电网施工企业项目部成本管理

葛维平 叶弘 朱传兵

提高经济效益是施工企业经营追求的目标，也是企业生存与发展的根本保证，而工程项目的成本管理是企业增加盈利的根本途径。项目成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到实现最低目标成本的要求。成本管理工作做得好坏直接关系到企业效益的好坏。本文结合安徽送变电工程有限公司施工1 000kV、500kV等电网工程项目部成本管理的情况，分析电网企业项目部成本管理存在的问题和应对措施，为电网企业成本管理提供一定的借鉴。

成本管理概况

工程项目的成本管理是指在工程施工过程中，把管理成本的观念融入施工技术、施工方法、施工管理的措施中去，通过技术与方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，并及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用管理放在成本管理预案的范围之内。工程项目成本分为直接成本和间接成本。直接成本是指施工过程中消耗的构成工程实体和有助于工程形成的各项费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和其他直接费等。直接成本管理是降低工程成本的关键，而材料费一般又占工程成本的60%～70%，是影响成本的主要因素，因此直接成本是成本管理的重点所在。

工程项目的直接成本和项目间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，因此项目部直接成本的高低又决定了企业成本的高低，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。

成本管理存在的问题

注重事后管理，忽视事中、事前管理

工程项目成本的形成贯穿整个施工过程，许多项目部对事后的成本核算非常重视，但是对成本的事前、事中管理不力。项目部人员事前并不清楚分部分项的成本管理目标，也不明白每月的成本管理计划，因而也就不知道采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措施，对材料分包、劳务分包和施工成本等进行管理，导致公司和项目经理不能随时掌握项目成本的真实情况，不能及时纠偏，进而导致项目成本管理失控。

经济观念不强，索赔管理不到位

目前，施工项目部普遍存在经济观念不强的现象，项目内部搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验，而无人关心工程项目的成本管理工作。表面看来职责清晰、分工明确，但项目效益是靠大家共同合作创造的，如果搞技术的为了保证工程质量，选用了虽然可行却不经济的方案施工，必然会增加工程项目成本；如果搞材料的只从质量角度出发，采购了优质高价的材料，即使材料使用中没有浪费，成本还是降不下来。

索赔是合同法律效力的具体表现，是合同管理的继续和深化，也是项目成本管理的重点之一。只要基于事实，索赔不仅不会影响双方的友好合作，还会赢得对方的尊重。虽然工程索赔对施工单位有百利而无一害，但是很多施工单位在索赔管理上做得不到位：①当索赔事件发生时，有些施工单位考虑与业主、监理单位的下一步合作，而不敢提出；②项目经理的索赔意识不强，对可提可不提的索赔往往不提；③项目经理和技术负责人对技术规范文件及业主、监理、施工单位往来文件理解不深刻，对实际存在的索赔项目无充分理由；④只注重索赔意向的提出，不重视索赔过程中的证据收集和最终索赔报告。

材料管理不严，浪费现象严重

有些施工项目部没有领料、用料制度，或有制度无人执行，致使材料进场无数，出库无数，余料无回收，失窃及浪费现象严重。尤其是实行计件承包后，工人班组忙于产量，材料物资过量消耗、机械设备过度磨损、小型手动工具无人爱护且借出收回后无人验收；下料计算不准确，废品率超标，多余钢筋堆放无人看管，时有遗失发生，造成闲置浪费；材料供应记录不全，供货量与实际不符。有些项目由于人手紧张没有专职的材料管理人员，没有供料计划或有供料计划无人执行，出了问题找不到负责人，这也是造成项目成本管理失控的主要原因。

资源配置、施工安排不合理，施工组织设计不合理

在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、設备等资源，导致窝工浪费。其中，部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的，实际用二步、三步才完成，从而造成返工；有的施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加。

