优酷和他的“张小敬们”

文 董雨晴

阿里内部有一句话，任何业务都是可以重新被定义的，必须一条道跑到黑，拼命拿到结果

四年前，阿里启动“双中心、双总部”战略。距离杭州1200公里、被称作阿里第二个大本营的北京总部，去年下半年迎来了一群阿里战士。

这些电商专家加入阿里大文娱团队后，带来了无数次大大小小的会议、讨论，最终确定了优酷的整体调整思路。之后半年，这个看似平静的长视频平台经历了一次巨大的内部变革。

“打通”是调整的第一步。

《这就是街舞2》开播活动现场

为此，以阿里大文娱CFO宇乾为首，在阿里大文娱内部成立了一个类似“打通办”的虚拟组织，将大文娱内部多个平台、多个业务线的技术、宣发、人员全面打通，以避免各部门的重复工作、提升效率，而且也能够实现与阿里集团的整体对接。

对于内容的投入不会减少，核心是把钱花给内容，而非流量。借鉴淘宝店小二思路，一切以为B端与C端的客户提供最优服务为先，不遗余力追求打造头部爆款内容。

爆款谁都想要，主要是改变过去“望天吃饭”的状态，优酷的办法是为每个重要项目成立一个“临时指挥部”。3月5日，优酷内部正式成立PMO项目管理制度，根据不同项目需求组建临时团队，由总PMO负责指挥。过去125天，这些临时组织完成了8个项目，算上推进中、筹备中的全年将达到25个，此前曝光量峰值最高已经达到过112亿次，很多项目创造了优酷的新历史。

作为这次调整完成的节点，7月8日，优酷宣布启用全新品牌，去除旧有的“圆圈”设计，关键词是“突破、前行、胜利”，寓意“破‘圈’前行，面向未来”。

在外界看来，现在管理优酷的大多是影视行业的外行。一方面，他们带来了“方向与目标要明确，想到什么就去干”的阿里文化，让优酷有了清晰的方向与目标；另一方面，只有打一场胜仗，将优酷带上一个新高度，这些外行才能获得公司内部以及行业的认可。

失去的和需要的

至少在优酷内部，“为什么掉队”不再是员工们私下议论的尖锐问题。最近半年，在找问题、方向与目标的过程中，过去几年掉队原因在内部被反复讨论。

对于这问题，优酷并没有给出官方态度，但在和多位优酷高管对话后，我们总结出这轮内部反思的结论：在“优爱腾”三大视频平台经历的漫长拉锯战里，优酷曾经一度因战略模糊、反应滞后；组织层面上，价值观缺位、人心涣散，这一点致使隐忧差点成为危机。

负责本次优酷LOGO焕新的阿里大文娱设计与优酷产品负责人吴明觉得，优酷过去的弯路不是能力问题，而是策略上的不确定性所导致，“阿里巴巴的技术是国内非常强的，我们做不到的事情，别人也根本想都不用想”。

与人常年打交道的阿里大文娱CPO（首席人才官）孙晓光这样形容优酷——它曾经是一个非常强壮的“人”，但在过去的时间里开始有点落伍。“它经历了很多人生波折，上市、退市，也包括最近发生的一系列变动”。

2018年底，着手接下阿里大文娱市场工作时，吴倩做足了心理建设，跟着电商行业成长的经历，让她深知内容行业的无规则性与高风险性；另外，吴倩知道，一群久战无功的兵，想要行军打仗还需鼓舞士气。“原来优酷的团队，大家都是很有才能、很愿意做事情的人，因为整体没有拿到业绩才会有挫败感”。

2018年底，吴倩出任阿里大文娱宣发负责人、优酷副总裁。在管理上的困境远超出她的心理预期，“在优酷这半年很累，心力挑战很大”。

新管理层解决方案的第一步是最简单直接的方式——抓考勤。于是从2018年12月某一天开始，优酷的所有员工发现，自己必须每天早上9点半抵达办公室。

“一开始内部有人质疑，不能这么管理做内容的人，他们是敏感和脆弱的。”吴倩告诉记者，组织如若要进行升级，淘汰的必然是那些无法达到标准的人，剩下的精锐部队目标也将更加一致。

