民营企业组织变革的制约因素研究

李越行　石鑫

在世界经济全球化深入发展的今天，我国社会主义市场经济已经趋于成熟，民营企业已经成为我国国民经济发展中一个重要的部分，在企业数量上和组织规模上都呈快速增长趋势，有效促进国民经济的增长和减轻了就业压力。然而我国的市场环境变化速度较快，环境的变化必然会影响到企业的发展战略、任务以及方向的变化，企业必然做出相应的组织变革。进行组织变革是提升民营企业核心竞争力的有效途径之一。

民营企业组织变革的原因

（一）企业的环境变化。企业环境具有不确定的特点，环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。当环境由简单的稳定性向复杂的变动性转移时，关于环境信息的不完整性也逐渐增强，管理决策的过程中的不确定性因素也大大增加。环境的不确定性直接影响着组织设计，具体表现在对职位和部门，组织的分工和协作方式等方面，直接影响着组织内部的规范化程度。

（二）企业的战略变化。不同的产品经营战略对组织结构具有不同的影响。专业化的竞争战略下，组织结构一般是职能制的。相应地，不同的战略思想对组织结构具有不同的影响。以防守为特征的战略思想認为，企业的需求环境较为稳定，因而战略目标应该是努力保持并扩大产品的市场份额，在本行业中建立并占领一块属于自己的领地。进攻型战略思想认为，企业面对的环境复杂多变，企业必须抓住环境中随时可能出现的机会，开发新产品，开拓新市场。分析型战略思想从风格上介于防守型和进攻型之间，一方面努力保持已有产品和市场的稳定性，一方面又不断开发新的产品和市场。

（三）组织规模的变化。一个企业从成立至成熟，组织的规模是不断变化的，一般来说组织规模会随着发展扩大，如果组织面临严重的危机，组织规模会短暂的缩小。规模大的组织会提高组织的复杂程度，并连带提高专业化和规范化的程度。当组织业务呈扩张趋势，组织员工增加，管理层次增多，组织专业化程度不断提高时，组织的复杂化程度也会不断提高，这必然给组织的协调管理带来更多困难，组织进行分权式的变革成为必要。

（四）组织的生命周期。组织的生命周期中各个阶段的特点不同，组织结构形式也不同。创业阶段的组织规模较小，组织关系较为单纯，组织是非官僚制的和非规范化的。在组织成长期，员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致，某些职能部门已经建立或者调整，已经开始程序化工作，但组织结构仍然不够规范合理。在组织的成熟期之后就会出现官僚制特征，组织就会大量增加人员，并建立起规范化，程序化工作。在组织的精细阶段呈现规模巨大和官僚化的特征。

（五）组织人员的变动。人是组织发展过程中最活跃的部分，人力资源是组织发展的一个极其重要的因素。当组织中的人力资源不足或者配置不合理时，可能导致组织的变革，重新设计岗位，重新配置人力资源。只有组织中的人力资源状况符合组织的发展状况，组织才能确保完成组织的目的和任务，从而促进组织健康持续发展。

（六）技术革新速度加快。随着技术的发展，组织结构与组织工作也发生了很大变化。技术发展导致了劳动力的减少，组织向集约化方向发展。同时，信息技术的发展也使得组织管理者与下属的沟通更为方便，因而管理者的管理幅度增大，组织形态向扁平结构发展，组织的管理效率得到提高，组织的变革也相应发生。

组织变革的制约因素

（一）企业发展战略不清。许多私营企业一直都没有自己明确的总体战略目标和经营管理方法，以致于不清楚应该在哪个方向着重发展才能凸显企业的优势。由于缺少全面的发展战略，私营企业在监管组成及业务资源（人力、财政、物质等）的需求、筹集上缺乏目标，投放方向分散甚至不能有效地规避风险，即自身要达到的目标和企业应当承担的社会责任。故难以确保形成健全的组织和管理体系，各种资源的配置也就难以合理的利用和优化，易导致滥用管理经营措施和业务工具，对企业的积极发展产生严重的阻碍和限制。

（二）民营企业家自身观念和素质较低。民营企业实现壮大发展，企业的高层领导者的整体素质是一个重要的影响因素。若民营企业家的管理知识欠缺，企业组织管理将频发管理及绩效问题，从而导致组织运行失去合理性和持续性，错失发展机遇。

（三）家族式管理和高度集权。我国民营企业的发展迅速，大多企业在成立发展之初都为家族企业，故家族式管理观念颇深，在组织管理方面也是高度集权。家族式经营没有实现企业的所有权与经营权分离，企业的高层领导者均为亲属，导致企业的管理观念较为死板，新思想新观念难以融入企业管理中，成为巨大束缚。

