企业集团资金管理模式探究

蒋姝蕾

资金是企业发展的“血液”,是企业生产经营活动的根本要素。“企业管理以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心”的这句话已深入人心,中国的企业集团在生产经营过程中每天都会有大量的资金流入和流出,出现资金盈余和短缺现象,如何管好用好企业集团资金,降低企业集团公司的资金成本,提高资金使用效率,成为关系到企业生死存亡的重要课题。

一、企业集团资金管理四种基本形式

资金管理是对企业的资金流、资金结算、资金调度和资金运作等进行的系统化管理。目前我国企业集团资金管理采用的基本形式分为四种：

（一）结算中心形式

结算中心通常是由企业集团内部设立的,办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内,是一个独立运行的职能机构。

（二）内部银行形式

设立内部银行是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中,各分公司与集团是一种贷款管理关系,内部银行具有结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心等多重功能。

（三）收支两条线形式

收支两条线模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门,各分支机构或子公司不单独设立账号,一切现金支出都通过财务部门付出,现金收支的批准权高度集中在经营者,或者经营者授权的代表手中。

（四）财务公司形式

财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外,还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后,由人民银行批准,作为集团公司的子公司而设立的,所以,它还担负着集团公司的理财任务。

以上四种形式各有特点,具体见企业集团资金管理基本形式一览表(见表1)

从理论上讲,资金管理的各种形式,各有利弊,但实际不外乎两种类型,即集权式管理和分权式管理。20世纪80年代中期以前,国外企业集团的财务管理基本上采用完全独立的分权模式,即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理,集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后审计。随着现代计算机信息处理技术的飞速发展,国外企业集团在引入现代化管理手段的同时,在20世纪80年代后期开始对财务管理模式重新进行设计。特别是1993年以后,随着经济、贸易、科技的全球化趋势,全球掀起了以业务流程重组(ERP)为主要内容的管理变革后,绝大多数大型企业集团都进行了公司业务流程重组,并建立了集中式财务管理模式。同时,为了保障资金安全,降低国际贸易和国际投资风险,有效划转资金和削减集团财务费用,跨国公司中出现了专门管理集团资金的专业人员负责资金管理和风险管理,如信贷风险、利率风险、货币风险和客户风险等。有些集团设置了独立的部门,有些集团则通过母公司投资设立独立的财务公司集中划拨集团全球资金。另外,有些跨国公司还根据各国投资政策在一些国家或地区设立了地区性财务公司或财务清算中心管理该地区的资金。例如20世纪九十年代中后期,GE根据集团业务的地区分布,分别设立了2个区域性财务中心,即美非拉财务中心和欧亚财务中心,通过“现金池”对世界各地子公司的资金实行统一管理,目前,设在美、非、拉州的子公司已全部纳入内部结算体系,欧亚地区也采取了有效的资金集中方式。我国许多企业集团的子公司遍布全国,由于地区差异以及多元化经营,集团成员之间资金余缺互补性强,具有集团总部进行内部资金调剂的良好基础,我国企业集团也正日趋加强内部资金资源的集中化管理。例如宝山钢铁(集团)公司,1995、1996两年时间内,将分散于各大银行的账户进行集中整顿,取消不必要的多头开户,并在主办银行(工商银行,建设银行)分别设立人民币资金结算中心,将所有对外业务集中于结算中心,并借鉴国外经验在结算中心推行“自动划款零余额管理”；中国石油公司从2003年开始成立财务公司,进行资金集权式管理改革；葛洲坝集团从2005年开始撤并账户,成立资金结算中心,将资金逐步集中在集团掌控下。

随着网络信息技术的发展,集权式管理形式更能够充分发挥资金规模效益,从而降低资金筹资成本,提高资金利用率的优势正在逐步显现,目前在我国普遍采用的模式就是结算中心和财务公司这两种形式。但是这两种模式各有利弊,笔者认为如果借鉴国际先进管理经验,结合我国实际,通过发挥收支两条线、结算中心和财务公司各自的管理功能,彻底改变了因地域分散、组织层次复杂和我国外汇管制而形成的资金管理困局,实现了资金管理的集约化、规范化和效益化,构建符合我国实际的集权式资金管理模式。