和吴倩一样，来到大文娱的每一位阿里高管谈到变革，都流露出一种跃跃欲试的兴奋。让一个相对艰难的业务腾飞，甚至影响整个行业的格局，要比去阿里其他已经走到正轨、非常稳定的业务继续成功更有意思，当然对于集团来说也更加重要。

转而到了今年初，宇乾、刘墉等几位大文娱班委和孙晓光一起，在一次内部午餐会上进行了两个小时的讨论，就此定下了一个关键词，勇敢，即“勇于作为、敢于担当”。很快，会议精神通过一次核心管理层大会，传达到了整个大文娱上下200余个管理人员那里。

阿里大文娱宣发负责人、优酷副总裁吴倩

孙晓光说，今天大文娱的基础，特别要求管理层勇于去面对事实、也敢于承担未来的可能性。从某种层面来说，对阿里而言，去年的优酷的确是锻炼干部再好不过的机会。

至于理解行业，所有人都给了同样的答案，“学就行了”。高管们在过去半年都频繁拜访合作伙伴，大文娱一号位樊路远就曾带领各业务线的一号位拜见了业内近40家头部内容公司，“我们无数次跟头部的片方和内容出品方去聊。老樊认为只要你肯学，这个东西虽然难，但是能掌握一些我们称之为内容供应链摸索的规律”。

内容公司还是科技公司

今年初，十几位高管聚集在北京阿里中心30层大会议室。在这个会上，大家因为一个话题争论了起来，持续了数个小时的冲突点在于——优酷到底是内容公司还是科技公司。

这似乎是组织形态复杂的阿里永远在探讨的灵魂问题。作为“政委”，孙晓光专门向菜鸟与蚂蚁金服取经，因为过去，蚂蚁金服同样在金融公司与科技公司两种定位间存在分歧，菜鸟亦如是。

实际上，在互联网与传统行业的结合上，每个领域都会有这样的分歧。而体现在管理中，则是相当实际的困难：外行如何领驭内行。

或者说，科技还是内容，答案并不是唯一的。更有意义的探讨是，优酷能够给影视行业带来什么价值。“现在不会那么强调我到底是一家科技公司还是一家内容公司，我们是一家希望能够通过技术创新和技术改革，而推动内容行业进步的一家公司。”孙晓光称。

跟着淘宝体系一路走来的阿里巴巴集团副总裁、阿里大文娱CTO兼优酷COO庄卓然，坚定地认为优酷是一家科技公司，但他同样表示问题不重要，关键在于如果优酷继续做一个播出平台，只是单纯地采买内容，存在的价值到底是什么，“市面上不缺这样的公司，我们也不是这样的基因，今天优酷的选择是两条腿都要”。

关于优酷面临的挑战，打过无数胜仗的庄卓然总结有二：第一来源于“在文娱行业，今天的新优酷能为行业贡献什么价值”；第二，则在于把文娱行业内的兵训练成阿里的兵，“在杭州总部，在组织层面，我们总是享受着上一代留下的红利。但在北京这个第二大本营如何把组织建设好，这是在一个文娱场子里，一个阿里干部能得到锻炼的地方”。

总结下来就是：大文娱想要腾飞，需要三种创新。一为组织创新；二为产品技术创新；三为商业模式创新。

围绕这个逻辑，整个阿里大文娱的组织变革，首先从打通推进——宣发通、产品技术通、内容通。

根据战略调整组织，孙晓光驾轻就熟，此前他曾是阿里云班子的搭建负责人。

配合集团的战略调整，孙晓光也完成了阿里大文娱第一阶段的人员搭建，除了庄卓然、吴倩，一号位当中，还包括优酷剧集中心总经理谢颖；阿里大文娱电影业务负责人、优酷电影总经理李捷；优酷副总裁、优酷泛文娱内容中心总经理干超等。他们分别是来自淘宝、天猫、支付宝的早期战略性项目的干将，以及在各行业领域拥有超过10年经验的行业老兵。

除此之外，新架构中优酷有近2000名员工，产品技术人员占了大半，“内容团队占比虽然不大，但绝对人数比传统的内容公司还是要多的”。

而有关外界不断浮现的裁员传闻，孙晓光明确表示没有裁员计划，“我们确实做了人员的优化，这个优化是在我们标准上升级，如果这个工作不做，这个团队也不会有那么强的生命力”。

