新开发区国有企业发展壮大的对策与思考

黄友利

[摘 要]遍布全国的新开发区，初期阶段都需要成立国有企业支撑新开发区的基础建设，伴随区域社会经济的快速发展，国有企业积累了大量的经营管理问题和难题，也迎来跨越发展的机遇和挑战。文章以新开发区——臺商投资区为例，分析了新开发区国有企业经营管理存在的不足，从战略机遇、经营要素、杠杆突破等方面提出了国有企业发展壮大的思路与对策，以期推进国有企业全面深化改革。

[关键词]国有企业;发展壮大;对策思考

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.27.083

习近平总书记指出：国有企业坚持党的领导毫不动摇，国有企业做强做大做优理直气壮。现阶段，台商投资区的战略布局全面推进，市委市政府进一步明确了“推动台商投资区加快建设城市副中心” 的战略定位和在台商投资区高起点规划建设“科技城”的战略举措，区域社会经济建设向纵深发展，台商投资区区属国有企业应当把握区域发展主旋律，主动求变、积极创新，不断优化战略规划、整合优势资源、完善机制建设，在区域发展的大潮流中转型升级、做大做强做优。

1 新开发区国有企业经营管理存在的不足

1.1 管理机制滞后

万事开头难，新开发区设区伊始事多人少任务重，为便宜行事，国有企业基本是参照事业单位管理的模式，有着计划经济管理方式的影子，管理机制相对保守和滞后，受其惯性思维和问题遗留的影响，短期内国有企业完善现代企业管理制度压力较大。再者，由于国有企业出资人的缺位，国有资本监管与服务未能全面及时到位，也导致管理机制效能的弱化和固化。

1.2 主营业务单一

一般而言，国有企业的最初主要业务是承接开发区赋予的开发、建设与经营任务，包括道路、公园、学校、安置房等财政投资性项目代建业务和日常管养等经营业务，国有企业就是政府财政投资项目的业主代理人，并部分代履行如公共设施管养等政府职能应履行的职责，其经营方式可以简称为“大业代模式”，主营业务过于单一，发展后劲不足。

1.3 财务管理落后

国有企业的财务核算方式没有明确，收入费用没有及时给予确认，竣工项目财务决算尚未进行，在建工程、费用、往来款长期挂账，工资总额、办公费用等由财政统一核定、统一考核，虽能有效控制却未能及时摊入项目成本、发挥激励作用，以上种种迹象表明国有企业的会计核算不尽完善且具有较多的事业单位会计色彩，财务管理的信息功能和决策功能明显缺失。

1.4 资产保值增值不力

从国有企业的财务报表可以看出，企业总资产增长较快，资产与负债同步增长，资产负债率达到75%警戒线以上，净资产即所有者权益始终保持不变，企业没有收入、没有利润，国有资产没有增值，看不到企业的核心资产和核心能力，企业转型升级、做大做强缺乏有力支撑、压力较大。

2 新开发区国有企业发展壮大的对策与思考

新时代新形势，开发区社会经济发展呈现新战略新特色，国有企业要结合自身的经营实际，深入战略研判多维思考，立足主业多轮驱动，着眼未来着手当下，现阶段重点要把握两大战略转变、紧盯三大经营要素、实施六大杠杆突破，发奋图强做实做强。

2.1 把握两大战略转变，勇立潮头

第一个战略转变是区域建设向“城市副中心建设”转变：台商投资区战略定位从一开始的城郊经济开发区建设转变为城市区域经济增长极建设，再提升到城市副中心建设，无不凸显出区域位置的重要性和延展性，充分表明台商投资区在城市中心城区建设的核心作用，以及在建设海湾城市、发展两江流域经济的必然贡献，区域经济必将呈现提质增速、跨越发展的新态势。国有企业要紧紧把握区域发展的新趋势。

