和商务管理人员。

2.2.3 专业分包总承包管理探究

制定《项目总承包管理办法》，就进度管理、技术管理、质量管理、安全管理、文明施工管理、物资管理、消防保卫管理、总平面管理、临时水电管理、机械设备管理、资料文件管理、会议管理等方面有详细的制度和管理流程。

（1）制定可操作的总包管理制度，根据实际需要不断更新

项目根据局和公司总包管理文件相关经验，编制了《大悦城项目总承包管理办法》、《大悦城项目专业分包指导手册》、《大悦城项目专业分包管理团队岗位职责》、《大悦城项目专业分包管理信息台账》、《大悦城项目总包安全生产管理制度》、《大悦城项目总包门卫管理制度》等。对项目进度、技术、质量、安全、文明施工、物资、消防保卫、总平面、临时水电、机械设备、资料文件、会议等方面管理等进行了详细的约定。使总包管理“有法可依”，为后期总包管理打下良好的基础。

（2）加强团队建设，提升管理水平

为了提高管理团队专业管理水平，项目主要从“专业培训”、“制定岗位职责”、“制定可量化考核台账”三个方面对内部管理团队进行管控。

①有针对性进行专业培训

尽管项目在管理团队人员分配时，根据员工以往专业经验分配，但大多数管理人员仍为土建管理人员，对其它专业知识较为欠缺，给项目专业分包管理带来较大困难。鉴于此情况，项目通过内部协商及与业主、监理沟通，要求专业分包单位进场后，编制详细的施工组织设计交流材料。

在专业分包施工组织设计交流内容上，项目要求必须包含以下内容：（1）工程概况：①承包范围、②基本概况;（2）工程重难点及相应措施;（3）组织机构设置;（4）施工部署;（5）总进度计划及平面布置;（6）详细的施工方法介绍：①专业知识介绍②深化设计主要内容、③施工方法;④与其他专业的交叉作业及需要其他专业配合的内容。

②制定专业分包管理团队岗位职责

为了使专业管理团队人员明确管理内容，确保专业管理有效运行，项目制定专业管理团队人员岗位职责及管理过程中需形成的基本管理痕迹。例如工程协调人员岗位职责如下表：

③建立内部管理量化考核台账

为了可量化的考核项目管理团队的管理成果，项目制定了专业分包管理台账。专业分包管理台账针对每个专业分包单位单独建立，台账由专业团队管理人员填写，每周汇总由项目领导审阅。

台账中主要包括进度管理、技术管理、质量管理、安全文明施工管理、会议管理和商务管理。每个管理项目中列举了该项管理中需要完成的工作和形成的管理痕迹，如进度管理中，需记录本周完成的场地移交、材料设备进场、劳动力考核、周计划考核等。

2.2.4主抓专业分包进场管理，树立良好的管理氛围

（1）组织进场交底，使专业分包尽快融入项目建设团队

每个专业分包进场后，项目组织交底会，会议明确项目各项管理流程、管理制度、管理目标等。同时发放项目专业分包管理手册，手册包含了专业分包进场后需要办理的事项及办理流程、总包组织机构、总包通讯录、分区图等，使专业进场能尽快融入项目团队。同时，明确项目在管理上的各项严格要求，营造严肃的管理氛围。

（2）严抓专业分包队伍入场教育、交底

项目严格执行安全教育交底制度，将教育、交底情况与门禁管理相结合，现场仅设置一个大门可以行人，其余均为行车大门。各专业分包工人安全帽上设置安全教育标签和安全交底标签，项目将根据标签来检查教育交底情的落实情况，只有在两枚标签都齐全的情况下，工人才能进场施工。

（3）物资、機具、设备进场验收、登记

专业分包单位物资和设备进场前，专业分包单位按要求提前联系专业管理团队工程协调人员，并填写材料进场申报表（主要填写物资、设备名称、品牌、规格型号、数量、材料燃烧性能等级、堆放场地、塔吊及电梯使用情况等）。 该措施将物资设备进场验收、堆场申请、垂直运输申请、材料堆放、材料燃烧性能等安全措施融为一体，缩短了管理流程，提高了管理效率。

2.2.5 分级计划管理，细化验收计划

项目在专业分包计划管理上，主要包含以下计划：项目总进度计划、各专业分包一级节点计划、二级节点计划、总进度计划、月进度计划、周进度计划、验收计划。

首先项目对专业分包合同节点计划与项目总进度节点计划对比后形成专业分包一级节点计划。一级节点计划确定后，专业分包单位根据一级节点计划制定二级节点计划。二级节点计划经过业主、监理和总包审批后，由专业分包单位根据一、二级节点计划制定详细的总进度计划。总进度计划审批后，根据总计划制定月度、周度进度计划。

2.2.6 定期召开专题会议，协调解决突出问题

建立专业管理团队与专业分包每周召开专题会议制度。针对各专业交叉问题或重大问题进行解决，必要时请业主和监理参加共同解决。

3、管理效果

成都大悦城项目通过细化总承包管理，提前45天完成主体结构施工，提前30天完成竣工验收，完美的履行了合同约定，确保了成都大悦城2015年圣诞节炫彩开园的目标，得到了业主及社会各界的高度好评。

通过细化总承包管理，工程质量得到了较大的提高，不仅创造了经济效益，也保障了工程质量。工程提前移交业主，工程质量达到业主预期要求，得到业主的肯定与好评。

通过细化总承包管理，工程安全施工得到了较好的保障，整个工程施工过程中无伤亡、重大安全事故，安全方面得到了业主的高度赞许。至工程移交业主，工程无安全事故，获得了四川省安全文明标准化工地和成都市绿色施工示范工地。

结语：

成都大悦城项目已竣工验收且运营三年多，项目及探索MC模式总承包管理，根据工程阶段，调整并细化管理方式，保证了项目工期、质量、安全、经济目标顺利实现，得到业主和监理以及外界的高度好评，对其他类似工程具有一定的参考价值。