孙晓光也并不急于扩充团队，“今天的优酷已经不像过去那样需要名气大的内容人来，我们需要的是适合的人”。

经过半年调整，优酷完成了文化建设的第一步，用孙晓光的话来说就是，今天的优酷终于放下了包袱。“过去这半年，在几位班委成员的渗透和帮助大家理解、接受上做了非常多的工作，文化底色上已经和集团保持了比较好的一致性，只不过在这个底色之上，文娱的特点和业务的状态还在探索”。

损耗的和沉淀的

“如果不出意外，《长安十二时辰》将创造优酷的各项历史。”庄卓然说。这部优酷独播的网剧，截至发稿只上线了16集，就在各大社交平台上引发热议，被誉为良心神剧，豆瓣评分维持在8.6，豆瓣上超过11万参与者中有49.6%的人打了5星。

《长安十二时辰》是优酷S级项目，庄卓然是它的PMO。在刚刚推行PMO制度时，团队每个成员都依照兴趣认领了一个项目。

PMO机制是针对公司核心头部剧综项目设立的，制定项目运营和宣发策略、明确项目目标，对单项目的播出效果和收入负责。目前，头部项目的PMO均由业务负责人担纲，同时下设执行PMO具体推行。

实际上项目组是一种虚拟组织，成员都来自各个业务部门，根据分解的任务，去推动项目进展。

阿里巴巴集团副总裁、阿里大文娱CTO兼优酷COO庄卓然

“我们不仅要做到头部项目的收入和播出的目标达成，更重要的是沉淀，赋予团队方法论，发现业务中的问题，及时修正反哺。”吴倩说。

PMO机制也有发现人才的作用。“我们在优酷做创新，同时沉淀人才筹备，在PMO虚拟项目团队中，许多一二线员工突显出自己的特殊才能。”吴倩告诉记者。

优酷曾经在内部复盘过，大文娱这个阿里集团内部盘子最小的业务，到底能给阿里带来哪些价值，结论是“淘宝天猫那边是一个商业体系，大文娱是一个精神文化体系”，文娱产业可以放大阿里商业体系的影响力，与此同时，二者形成很好的融合，相互赋能。

目前，头部剧集内容的PMO都是业务一号位担纲，敢打敢拼的人走在前面，带好队伍的方向。通常，一个项目参与的30多个口岸要一起拆解KPI，“这就是执行PMO去拆解，很锻炼人，他们很多人都还是小朋友”。

PMO机制不算什么创新，国内外大公司都有过类似制度，阿里当然也不例外。从资源分配的角度看，PMO是一个巨型资源池，因此就像一把双刃剑，用好了爆款水到渠成，用不好，巨大的资源投入将造成浪费。

“PMO集公司资源之大力，整体效能的提升，把优势和头部资源都放到头部项目中，促使它成功，还能沉淀方法。”吴倩介绍说，现在每做完一个项目，都会沉淀出无数份“白皮书”，“这是流程机制，可以直接赋能给下一个项目”。

PMO让内部对于头部项目的判断变得非常重要。“它消耗人力、财力、物力，站内资源、宣发资源、运营资源，考虑到ROI（投入产出比），项目一旦进入PMO保障池子里面，就必须想办法保证内容品相。”吴倩解释说，“内容是火车头，后面在宣发运营上的资源只能为内容赋能，这叫锦上添花。”

目前PMO体制才刚刚试行不久，能够控制的也只能是在内容类型选择上做些取舍，以及制定出一系列规则来规避风险。

此前外界对阿里大文娱的质疑之一正是不懂内容。现在大文娱内部采用班委共同决策制，“我们有两层决策者，最高层是文娱班委，他们做最终的决定”。2019年2月，阿里大文娱班委成员确定为班长樊路远、三位班委分别为阿里大文娱创新业务事业部总裁朱顺炎，阿里大文娱互动娱乐事业部总裁黎直前，阿里大文娱大麦网总裁常扬。

在班委层级下，有一个内容委员会，对应的则是各个口岸的一号位。

围绕大数据与智能推荐机制设立的“北斗星”系统进行内容评级，此外还有前映会，简言之，数据为辅，人力为主。《长安十二时辰》的选角工作中，就采用了“北斗星”的意见，采用雷佳音出演其中的主要角色之一张小敬，并在播出后获得了正向反馈。