二、构建中国特色的集权式资金管理模式

集权式资金管理,是集团母公司资金集中管理与下属公司自主管理的结合、集团所属单位资金结算与财务公司金融功能的结合、资金有效平衡与资本结构优化的结合、资金占用目标与过程管理的结合、外资高效利用与风险管理的结合、资金信息化管理与业务流程再造的结合。其管理模式是：成立以财务公司为载体的资金结算中心,以收支两条线为手段,全面预算管理为核心,利用现代化管理手段,通过“四步法”加强资金管理的集权式资金管理模式。

（一）建立以财务公司为载体的资金结算中心

财务公司是大型企业集团投资成立,为集团提供金融服务的非银行金融机构,依法具有融资、投资和中介服务功能。财务公司作为集团公司的“资金池”,通过自有资金结算柜台和资金结算中心汇集注入的资金,聚集了集团公司绝大部分现金存量。而资金结算中心是针对企业集团资金管理中容易出现的账户乱开乱设、资金体外循环、财务风险大等问题,在集团内部成立的为集团企业办理资金结算、资金融通业务的职能部门,除了满足结算中心日常账务处理要求外,还具有远程加密访问功能,方便客户使用,保证资金交易安全；银行实现银企直联,能减少结算中心日常操作压力；实现数据集中统一管理,对资金流动能够实时监控；建立标准代码体系,对各类业务数据统计和定量分析等功能,而将结算中心设在集团财务公司内。这种以财务公司为载体的资金结算中心的成立,是资金结算中心制度与财务公司金融功能的有机结合。它可以巧妙地回避目前多数企业难以解决的资金结算中心性质定位和税务处理问题。但是,此种模式在管理时要做到以下两个统一：

表1 企业集团资金管理基本形式一览表

一是统一账户管理,确保货币资金安全。统一账户管理,提高资金使用效率。依据《资金账户管理办法》等有关制度规定,资金结算中心对集团企业的资金账户进行了彻底清理,撤销各分子公司在商业银行开设的资金账户,改由在资金结算中心或财务公司设立内部结算账户,公司之间结算以及与集团总部之间的结算都通过内部结算账户来完成,公司与集团外的企业办理现金结算业务需通过指定账户来完成。未经结算中心同意,不得在社会金融机构另开账户进行收支结算。此外,资金结算中心还定期就资金管理制度的执行情况对集团各分子公司进行检查,重点检查是否存在违规使用资金、私开账户、私设“小金库”等行为,对检查出来的问题进行曝光,并限期加以整改。

二是统一资金调度、对外投资和资金运作,提高资金使用效率。财务公司是大型企业集团投资成立,为本集团提供金融服务的非银行金融机构,依法具有融资、投资和中介服务功能。财务公司作为集团公司的“资金池”,通过自有资金结算柜台和资金结算中心汇集注入的资金,聚集了集团公司的现金存量。为了发挥资金的规模效益,由财务公司统一资本运作,统一对外贷款和还本付息,集中签订授信协议,争取优惠利率。同时,财务公司模拟市场运作,通过集团内资金调剂的方式,调剂企业之间资金使用,实现资金需求平衡。借款单位除了要归还本金外,还要支付一定的借款利息,改变了过去集团公司对下属企业资金无偿划拨的方式,增强了企业各级领导的资金成本意识。从企业集团整体利益来说,由于集团内资金调剂减少了对银行的贷款需求,相应降低了企业的财务费用,有效降低了企业的资金风险和经营风险。