施工组织设计不合理，如施工组织设计编制不合理，针对性不强，在施工指导过程中发挥不了作用。此外，重技术轻管理的现象严重，尽管对工程质量、进度有一定的促进作用，但因缺乏相关的管理措施，可能会出现工序不合理、材料大量浪费等现象。同时，缺乏对施工管理的整体规划，没有成本分析或分析不具体，也无法起到控制成本的作用。

忽视不可预见的成本

施工项目重视生产成本，弱视安全成本、质量成本、工期成本等其他隐性成本，而对施工生产中出现的不可预见成本的发生只是顺其自然、任其发生，不加以管理。实际上，不可预见成本也是可以管理的，如安全事故、质量事故绝大多数是人为因素造成的，是可以避免的。其他方面诸如施工补偿、青苗赔偿、罚款等也是可以减少或避免的。

成本管理的主要措施

项目部降低工程项目成本的途径是既开源又节流。只开源不节流，或只节流不开源，都不能达到降低成本的目的。要做好工程项目的成本管理，必须做好以下几个方面的工作。

优化施工组织设计和资源配置

施工的合理安排，劳动组织、技术的进步和资源的科学配置，与工程进度的加快相结合是最大的节约。因为企业的经济活动体现在施工生产的全过程中，施工的安排合理与否、劳动组织和技术进步与否、资源的配置科学与否决定着企业的成本。因此，项目部必须在工程项目开工后，对标书中的施工组织设计进行优化，重新编制实施性的施工组织设计，使施工组织设计更加科学、合理，完全符合工程项目的实际要求，尽量避免无效的工作量和重复劳动。此外，项目部采用先进的劳动组织形式，合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源，最大限度地发挥各种资源的优势，提高劳动效率，降低劳动消耗。同时，项目部采用先进的施工技术，在不降低工程质量的前提下，改变一些传统且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定资产，其目的是使建设工程能够得以经济地实施，以提高施工效率，加快工程进度，从而避免重复施工、突击施工。

认真执行项目经理责任制

按照项目经理责任制的要求，选择工作能力强、实践经验丰富、作风正派的人负责和管理项目的建设工作。通过执行管理制度的责、权、利的规定，理顺各方面的关系，制定奖惩制度，使之起到激励和鞭策作用。项目经理作为开展成本管理的关键，为体现其责任与权力，将公司批复责任预算与项目责任中心预算之间的差额交由项目经理统一调配使用，其净结余按一定比例分配给项目部，主要用于对项目经理和有关人员的奖励。

采取经济措施管理工程成本

工程项目的成本管理必须坚持在实施过程中开展经常性的经济分析，找出存在的问题和成本超支的原因，制定切实可行的措施。同时，项目部应坚持逐级向下实施阶段性成本考核制度，进行考核和奖惩，定时召开经济分析会，使工程项目成本始终处于受控状态，实现目标成本。

（1）人工费的管理。人工费的管理是通过改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格管理非生产人员比例。人工费的管理按照“量价分离”的原则，加强人工单价和项目消耗工日数量的管理。人工费单价的管理主要是通过各作业层签订人工费承包合同来确定。一些技术含量高及主体工程以外的项目可承包给日工资单价比较低的劳动力进行分包，以降低人工费。用工数量应按《劳动定额》规定标准，结合企业内部价格签订班组承包合同，若无劳动定额可按预算定额工日数量降低一定比例承包给班组。采用技术革新，不断提高队伍的技能，注意劳动组合和人员的配套，充分利用有效的工作时间，尽量减少非生产人员数量等手段来提高劳动生产率。

