浅析降低船厂采购成本的方法

陈青桥

摘    要：企业供应链的发展水平已成为竞争力的核心部分。当前国内各船厂生存和发展面临更大困难，“降成本”尤以降低采购成本最为关键。传统的采购模式和供应商关系无法满足形势需要，必须创新机制，构建战略供应链，降低采购成本，提升核心竞争力。本文试着从制造业供应链发展进程入手，通过对国外先进制造业供应链进行分析，对比国外先进船厂供应链管理的以及集团内船厂物资采购和供应链管理的情况，提出了构建战略供应链，降低采购成本，提升核心竞争力的观点，并进一步提出了构建战略供应链的措施建议，以及供应链相关单位如何协同一致的有关机制。

关键词：船厂;供应链;竞争力;降成本

中图分类号：U673.2                                文献标识码：A

Abstract： the development level of enterprise supply chain has become the core part of competitiveness. At present， the survival and development of domestic shipyards face greater difficulties， especially the "cost reduction" in order to reduce the cost of procurement. Traditional procurement mode and supplier relationship can not meet the needs of the situation， we must innovate the mechanism， build strategic supply chain， reduce procurement costs， and enhance the core competitiveness. This paper tries to start with the development process of the manufacturing supply chain， through the analysis of the foreign advanced manufacturing supply chain， compares the supply chain management of the foreign advanced shipyard and the material purchase and supply chain management of the shipyard in the group. This paper puts forward the viewpoint of constructing strategic supply chain， reducing purchasing cost and enhancing core competitiveness， and further puts forward some suggestions on how to construct strategic supply chain， and how to coordinate the relevant units of supply chain.

Key words： shipyard; supply chain; competitiveness; cost reduction

1    前言

“該增长的没有增长，该下降的没有下降”是当前国内船厂经济运行存在突出问题的一个形象概括。产品成本居高不下，成本竞争力弱，降本措施见效少，是船厂求生存、促发展的主要障碍之一，是供给侧结构性改革和“三去一降一补”重点工作之一，也是企业核心竞争力建设的主要着力点。

2    制造企业供应链的发展情况

（1）供应链和供应链管理的知识

供应链是指将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户联成一个整体功能的网链结构系统，是一个围绕核心企业的网链结构[1]。供应链管理就是对整个供应链系统进行计划、组织、协调、控制和优化的各种活动的过程，其目的是将顾客所需的产品及时准确的送达目的地，使总成本最小[2]。供应链管理以核心企业为基础，将节点企业进行规划协调，形成资源共享、信息共享、利益共享的战略合作伙伴关系，从而产生巨大的经济效益。本文讨论的供应链主要是指核心企业和其供应商这一环节。

（2）制造企业供应链的发展情况

供应链开发大致经历了五个阶段：传统做法、供应链管理、生产联盟、战略联盟以及世界级水平[3]。“传统做法”阶段中，采购方和供应商是敌对关系，采购中价格是决定因素;“供应链管理”阶段中，采购方和供应商是长久关系，采购中质量是决定因素，注重减少供应商数目，以获取规模效应。“生产联盟”和“战略联盟”阶段，采购方和供应商关系不断密切，业务和流程不断融合，有共同的目标和利益;“世界级水平”则是最高最发达阶段。

（3）国外先进制造业供应链管理的经验

按照日本制造企业（比如汽车和电子工业）供应链的发展阶段，已经进入了“生产联盟”和“战略联盟”阶段。供应链管理模式可以概括为：根据严格的标准，挑选数量有限的供应商，并致力于与这些供应商建立长期、稳定的战略伙伴关系。供应商数量的有限，可以集中订单以获得规模经济，由此获得的成本削减就能共享;与数量有限的供应商建立长期稳固的关系不但有利于降低交易成本和管理成本，还由于企业和供应商利益的一致性，通过诸如双边定价、双边产品设计和友情帮助解决问题等具体措施结成牢不可破的利益共同体。同时，通过持续的评估改善，以及订单的再分配可能性，企业不断激励供应商进行改进[4]。

3    船厂供应链的发展情况

（1）船厂物资采购的基本情况

船舶制造业属于典型的技术和劳动密集型行业，船舶建造成本中，原材料和机电设备的采购成本一般占到总成本的60%以上，对于海工产品和特种船舶，这个比例甚至超过80%。一艘普通的商货船就有大大小小100多家供应商，相关行业多达十几个，但这些供应商也遵循“20/80原则”，占据采购成本80%的供应商只有十多家，其中又以主要材料和设备供应商为主。

目前国内骨干船厂的物资采购主要分为集中采购和企业自行采购两大类，其中集中采购物资由集团内部专业物流公司实施采购。采购模式主要有战略采购、公开招投标、竞争性谈判和一般性采购四种模式。战略采购目前实施还不多，主要还是公开招投标和竞争性谈判，其中公开招投标主要应用于大宗材料类物资采购，设备类物资和一般性物资主要采用竞争性谈判方式采购。

（2）国外先进船厂供应链的情况

上世纪九十年代开始，国内多家船厂和日本规模相当的船厂先后开展了技术和管理合作，日本船厂的物资采购和供应链管理就是日本制造业的一个缩影。以日本某船厂为例，该船厂主要建造110 000 DWT左右的散货船，其供应链主要特点如下：