（二）以收支两条线为手段，全面预算管理为核心，通过“四步法”加强资金计划管理

第一步通过对银行账户进行撤并,减少资金沉淀,使财务费用和资金安全风险都有大幅度的降低。同时,以资金集中带动会计业务和会计核算的集中管理。

第二步,将原先的的资金结算方式过渡到以“收支两条线”为手段的资金计划管理模式,收归收,支归支,收支不能相抵,彻底实现了资金全额集中管理。

第三步在“收支两条线”的资金管理方式下,进一步将企业集团下属的单位地付款户从收拨款模式改变为“透支管理”模式,使本地银行存款彻底实现“零存款”,从根本上消除了地区公司闲置资金,极大提高资金使用效率。

第四步逐步实现了债务集中管理,优化了企业负债结构,降低了有息债务利息。通过股份公司置换的方式实施债务集中管理,实现统借统还和利润、折旧上交,资本性支出资金按配置使用原则,负息资金有偿使用等政策,逐步实现债务集中管理,优化了企业负债结构。要学习行政事业单位预算管理模式,让各部门形成了“要付款,先计划”的习惯,资金计划制定到日、到对方单位、到具体金额。

（三）强化监督和控制

要使资金在企业集团内部正常流转并得到有效使用,集团公司必须对自身及各级子公司的资金使用特别是带有全局性、方向性的资金使用从战略角度实施控制和监督。

一是加强制度建设,促进资金使用的规范化。企业集团要着重加强资金管理和资金结算中心部门管理两方面制度建设。资金结算中心应根据实际出台了《集团公司资金结算中心管理办法》《资金账户管理办法》和《集团公司资金监管办法》等一系列严格的资金管理制度,使资金管理工作做到有章可循、有法可依。在部门管理制度方面,出台了《员工行为规范》《业务规范及操作流程》《资金监管实施细则》《资金调剂业务管理办法》等一系列规章制度,并根据集团公司发展状况适时进行修改、补充和完善,避免了资金管理工作的随意性和盲目性,提高了资金管理工作的效率。

二是对于下属单位可以委派财务主管担任高层管理人员,直接参与企业的决策并对其实施有效监控,下属的财务人员应定期轮岗,此举可以有效避免信息不对称和内部人员控制问题的产生,防止腐败问题的产生；对控股和参股公司,集团公司可通过子公司的董事会和监事会来实现对资金投放和使用的监控。

三是建立内部审计机构和健全内部审计制度,企业集团应建立内部审计机构,对集团本部及属下企业财务收支及相关的经济活动进行审计监督,应配备专职审计人员,对本企业财务收支及相关的经济活动进行审计监督,要加强对企业内部规章制度和重大经营决策执行情况的过程性审计和监督,前移监督关口,对全资或控股子公司的投融资,资金流向、财务状况变动等情况实施全过程的跟踪和监控,确保预算的严肃性和企业发展目标的如期实现。

（四）利用现代化管理手段

我们可以利用现代化结算手段,逐步实现企业内无现金流动成为可能,主要做法是：使用银行消费POS收款机,规范划卡收款行为,在企业日常差旅费和小额报销结算中彻底取消了现金业务,缩短了结算时间,提高了结算工作效率；对于小额的资金通过网上银行,支付宝、微信单位客户端方便客户进款,缩短了结算流程。防范了可能产生的资金风险。这样既方便了客户,又减少了财务人员工作量,取得了“双赢”局面。对于集团大额资金通过网上银行系统,实现结算信息化。主要模块应包括资金计划模块、网上审批模块资金收付结算模块和资金实时监控模块。通过信息化手段,减少结算中间环节,缩短了审批流程。避免了人为录入差错,提高了资金安全保障。

实践证明,大型集团公司在全球经营一体化的市场竞争中占有一席之地,全面集中管理尤其是资金的集权式管理已成为必然。财务公司在资金管理中侧重于发挥其在资金融通方面的功能,而资金结算中心则侧重于发挥资金的集中和监控功能,企业集团通过两者的有机结合,在收支两条线”的资金管理方式下将企业集团下属的单位本地银行存款彻底实现“零余额”,利用现代化管理手段实现从资金的结算、控制、集中到运作整个资金链条的有效管理。