（2）材料费的管理。项目部对材料费的管理主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免二次搬运；严格管理材料进场验收和限额领料制度；制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。材料费的管理，按照“量价分离”的原则，加强材料用量和价格的管理。材料用量按定额确定单项工程的材料消耗量，严格执行材料进场验收和限额领料制度，有效地管理材料损耗量。同时，项目部实行责任成本管理，责任落实到工作班组，鼓励职工修旧利废回收，改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺和新材料。其中，材料价格主要由材料采购部门在采购过程中加以管理，要以材料预算价格来管理材料采购成本。材料采购是材料成本管理的源头，必须及时掌握市场价格的变化，在实行“货比三家”和“优中选优”中选择质优价廉、供货及时和信誉良好的材料生产厂家，避免在材料采购时就远不就近、就次不就好、就高不就低的现象。在材料运输方面，项目部合理组织运输，采用最经济的运输方式，降低运输成本。此外，项目部对材料资源进行详细调查，根据施工计划，确保材料的均衡供应，尽可能降低材料储备费用。

（3）施工机械费的管理。施工机械费的管理是正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养维修，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械费。机械费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方面决定的。为有效管理台班支出，要制订切实可行的施工组织设计计划，合理配置施工机械的型号和数量，加强设备租赁计划管理，管好机械租赁费用，避免设备闲置；加强机械设备的调度工作，提高现场机械设备的利用率；加强机械操作人员的技术培训及设备的维修和保养，提高设备的完好率；严格管理人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。

精简项目机构，降低间接成本

项目机构要根据工程规模大小和工程难易程度等因素来设置，按照组织设计原则，合理配置项目部成员，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。此外，对线路建场费支出等不必要的开支项目进行严格控制，依据政府相关补偿标准制定青苗索赔标准，严格管理各项支出，降低工程间接成本。

强化索赔观念，加强索赔管理

项目管理负责人应该具备很强的索赔意识，重视对施工索赔的管理。由于种种原因，施工索赔一直是项目造价管理的难点之一。所以，应该做好以下工作：首先，要充分认识、正确理解索赔的含义，不能将之視为与监理、业主闹别扭，也不能害怕影响工作关系或碍于情面而不敢要求索赔；其次，应该做好日常施工资料的积累，一旦发生索赔事件，能在合同规定的时间内按相关程序向监理提交索赔文件及索赔证据材料，本着实事求是的原则，及时、准确、客观、灵活地处理索赔事件；最后，还需要做好索赔过程中的变更管理。

（1）重视工程变更管理。针对工程变更原因引起的索赔，施工企业收到监理工程师书面工程变更指令或业主下达的变更图纸日期为起算日期，变更工程完成日期为索赔结束日期，可以进行工期和费用索赔。工程变更常会直接影响工程结算，变更费用主要依据合同“确定变更价款”原则及规定程序进行。尽管在工程量清单中有同种或类似变更工程的价格，假如具体变更的实际工程量远大于清单工程量，则项目承包人应及时重新提出适当的变更价格报监理审核，并积极与项目监理、业主协商确定。另外，如果发生删减原定工作内容的工程变更，项目部应通过商谈争取获得业主的经济补偿。

（2）特殊情况应该特殊处理。工程施工有其复杂性、特殊性，对一些特殊情况，如监理指令要求增加一些附加工作，与合同工作范围、性质不一致，项目部既不能消极对抗不执行指令，也不能将其视为一般的变更指令，而应积极与项目监理、业主磋商，签订相关补充协议，作为原合同文件的组成部分。

加强质量管理，降低返工率

在施工过程中，项目部要严把工程质量关，始终贯彻公司的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责，加强施工工序的质量自检，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生。

加强安全管理，减少安全事故

确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安全是施工现场管理的重要内容。在项目施工中，项目部要加强现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项目成本开支。一些工程项目所得的工程利润往往被安全事故损耗一空，因此在项目施工中，千万不能忽视安全管理工作，切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。

结语

在全球经济一体化、市场竞争白热化的环境下，成本管理工作对企业的发展所带来的影响日益明显。电网施工企业间的竞争很大程度上就是成本的竞争，企业只有通过有效的成本管理措施和成本控制手段，才能降低企业财务风险，使企业获得较高收益，最终实现企业的可持续发展。