第二个战略转变是基础设施建设向“现代化城市建设”转变：这些年，台商投资区的开发建设主要以基础设施建设为主，公园、五道路、学园等基础设施大力投入、初步完成，健康医疗、文化旅游、装备制造等新兴产业框架基本拉开、大致成型，下一阶段，区域开发建设的重心必然向现代化城市建设转变，大力发展城市服务等第三产业，集中精力建设宜居宜业宜商宜游的滨海现代化城市。国有企业要紧紧把握城市建设的新趋势。

2.2 紧盯三大经营要素，勇于创新

国有企业发展壮大离不开三大经营要素，即人才、资金和项目。经营决策时首先面临的问题是：有人吗？有钱吗？有项目吗？有效益吗？这三大要素、四大问题左右着企业的发展之路，决定着国有企业事业的成败。

2.2.1 人才要素

市场上不缺人、也不缺人才，光每年大学毕业生就有好几百万人，根据最近国有企业的几次招聘情况表明，随着台商投资区成熟度、美誉度和影响力的不断提升，国有企业的人才吸附力大大增强，人才应聘众多，个别岗位出现50多人竞争现象。显然，国有企业在人才要素上的着力重点，应是强化内功、不断创新人才体制机制，进一步优化人才甄选与开发、绩效管理、薪酬体系与人才管理，加强内部培育和外部引进，扎实做好选才、用才、留才等工作，吸引更多人才精英助力国有企业发展、支持区域建设。

2.2.2 资金要素

在当前积极财政政策和稳健金融政策环境下，社会上资金流动性还是充裕的，追求低风险、高收益的投资项目是资本的必然选择，国有企业要依托自身国有企业信用、商业信誉和优势资源，创新融资方式，除传统银行融资之外，信托、金融租赁、公司债、企业债、资产证券化等方式，甚至私募基金、产业基金、公司上市、境外融资等都值得推动，做强融资轮子做大资本盘子，吸引更多的资本投入项目建设、支持区域发展。

2.2.3 项目要素

无业务不生存、无项目不发展，政府财政投资性项目并不是一张长期的船票，随着区域建设的成熟与完善，国有企业“大业代模式”缺乏可持续、业务将日趋萎缩，国有企业另辟战场、创新驱动、开拓项目别无选择，一要立足现在着眼未来、项目长短结合;二要立足主业多元经营、业务协同发展;三要立足区域放眼域外、多点开源增效，力求在激烈的市场竞争中茁壮成长，打造自身强大的核心竞争力和发展动力。

2.3 实施六大杠杆突破，勇于担当

企业发展壮大的途径和方式多种多样，国有企业可以借鉴但不可硬套，唯有综合他人所长、结合自身禀赋才能寻找出当下实际可行又事半功倍的关键杠杆点和发力点，如管理理念變革、管控体系重塑、资产优化、重大经营性项目支持、闲置资产运营、薪酬市场化六个具有基础性、前瞻性、大局性的杠杆要素，集中力量、重点突破，走出国有企业特色的跨越式发展之路。

2.3.1 提升管理理念推进战略发展

理念引领未来，有新理念才会有新发展、新希望，国有企业要脱离“企业不企业、事业不事业”的发展困境，其管理理念必须变革和提升。一是要坚定发展的理念。不前进即退步、不发展就消亡，处于转型发展中的国有企业自当百花齐放、各显神通，发展中难免会遇到思想阻力、资源困境、政策掣肘等问题，切不可因此放弃发展或面上支持里子不力的假发展，支持发展要毫不动摇、要有力度有深度有广度。二是要强化创新的理念。创新是发展主线、主战场，是对旧规制的突破、对未规制的探索，是新方式新方法新举措新作为的尝试与发挥，会对原有体制机制规范制度产生冲击与挑战，不要紧抱守旧老化的规范而消减了创新的动能、浇灭了创新的激情。三是要推行战略管理的理念。国有企业的总体战略定位、战略布局、发展方向、发展路线等，需要统筹考虑、战略规划，不因一朝一夕之得失而捡了芝麻丢了西瓜，同时各国有企业要有符合自身实际的组织战略、竞争战略和职能战略，明确各自的使命、愿景、主业和优势等，做到发展有方向、工作有目标、创收有成效。四是要坚持市场化的理念。国有企业走向市场化、作为市场竞争主体，同样面临政策风险、市场风险、信用风险、操作风险等而存在损益的不确定性，这是国有企业自负盈亏、强身壮骨的必由之路，不能因一时的不利与亏损或不变革不犯错的想法而退缩，甚至退回原地。