类似的联动玩法还有很多。“《都挺好》这部话题剧和淘宝联动，做虚拟道具助力淘宝DAU的增长”、 “《乡村爱情11》和村淘的年货节结合，线上线下为这个IP带来了5000万曝光”、“街舞和支付宝小程序合作，支付宝给到了15亿的曝光”等等。

除了各种资源、能力和人力上的考虑，PMO制度的底层逻辑是，集中资源砸爆款。“这个行业是爆款通吃，如果遇到一个好的头部项目，我们就不遗余力去推它。”吴倩说。

“现在有3个项目正在进行中，N多的项目在筹备，估计全年大概会服务24或者是25个项目，可以说目前已经做过的项目，99%都是保级甚至是升级成功。”吴倩补充道。

理想以及现实

当淘系高管纷纷从杭州来到北京优酷总部时，大家心里明白，集团肯定是有期望的：往高了说，既搭建了组织，也锻炼了干部。更现实的目标，就是把亏损变小，让市场占有率变大。

今年4月中旬，马云在阿里巴巴员工内部交流会上回应提问时，明确提到了对阿里大文娱的期望：“我们对他们充满信心”，他说，我们今天这点钱亏得起，但亏不起的是为了迎合流量做粗制滥造，亏不起的是对正能量的忽视。

阿里在内部也时常强调，要去做“小人物、大情感、正能量”的内容，端正创作思想。优酷副总裁、优酷泛文娱内容中心总经理干超是这一届干部中，少有的非阿里系背景的人。他对这些话印象深刻。

干超在传统广电系统有十余年的经验，在优酷主要负责文化与纪实类内容，分管着一个五十余人的团队。

“无论是老樊还是宇乾，对文化和纪实内容都给予了很大的支持，”干超说，“我想这还是源于阿里价值观，对于有意义的内容本身的坚持。”

在孙晓光看来，干超就是优酷未来想要寻找的人，“干超从来不会去标榜内容人的特别，他会谈及做内容的商业回报，也毫不掩饰对内容品质的要求，他是理想主义者与现实主义者的结合体”，孙晓光说。

6月的一天，宇乾把他叫到了北京办公室，“干超，我知道给你这些预算不够，我再给你大几千万，你可以买更好的节目，做更好的节目”。

长期在纪录片这样一个夹缝里求生存的干超回应说，“不需要了，（预算）我够了”。

在如何花钱上，新优酷有一个明显的策略，除了把钱花在更重要的事情上，另外就是提高所有环节的ROI。

例如，在宣传上追求降本提效，《这就是街舞2》的预算比上一季少很多，但整体宣发效能却达到了上一季的4倍。“没钱，不代表不做事情，我们反而还要达到很好的效果”，吴倩认为这些正是宣发打通、提能增效的结果。

另一个改变成本结构的重要方式是改变商业模式。在优酷今年重点的方向调整中，将B2B模式转为B2B2C模式是一大重点。尽管看上去简单，但对于整个在线视频平台而言，却存在着诸多困难。

实际上，虽然存在即有一定合理性，但长视频网站一直没有找到一个算得过账的商业模式。此前曾有一位文娱基金负责人告诉记者，视频平台的商业模式带有原罪——CPM（每千人成本）定价过低，导致收入难以覆盖内容成本。而后又是同质化竞争，最终共同走向了死胡同。

但目前行业格局已定，改变规则很有可能丧失优势，而且合作伙伴也未必愿意配合。

分账模式被寄予很大的希望，来消除长视频的“原罪”。2018年4月，优酷内容开放平台上线，与版权购买、自制这类内容的模式不同，开放平台主打分账模式。换句话说，相比一次性买断，分账模式则根据用户的观看、消费产生等数据，将商业收益分给片方，这将大大降低优酷的内容采购成本。

现优酷内容开放平台总经理梁洁是一位视频行业老兵。“对视频平台而言，内容开放平台相当于终于把披萨的最后一个角给对上，版权、自制、分账构成了整个用户内容获取体系内的完整闭环。”他说。

当然，分账模式存在的风险是，内容制作方可能无法回本，相较版权的直接购买，内容制作方也要与平台共摊风险。目前，头部内容依旧采用版权采购模式，内容开放平台则更适合从腰部内容切入。

