公立医院全面预算管理相关问题及对策初探

摘要：新医改政策、新政府会计制度等政策的相继实施改变了公立医院所面临的政策环境，在推动公立医院实现现代化管理的同时，也给医院经营带来了挑战。医疗体制的改革使医院的收入来源局限于服务收费和财政补贴，医院资金周转紧张，增加了医院的财务风险，加强全面预算管理成为现阶段公立医院提高资金利用率、维持日常业务开展的重要手段。但在实际操作过程中全面预算管理在公立医院中的应用效果并不显著。基于此，本文针对全面预算管理在公立医院中的应用情况，从管理意识、预算编制方法、预算管理能力以及信息化几个角度出发分析存在的问题，并针对问题提出相应的优化途径。

关键词：公立医院;全面预算管理;问题;对策

一、全面预算管理相关概念概述

全面预算管理概念是国家在2014年首次开始改革，并在2015年医院预决算相关规章制度中明确提出医院应实行全面预算管理，强调全过程性和全员参与性。据不完全统计，当前我国大多数公立医院属于财政补助型单位，财政补贴占医院总收入的比重不足5%，医院经营活动的开展主要以医院自有资金为主。对公立医院而言，全面预算管理应囊括医院运营中的所有收入和支出，涵盖预算编制、审批、执行以及评价考核等内容，实现对资金流转的全面监管，提高资源利用效率，盘活资金以支撑医院日常业务、技术研发等工作的开展。

二、公立医院在全面预算管理中存在的问题

公立医院作为事业单位遵循新政府会计制度提出的各项要求，而随着新政府会计制度的实施，各公立医院也加强了内部建设，尤其在新医改政策实施后公立医院面临较大的竞争压力，使管理者加大了对全面预算管理的重视和应用。然而从现阶段的实际应用效果来看，医院总成本居高不下，资金周转紧张，全面预算管理在推动医院实现精细化管理中的效果远达不到预期。而在进一步分析中发现公立医院在全面预算管理体系建设中还存在以下问题。

（一）全面预算管理认知片面，缺乏顶层设计

公立医院的全面预算管理应涉及药品、设备、基建以及工资等各方面，关联各个科室，管理内容和范围都较为庞大，工作较为复杂。但从实践来看，一方面由于公立医院管理者基本为医学专业人才而非管理专业人才，在单位管理上缺乏足够深入的研究。另一方面也是受传统财务管理模式的制约，多数公立医院更加重视医教研等主业务的开展，相对忽视全面预算管理建设。预算部门或小组人员主要依照旧财务数据对财务收支进行管理，医院整体上下都缺乏對全面预算管理的全面认识，管理者建设全面预算体系的意愿不强，医院缺乏顶层设计，制约全面预算管理在内部的运行。

（二）预算各环节管理细则不完善，预算方案不科学

公立医院的公益性使管理者更加注重医疗技术研发和服务提升，在全面预算管理中存在“重建设轻管理”的问题，全面预算各环节缺乏合理的管理细则，具体体现为：

1.预算编制方法落后

现阶段多数公立医院依旧沿用传统预算编制方法，主要采用零基预算和增量预算相结合的方式，基于预算的数据也主要以历史财务数据为主，并未落实到具体归口职能部门。虽然这种方式容易管理且具有普遍适用性，还可以为医院预算调控提供一定的灵活性，但在这种模式下预算评价效果难以发挥，无法对项目作业进行预算，各职能部门也不会主动分析项目资金使用的前因后果，而且也会导致所编制的预算指标和医院战略目标之间存在偏差，不利于医院战略目标的实现。

2.预算执行力不强

首先，监管机制不够健全，预算监管集中于事前预算编制和审批。其次，政策规章所提出的考评体系并未对医疗卫生行业原则、细则做出详细且明确的规定。医院预算考核体系不够完善，考评指标随意性较强，缺乏约束力，甚至部分医院资金配置并未和绩效挂钩，由此导致预算方案计划难以落实。