2.3.2 重塑管控体系增强企业效率

总体而言，当前国有企业的管理架构不够清晰、日常监督还需加强、服务理念还可提升，厘清并重塑总体管控体系方能促发展增活力。一是要强化出资人监管职能。出资人即国资委要机构到位、人员到编，以管资本为主加强监控和改革授权经营机制，管理、监督、服务三位一体缺一不可，出资人要注重战略大局、大事要件、重点要点，业务不空转、上下不越位，切忌眉毛胡子一起抓、因小失大。二是要区分投融资平台公司和实业发展公司。平台公司以融资、投资为主注重财务战略管理，实业公司以经营、创收为主注重计划运营管理，两者定位和方向不同，相互补充、互相支持、协同发展，其支撑点、侧重点、发力点有明显差异，不能混淆混同面面俱到而最终目标没能达到。三是要明确国有企业管控体系。现有国有企业股权关系互有交叉，管控架构亟待确定，基于职能化、扁平化的管控效率需要，按照资产功能、产业特征、战略需要和重要程度进行分类分级，实行分类发展、分级监管和分别考核，进一步强化一级企业的经营管理职责，一级公司如开发、城建、市政、水务等公司由国资委直接管理，二级公司依据股权关系和公司章程由其母公司、股东规范管理。四是要规范国有企业法人治理结构。产权明晰、权责分明的法人治理结构是现代企业的基本要求，政资分离、政企分离、资管分离，政府职能、出资人职责、企业经营管理权责三者各自明确，该政府、出资人的职责企业不能承担，该企业的权利应归于企业，企业的权利、义务、责任三者平衡并与企业发展战略协调发展，股东会、董事会、监事会和高级管理层权责对等、有效制衡，企业真正成为自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的市场主体。五是要深化依纪依法治企。出资人、国有企业要增强纪律和法制观念，自觉宣纪普法、遵纪守法、执纪用法、敬纪爱法，全面从严治党、全面依法治企，依据《中国共产党党章》《中国共产党纪律处分条例》《公司法》《企业国有资产法》等规范行为、有序监管，遵照公司章程强化企业经营管理和内部监督，进一步完善“三重一大”集体决策制度，实现科学决策、民主决策、依纪决策、依法决策，建设纪律国有企业、法治国有企业。

