板箱分离产销分离都不如整合兼并

纸箱行业产能严重过剩，淘汰落后产能，提高产能集中度，行业会有什么变化？现在是原有的“板箱分离”模式向“产销分离”转变，但最终是走向整合兼并。

板箱分离繁荣了纸箱行业

纸箱行业的“板箱分离”模式，据说最早起源于南方东莞、深圳一带，但其实这是纸箱行业发展过程中的必然现象。无论南北方各地，由于需求量大，纸箱厂蜂拥而起，这种模式极大的推动了90年代末期纸箱行业的快速发展。

什么是“板箱分离”？简单解释就是做纸板和做纸箱两个环节分配到不同的组织内部实施，做板的不做箱、做箱的不做纸板。这种模式是基于行业上下游工艺之间的细致化分工，使得做纸板和加工纸箱这两个原本一体的连续生产进行了有效的分工。

做纸板的专业做纸板，做纸箱的专业做纸箱，每一个环节在生产效率以及成本控制方面得到极致发挥，使得纸箱厂在服务终端用户时候的个性化、时效性、便利性得到极大满足，同时纸板、纸箱两个环节配合相得益彰。这样就形成了专业的纸板厂和专业的纸箱厂（三级厂）。

这种模式对纸板行业来说，生产效率高、业务流程非常短，成本和收益之间非常好掌控，使得收益稳定和持续。对于下游的纸箱厂来说，省掉了纸板生产这个环节，使得投资门槛降低，能够低成本的快速进入这个行业开展业务。由于这样的纸箱厂经营规模小、服务灵活和及时，能够快速复制和布点到星罗密布的制造工厂附近，满足了制造业对包装多样、及时、灵活的需求。

由于“板箱分离”是合理分工，各自发挥所长，利于专业化发展，同时降低了进入行业的门槛，一些小纸箱厂不用出巨资购买纸板生产大线就可以做纸箱，一时间，大批小纸箱厂涌现。这种情况下，板、箱之间谁也离不开谁，再加上相互之间的交易稳定，业务模式固定，在很长一段时间内这种模式得以合理、稳定的存在。在长三角和其他地区也得以推广和实施，极大的促进了纸箱业的繁荣。

“板箱分离”出现了问题

随着行业本身制造加工技术的进步以及客户端需求发生的变化，“板箱分离”这种模式的弊端也慢慢显现。

1、因为加工环节之间的分离导致与终端客户的物理距离加长，运输成本逐步加大。

2、随着纸板厂的流水线加工能力的提高，工厂产能急剧增加，纸板厂的销路单向依靠纸箱厂，纸板销售竞争加剧，在狭窄的路上就越走越艰难。

3、纸板厂不直接面对纸箱用户，对下游三级厂的依赖性进一步加强，随着竞争的激烈导致经营的不稳定。

由于纸张和纸板的供应变化，影响了上下游的关系。到了2016年开始整个行情的变化，纸板厂从被动的供应方一下子变成资源掌控方，涨价再涨价、限供再限供，摧毁了合作关系稳定的局面。这种原本稳定的“板箱分离”模式在2016-2017短短1年半时间累积了大量的破裂能量。2018年因为众多的因素影响，终端需求减弱，行情又一次发生了翻转，纸板厂从纸板资源的掌控方变成了弱势方。上下游合作关系的矛盾逐渐加剧，使得“板箱分离”的局面发生变化。

真正给“板箱分离”模式根本性冲击的是淘汰落后产能，提高产能集中度。

大批小型三级厂要增加纸板业务基本不具备任何优势，拿出大把的钞票上纸板生产大线，可能性很小，几乎无法实施，只有改弦易辙，另寻出路。那又如何走？纸板厂增加纸箱业务，具备人才、空间、资本的优势，实施起来难度不大。于是，“板箱分离”模式向板箱一体化转变，纸板厂与原来的三级纸箱厂开始新的合作。