自去年4月上线至今，有2000多家公司入驻到内容开放平台，累计4000多部节目，内容品类包括剧集、网络电影、综艺、纪实、动漫、少儿、漫画、知识付费等。

在大文娱班委的设定中，阿里大文娱要做的是一个能持续产生优质内容的体系，那么开放平台也在其中承载重要的一环。同样的，也会为这些合作伙伴嫁接阿里的商业体系能力。

“目前开放平台最大的贡献是提升内容的厚度，避免排播断档的问题，避免人群断档的问题”。同时，开放平台可以优化公司在内容领域的成本结构，是一种更高性价比的方式。

尽管投入本身较小，但内容开放平台的ROI要明显高于其他内容业务，“未来它是一定能产生利润的”。而最新上线的剧场模式，可以帮助合作伙伴更好地做发行，同时根据数据反馈帮助创作者做更好的内容。

优化成本结构的同时，优酷将会员战略放在了更高层级，也对此作出了相应的人员架构调整，未来会进一步做收入增长。

“会员的发展，还是平台第一优先级，组织的调整代表加强会员战略意义”，庄卓然表示，除此之外，包括财务、BI在内的多个业务负责人，最终的工作、运作方式，都要为会员收入、拉新、留存服务。

在人员招聘上，孙晓光也在为这个愿景匹配合适的人才，“未来优酷和大文娱特别想要的人，就是对内容有坚守，有使命感，但又不是毫不接地气的使命感，而是知道我可能只有一块钱，我怎么把这一块钱变成最有用的花掉让内容做得更好，他是非常切实利益但很有使命感的人”。

“一条路走到黑”

阿里内部有一句话，任何业务都是可以重新被定义的，必须一条道跑到黑，拼命拿到结果。

大文娱也设定过中长期目标：2年时间把落下的部分追平，5年时间内取得胜利，“不破楼兰终不还”。

实际上，整个优酷管理层都有这样一个明确的目标，把优酷乃至大文娱推到一个阶段，取得一个结果，带出一支胜利的队伍。为此，这些在淘宝、天猫、支付宝早期战略中打仗的战士——各个业务负责人把生活和事业全部从杭州搬到北京。

2018年9月的一天，张勇找到仍在杭州兼任淘系技术负责人的庄卓然，二人进行了一次深入内心的恳谈。

五年前，阿里设立无线事业部，庄卓然任淘宝移动平台资深总监，all in无线战略他负责技术支撑。

2015至2016年间，淘宝推进千人千面，做整体智能化升级，技术支持者依旧是庄卓然。过去三年时间，阿里倾注全力打造天猫双十一狂欢节，庄卓然又是背后的技术一号位。

每一次阿里将重要业务提升到战略层面时，庄卓然总是背后的支持者，“我属于送主力部队过河的那种”。

但这一次来优酷不太一样。除了大文娱本身的重要性依旧是战略层面外，庄卓然预备在驾轻就熟的技术岗之外锻炼新的能力，他不仅是技术一号位，还是运营一号位，还会在接下来兼任会员运营一号位。

吴倩则一直在为电商核心业务打拼。到大文娱负责市场业务的第一天，吴倩没有回家，她在公司连续工作了38个小时，因为她需要快速梳理业务和团队的目标。

孙晓光的家庭也在杭州，两年前，他主动向集团CPO申请调到了北京阿里大文娱的主战场。谈及动力，他说：“阿里底层会对HR角色，加一个政委的概念，在价值观坚守方面、价值观的传承和内化方面会要求特别多，有一点像陪着团队一起为一个共同的使命去工作的非常重要的推动者。”

阿里铁军内训时，从组织到管理始终离不开“三板斧”。对于业务负责人们而言，今天的优酷刚刚把第一小步走出来，不管是从文化上，组织的协同、打通上，“三通”初步看到一些效果，而接下来的重点是稳打稳扎做好内容。“长久来讲需要技术创新，为未来的路径到来做筹备，再摸索如何把2B端的能力发挥到极致。”吴倩说，通过这样的变化，“三板斧”可能就做成功了。

对今天这帮阿里高管而言，过往的经验让他们深信大力出奇迹，为此也决心“一条路走到黑”，打出真正的硬球。