2.3.3 优化资产质量夯实经营基础

当前国有企业的资产主要体现为道路等具有公共产品特性的实物资产，资产低收益或无收益，净资产基本停留在原始的注册资本水平，没有利润、资本公积和盈余公积，资产质量急需提升。一是要规范财务核算方式。严格依照《会计法》《企业会计准则》等全面采用权责发生制进行财务核算，规范会计要素确认与计量标准，匹配成本、费用与收入，明确企业资产负债表、损益表和现金流量表等，有效揭示企业营运能力、偿债能力和盈利能力，真正体现资产业务质量、效率与效益，同时通过资产注入、债转股等方式降负债、去杠杆。二是要优化资产业务结构。国有企业的资产业务主要表现为在建工程和长期股权投资，在建工程来源于政府财政性投资项目“大业代模式”的业务，其代建费或建设单位管理费的收益不高;长期股权投资来源于政策性的公益性产品投资，基本无收益。低收益的资产业务占比高、占主导必然降低资产质量，国有企业自当优化资源配置、调整业务结构，发力发展高收益的资产业务。三是要加快竣工项目财务决算。近年来国有企业完成了众多项目建设，虽进行了竣工项目工程决算却没有及时跟进竣工项目财务决算，项目投入长期挂流动资产“在建工程”未能形成固定资产，也未能体现政府财政投资项目的投资效率与管理水平，要尽快明确财务决算中的资金成本、费用标准等财务决算要素，依据《基本建设项目竣工财务决算管理暂行办法》《基本建设项目建设成本规定》有序推进竣工项目财务决算。四是要妥善解决历史遗留问题。由于早期的不规范不重视，国有企业累积了或多或少的问题难题，主要有两方面：一是往来业务。财政局、国有企业、征迁指挥部以及国有企业之间存在大量的业务交叉、资金往来，需要尽快分类厘清、分开核算、分别核销;二是工程业务。如烂尾工程、程序规范等问题也急需完善、结案。五是要落实不良资产处置。市场要竞争、投资有风险，国有企业的固定资产投资和对外投资同样会出现损耗、盘亏、亏损，甚至投资对象灭失等现象，形成企业的沉默成本或长期亏损的负资本，要及时依据《国有企业清产核资办法》等规定，对问题资产、不良资产进行分类处置、止损止亏，必要时设立不良资产管理公司集中剥离。

2.3.4 支持重大项目实现多元发展

国有企业“大业代模式”不是长久之计，必然向以自主经营、自负盈亏为主的商业化经营方式转变、提升。一是要立足主业多元发展。各国有企业要依据自身的發展战略确定符合自身优势的经营主业，围绕各自主业纵向延伸、横向协同、多元发展，不同质不重叠不内耗，积极拓展自主经营项目增创效益，如城建公司以城市建设为中心，纵向拓展上下游工程类业务、横向推进地产开发业务等。二是要集中力量做大项目。国有企业盘子小、底子薄、资源少，短期内无法全部投资大项目，唯有集合国有企业的多方优势资源扶持重大方向、重点项目，部分国有企业先做大、再带动其他国有企业做大。一是扶持片区综合开发，以同等条件让国有企业参与片区整体开发，如商务区、棚户区、休闲娱乐区、港口区、高新区等;二是发展房屋租赁市场，台商投资区作为新开发区，是最有条件开发建设租赁房屋的区域，可以广泛吸引中心城区暂时买不起房的年轻人入住，助力实现台商投资区人口新增目标，这是落实“房子是用来住”政策的重要途径，也是城市竞争、人才竞争、人口竞争的重要手段。三是要强强合作借势借力。在台商投资区重大招商引资和重大项目建设的浪潮中，国有企业要主动变革、主动出击，以自身本土优势与央企、大型国企、上市公司合作、合营，借资金借品牌借影响，学经验学技术学管理，在实践中提升能力、增强实力，同时为远期走出区域、发展壮大存线搭桥，为第三次战略升级打基础做准备。四是要基金开路共享红利。设立承诺制的发展引导基金，以少量的自有资金撬动社会资本，多种形式引导服务区域全面发展。一是城市建设基金。主投方向为基础设施建设、棚户区改造、住房租赁、港口建设等，汇聚众力建设城市;二是创业基金。主投方向为招商引资的入驻企业，加大招商力度共荣地方经济;三是产业基金。主投方向为区域内的优质企业，做大企业规模共享经济发展红利;四是上市基金。主投方向为区域内拟上市企业，上市是一个艰难的历程，政府各方面的支持尤为重要，政府基金入股企业无疑就是最大的强心剂，共同上市共享资本红利。