接下来的方向就是板箱一体化。纸板厂摆脱受制于人的单一纸板生产模式，扩大延长产业链，彻底完成板、箱的连续制造，以及全面的为终端客户一条龙服务。

在这种板箱一体化的变局中，作为原本的纸板厂和纸箱厂又要如何利益最化、成本最低化、经营长期化呢？

产销分离应运而生

“产销分离”这个新的模式就应运而生。“产销分离”模式是基于经营模式的一种分工，不同于“板箱分离”是基于组织生产模式的分工。

纸板厂增加纸箱加工的业务，专业为三级厂原有订单进行加工，同时慢慢积累自己的纸箱客户，只是在开发纸箱客户的过程中需要有意识的、规范化的避开现有合作三级厂订单业务。因为是三级厂原本订单，所以纸板厂能够在1-3个月内积累纸箱订单业务。

作为三级厂摆脱依赖纸板厂的困境，极致发挥开发客户服务客户的能力。原本三级厂的老板相当一部分是业务员出身，具有业务拓展能力。

在这种场景下，纸板厂发挥制造加工能力，纸箱厂发挥抢单能力。相互支撑、相互补足，原有组织结构保持独立，谁也不为谁打工。同时为了能够使得这种“产销分离”稳定运营、减少摩擦，这种既松散又紧密的经营模式下的组织机构的再造就显得非常必要。

机构订单基本是集中接单分散生产。这种订单由一家或者几家招标取得，但是由于电商的发货仓在全国布点，单一的纸箱厂又难以满足不同区域供货需求，那么这个时候就是接单的不生产、生产的不接单，完成了“产销分离”的實现。

因为这种订单的利润率本来就很低，数量、交货要求高，所以接单方基本是服务费的收入，而生产方基本是用批量订单生产提高设备、厂房的使用率来摊销工厂的固定成本费用而实现盈利。

网络销售的中小店主。因为运营能力、资金实力等因素基本处于单区域运营。但是他们本身具有发展和扩大业务的需求，在发展需求和自身实力不匹配的状况下，有效利用“产销分离”模式就很容易实施。就是店主本身只要负责店铺运营和客服，而把纸箱生产和全国多区域建仓、发货的任务交给专业的电商包装集成服务商完成。

产能集中必然整合兼并

我国包装印刷行业集约化相比发达国家非常低。例如我国某知名的大型纸包装企业，年产值约为25亿，而美国的Westrock公司2017年的公司营收达148.60亿美元，换算成人民币为1025亿元，约为其41倍。集约化程度不高、龙头规模不够，成了制约我国包装印刷业创新、融合、发展的瓶颈。其次是人均单产低，我国人均单产428万元，而日本凸版人均产值约为200万，差距近5倍。

可以说“产销分离”模式，在目前一边有批量生产需求，一边又产能严重过剩的局面下，是一种合理有效的生存模式。但是，这种合作型的“产销分类”仍然有明显的不足，不如步子迈得大一些，彻底整合，真正成为一体，纸板厂是总部，原有的三级厂既是分布在各地的销售公司又是加工基地，就近供应，总部主要统一安排，供应纸板，当然还要生产大批量纸箱。这种整合扩张更符合提高产业集中度的要求。现在龙头企业都在这么布局，再不动手，机会不多了。

我们看几家行业龙头企业已经捷足先登，抢先占领有利战略位置。

裕同科技在国内设有17个服务网点，同时也是生产基地，包括香港、深圳、东莞、惠州、上海、苏州、九江、合肥、毫州、烟台、三河、重庆、成都、宝鸡、许昌、珠海、泸州等国内重点工业城市，为客户提供就近服务与快速交付。同时，公司设有3个海外服务网点，包括美国（圣何塞）、印度（班加罗尔）、越南（河内、胡志明、北宁）等，建立面向客户的高效协同运作体系，进一步为国际大客户提供便捷快速的交付。

合兴包装在纸箱包装行业依靠内生性增长和外延式扩张相结合的方式，生产规模迅速发展壮大，拥有近30个生产基地。公司通过收购合众创亚包装服务（亚洲）有限公司，合众创亚（亚洲）下属国内14家子公司，增强了公司在东北、华北、华东的市场布局。

美盈森有计划战略扩展，形成覆盖粤港澳大湾区、长三角经济圈、成渝经济区、长株潭经济圈、中原经济区、海峡西岸经济区、一带一路 西安、东南亚、南亚等经济活跃区域的战略布局，巩固和提升美盈森的行业地位，加快美盈森百亿收入战略目标的实现。

龙头企业的战略扩张，整合兼并，必然加速了产能集中度，这有利于纸箱行业的健康发展。