（三）各技术人才独立工作，医院缺乏复合型人才

一方面，医院在人才培训和招募上主要以医学专业人才为主，财务人员转型缓慢。而且思想认识的不到位也使全面预算管理工作的开展由财务部门独自负责，财务人员工作量较为庞大，缺乏足够的精力和时间提升自我。另一方面，医院各部门人才技能较为单一，各自局限于专业领域，医院业务人员并不了解预算等财务工作的理念和运作流程，难以配合预算人员工作。而财务人员也不够了解医院各项业务开展流程，难以实现预算管理全员参与。

（四）信息化进程缓慢，缺乏适宜的管理平台

公立医院所面临的政策环境和经济形势使医院相对忽视在信息建设上的投入，医院所拥有的HIS， LIS以及PACS等业务系统和ERP财务系统之间缺乏连接，各系统各自为营，彼此数据无法实现共享，在数据传递上还需要人工支持。数据的全面性、及时性和准确性得不到保障，无法给管理者提供准确的信息数据，影响决策的有效性。

三、公立医院加强全面预算管理的途径

（一）加强顶层设计，营造良好的运行环境

公立医院在加强全面预算管理体系建设时应在内部构建良好的运行环境。首先，加强管理层对全面预算管理的认识，定期开展专题培训、组织各部门负责人解读相关政策规章，促使管理者深入认识到全面预算管理的重要性，将全面预算管理体系的建设提升到战略高度，明确单位新时期全面预算管理目标、合理优化单位组织结构和相关制度规范，支持财务工作的开展，确保财务人员能及参与医院决策。其次，加强各科室普通职员对全面预算管理的重视，由科室负责人领头，各自组织学习大会，并将部门在全面预算管理体系建设中担负的职责合理划分到具体岗位，从而实现全员参与。

（二）优化预算管理组织机构，完善预算管理细则

全面预算管理涵盖医院整体经营活动，涉及多个科室。首先，公立医院理应建立健全预算管理部门，专门负责全面预算管理的建设和管理工作。部门主体应包含：第一，预算管委会。由管理层、财务总监或分管会计工作负责人员组成，主管预算政策、措施等管理制度的制订，以及拟定预算目标、预算目标分解方案等工作，统筹管理预算。第二，领导小组。由各职能部门负责人组成，主要负责对本部门日常性的预算项目进行管理，并将预算资料汇报给全面预算管理办公室。第三，管理小组。由预算管理人员组成，主要负责预算方案的执行、落实以及其他日常管理工作。其次，以相关政策、法律法规为依据，由预算管理部门在借鉴兄弟单位或同业优秀经验的基础上结合自身实际经营情况选择适宜的预算编制方法、预算编制原则等，完善预算管理架构和细则。

（三）健全人才培训机制，培养复合型人才

新政府会计制度的应用以及全面预算管理的建设对医院各人员的能力也提出较高的要求，医院应健全人才培养机制，加大对各类人才的培养。首先，针对非财务人员医院应加强其对财务知识、政策知识等的了解，加强其对财务工作理念及流程的认识，从而积极配合财务工作，参与全面预算管理建设。其次，针对财务人员医院应从财务管理转型、管理会计等方面加快财务人员转型，促使其从“被动核算型”转变为“主动决策型”，并推动财务人员深入业务一线，参与业务活动开展，从而更好地制订适配各科室的工作方案和计划，提高全面预算管理效率。

（四）加强信息化建设，完善全面预算管理系统

医院应合理抽调资金投入财务共享平台的构建，及时进入先进且适配医院发展的系统软件，并由财务人员和信息人员对系统软件、程序以及流程等进行进一步优化，若医院自身条件不足可以邀请专业机构完成，从而实现系统的统一和数据的共享。在这一步后医院还应建立健全全面预算管理系统，以标准化管理为依据，聘请专业机构对公立医院现有制度流程进行梳理，从而对全面预算管理系统的程序和流程进行修补。

四、结束语

公立医院当前所面临的经营环境使全面预算管理建设成为迫切之需，而传统财务管理模式和新形势下的会计制度等政策之间的差异又严重制约了医院全面预算管理建设进程。现阶段公立医院应从顶层设计、内部环境完善、组织机构、管理制度以及信息化建设和人才培养等多角度出发，从而促使公立医院更好地为公众提供服务。

参考文献：

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作者简介：

黄赛，台州市妇女儿童医院，浙江台州。