（四）组织结构形式落后。我国私营企业大多是中小型企业，其中又有超过50%的企业实行的是家族和直线系统相结合的组织形式，这种模式可以帮助企业在发展的初期进行管理决策。然而随着民营企业规模的不断壮大，组织的层级结构和部门的职能都会产生显著的变化，原有的组织结构的缺点就会日益显现，不能适应各种因素的变化。在企业成立初期，考虑到人工成本，往往会采取“一人多职”的管理方式，这种管理幅度过大的模式，会导致对下属的工作情况不能全面把握，从而不能进行科学有效的决策，也容易使下属丧失工作晋升机会，减少工作热情。

（五）消极的企业文化。现代企业文化的核心是以人为本，但是一些企业不能做到“人尽其才，才尽其用”，或者在组织管理过程中形成一些不良的非正式组织，这就会导致组织人心涣散，难以满足组织人员内心的要求和报复，使他们产生不平衡心理。这种消极的企业文化无法使企业的目标与个人的目标相一致，员工无法实现个人的发展，组织也难以实现企业的发展。

民营企业组织变革的策略

就目前中国民营企业的发展状况以及内外部环境因素来说，中国民营企业比较适合于渐进式变革，在原来的基础上采取渐进的，而不是一口吞掉，一并推翻的方式进行组织变革，以减少企业内部上下层利益的冲击，稳中求进。

（一）制定正确的发展战略。发展战略就像导航灯指引着企业正确的发展方向。在正确发展战略基础上，建立详细的发展目标、保障机制、实施细则，并创建现代企业的管理机制。要加大对企业管理的投资，对企业经营进行正确的战略部署。只有正确的发展战略加上具体部署，才能使民营企业有较好发展。

（二）提升管理者的经营理念与素质。现代管理者必需具备的能力是善思善言又有勇有谋，主要包括两个方面，一是自身素质要合格，需要具有良好的道德、丰富的知识、对所从事职业的爱好和顽强进取的创新精神;二是管理能力，即概念技能，人际技能和技术技能。企业应该重视提升管理者的理念和素质，让民营企业走得更远。

（三）建立科学的决策机制和适当的授权。在组织改革过程中，应迅速解决这一问题，并根据现代企业制度的要求构建企业管理结构。组织行为和职工结构要尽量社会化，促进所有权和管理的分离，建立有效的委托关系和科学的奖励机制。多中心决策组织通过从单一决策中心向多决策中心的转变，可以提高决策水平，使基层业务单位有很大的自主权，充分发挥其积极性。必须改变股东和企业家作为核心的唯一独特的决策，采纳更多的集体决策模式，采纳各级机构的意见。当工作人员充分参与决策时，他们的看法往往是避免失去商业机会，并消除由于上级部门不完全了解组织的实际情况而产生的不现实的决策计划。企业必须放弃对个人绝对权力的迷戀，学习适当的授权。由于理性受到限制、市场环境动荡、条件有限，没有人总是能做出正确的决定。就绝对权利而言，企业的商业决定往往与企业的实际情况不符合，内部人员也不能提出异议，这样就会给企业造成巨大损失。进行产权改革积极引入战略投资者、风险投资者和职业经理人，合理稀释股权，建立和完善公司治理结构。企业家尤其需要与职业经理人建立信任的伙伴关系，并通过合理分配价值，划分权利和责任，明确职业经理人的短期收入和长期收入，对职业经理人进行股权薪酬等有效激励。逐步建立有效的信息管理系统，强化集团董事局的信息知情权。正确处理董事会与经营班子的权责关系，确定职业经理人的目标责任贡献，并进行有效考核。

（四）选择适当的组织结构。企业实施一项广泛的业务和多样化战略时，一般的职能组织形式不再具有专门性，应制定一种与发展战略相一致的权力下放的组织形式。传统的扩张性监管结构的特点是作出基本统一的决定，因此只能适应市场结构相对稳定的外部环境。面对当前复杂和不断变化的市场环境和日益激烈的竞争，企业应当建立能够及时准确地适应市场变化的监管结构。多功能小组、平板网络组织和其他灵活结构已成为新时代高效决策和利用知识优势的创业精神的主流。企业迫切需要建立一个科学管理系统，并在企业的“立法”方面开展良好的工作。然后实施组织系统的教育工作，即机构的“普法”工作，然后实施管理系统，即机构的“执法”工作。最后，必须建立一个监督制度，即机构的“司法”工作。

（五）重视企业文化建设。在组织变革的过程中，同样要重视文化建设。组织文化是整个社会文化的重要组成部分，对人的影响具有潜移默化的特点。组织文化的要素有很多，但基本要素主要有三个，即组织形象，组织精神和组织价值观。一个良好的企业文化可以有效的提升组织成员的精神面貌，使组织成员的文化修养，举止言谈等方面得到提升，从而提升组织的整体形象。而组织的价值观可以深入组织成员的心理和精神世界，带来激励作用。