① 大部分物资供应商只有一家，且为长期稳定合作，价格根据市场变化情况一年一定，波动不大;

② 供应商配合十分紧密，例如钢板供应商能做到按需集配送货，直接送到下料车间，几乎能做到JIT（just in time）和零库存;

③ 物资管理成本极低，物资管理人员和仓库面积很少，当时不到国内同规模船厂的十分之一;

④ 供应商与船厂业务和流程深度融合，研发、设计和生产各个环节都有供应商的深度参与，信息系统也能做到无缝对接。

（3）我国船厂的供应链管理情况

我国大部分船厂目前的供应链管理基本还停留在“传统做法”阶段。通过招投标和竞争性谈判等采购手段，企业和供应商的关系基本处理成“零和博弈”。一个订单一般要求至少三家供应商参与竞争，虽然大部分能做到从技术、质量、服务和价格等方面综合考虑选择供应商，但最终选取的供应商还是具有不确定性，且价格因素依然是考虑的主要因素。国内有一些船厂和钢厂签署了战略合作协议开展长期战略合作，也有一些船厂和配套厂建立了长期的类似排他性合作，但这些合作还谈不上是“供应链”意义上的战略合作。

4   船厂如何构建战略供应链

（1）制定供应商关系策略

供应商关系策略就是如何对待供应商。供应商关系策略遵循“八字方针”，即“分类、减少、开发、扶持”。首先是根据采购金额与供应风险大小，按照“四分法”（见图1）原则，将供应商分为四类：一般型、杠杆型、战略型和瓶颈型[3]。供应风险主要考虑供应商在五个方面的表现：质量表现、产能保障、技术配套、资金实力以及管理理念是否匹配。

按以上原则分类之后，对于不同物资的供应商，建立不同的关系，采取不同的措施，并分别用“减少”、“开发”与“扶持”对不同的供应商分而治之（见表1）。

本文主要针对战略型供应商分析如何构建战略供应链。

（2）如何构建战略供应链

在当前国内船厂船舶建造中，可以对大宗原材料和主要机电设备实施战略采购，和供应商构建战略供应链，可按如下方式进行：

① 通过多因素衡量指标，包括质量、价格、交货、创新、技术和服务等，从多个供应商中评选出拟进行战略合作的供应商;

② 对于钢材，一般占采购成本30%左右，可和该供应商按照“资源优先、服务优质、价格优惠”的原则，确定战略合作的模式，签订为期3～5年的战略合作框架协议，然后每年签订采购协议，包括采购量、采购周期、定价原则等主要内容。采购价格可采取半年一定价的模式，半年后根据市场情况在友好协商互利互惠的基础上作相应调整，维持采购价格的相对稳定;

③ 对于主要机电设备，一般占采购成本30%左右，可和供应商按照“固定搭配、共同开发、互利互惠”的原則，确定战略合作模式，签订为期3～5年的战略合作框架协议，明确双方在研发、技术和服务等方面的合作模式，建立价格确定的机制，成为利益共同体;

④ 对于钢材，船厂可把近期需要承接新订单的钢材数量、需求时间和目标价等提前给钢厂，钢厂可通过原材料期货市场提前锁定成本;钢厂也可把对后期的市场预测提前给船厂，为船厂的经营接单提供成本支撑。这样一来，不但价格可维持相对稳定，给新船订单承接提供支持，价格也维持当期低价或者在低位锁定，供货周期和质量也得到了保障;

⑤ 对于主要机电设备，战略供应商早期参与到产品的研发过程中去，既可减少因为配套不当带来的设计变更等，降低研发成本，也可以早做准备，缩短供应周期;供应商还可和船厂一起参与项目承接，设定“目标成本”，双方在保证产品的基本设计要求下，共同研究降低成本的途径，在承接订单时价格共进退。

（3）船厂、配套企业和物流、贸易公司的供应链协同

目前国内主要的造船集团都具备船舶产品从研发、设计到制造、配套和服务全供应链的单位，但目前各单位之间基本还是业务合作关系，虽然集团内部也制定了“内配”的工作要求，但往往因为彼此利益冲突而实际操作存在困难。建议从集团层面建立有关机制并予以协调，船厂和配套厂结成协同的战略供应链，利用各自特长，以集团利益为总出发点，发挥独有优势，形成集团的核心竞争力。

5   结论

在当前严峻的形势下，对于国内船厂来说，可以积极借鉴其他先进制造业和国外先进船厂的供应链管理模式，同时结合自身的特点，构建企业的战略供应链，发挥供应链效益，不断挖潜，大幅降低采购成本，从而不断提升核心竞争力，为企业求生存、促发展创造条件。

参考文献

[1]现代物流管理课题组. 供应链管理[M]. 广东经济出版社， 2002.

[2]彭壁玉. 现代企业管理新论[M]. 经济科学出版社， 2001.

[3]周云. 采购成本控制与供应商管理[M]. 机械工业出版社， 2016.

[4]林学勤.传递精益-日本制造业的供应链管理[J]. 市场与管理， 2008.