2.3.5 盘活闲置资产增创经营效益

新开发区建区以来，各相关单位逐渐形成一些资产，同样也存在一些闲置资产，资产沉没、没有效益，要尽快盘活存量资产、尽量将资产转变为资本。一是要摸清存量。闲置资产来源于收储、购置形成的，如收储的厂房、土地等;也来源于新建扩建，如工程临电、市政设施等。二是要分类盘活。分门别类厘清闲置资产，采用适当的经营方式，自营、出租甚至出售，提高收益增创效益，如将闲置和低效利用的厂房、商业办公用房、安置房等出租出售。三是要授权经营。现有机制下，需要管理部门明确国有企业闲置资产的经营权限，授权对其名下的闲置资产进行市场化经营与管理。四是要集约经营。将分散在不同单位的股权、商业用房、办公用房等闲置资产划转或委托给国有企业统一经营运作，改善资产多头分散经营的状况，进一步提高资产质量和经营效率，确保国有资产保值增值。

2.3.6 完善薪酬体系激活发展动力

国有企业推进的薪酬体制改革，初步打破了大锅饭平均主义，内部员工逐步拉开了档次，但员工薪酬水平和激励机制还与市场化有较大差距，员工工作积极性和劳动效率潜力较大。一是要市场薪酬与人文关怀并重。国有企业薪酬体系尤其是经营性项目的员工薪酬体系不能以公务员或事业单位的方式制定，应当逐步有限市场化，在政府的指导下与市场接轨宽幅摆动，同时兼顾人文关怀，建设优秀企业文化以和谐氛围温暖人、以干事创业激励人，持续加薪的唯金钱论和空喊口号的唯精神论同样不可取。二是要绩效考核与薪酬体系呼应。绩效管理是实现企业发展战略的重要方法，目标导向引导企业行为，绩效考核的重点就是企业经营的方向和日常管理的重点;薪酬管理以绩效管理为重要支撑，结果导向引导员工行为，绩效考核结果是制定薪酬体系的主要依据，绩效考核与薪酬体系相呼应、不脱节，使得企业战略目标、绩效考核目标、员工行为、薪酬激励四者形成闭环进而推动企业战略目标实现与提升。三是要职务薪酬与技术薪酬并存。当前国有企业主要以职务岗位工资为薪酬基础，源于职务岗位的数量有限，员工的薪酬上升通道受阻、空间有限，有必要采取职务岗位工资和技术岗位工资并存的双轨薪酬体系，员工可以从职务条线成长获得职务薪酬提升，也可以从技术条线成长获得技术薪酬增加，两者互相均衡、互相支持、共同进步。四是要经营类型与薪酬方案对应。国有企业的经营类型主要有公益类（代建项目）和商业类（自营项目），公益类宜采用以完成计划任务为基础的工资+任务绩效的稳健薪酬方案，总额包干、绩效调整;商业类宜采用以完成经营利润为基础的工资+利润绩效的风险薪酬方案，核定基数、总额限高，同时建立更严格的考核制度，落实经营责任终身制，失职者追讨已发利润绩效。五是要岗位类别与薪酬方式匹配。企业经营管理者继续推进年薪制的薪酬方式，在原有基本薪酬+绩效薪酬的基础上，可以考虑增加与国有资本保值增值直接相关的长期激励方式，同时建立和完善容错机制，为敢创新者鼓掌、为敢担当者担当。此外，将员工分为一线作战的业务岗位和提供支持的保障岗位，业务岗位主要采用“基本薪酬+风险津贴+激励奖金”的薪酬方式，侧重业务开拓与管理、增创效益，激发干事创业热情;保障岗位主要采用“基本薪酬+绩效薪酬”的薪酬方式，关注任务时点、事务效率和不良事故，增强后勤保障能力。

3 结 论

新开发区社会经济发展的战略转变，正是国有企业转型升级、跨越发展的大好机遇，错失良机必将失去一个经济周期，甚至失去企业未来，国有企业要以时不我待勇于担当的精神，把握时机踩准节奏，上下合力不遗余力，确保国有资产保值增值，实现新变革迈向新征程，为建设美丽新区、造福新区人民奉献支柱力量。

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