订完货鞋店如何一双不剩全卖光?

各位读者大多从业多年，我们都有同样的感受，入行的时候是为了谋生的，为了经济独立进入了这个行业，做不同的职业。一辈子当店长是不行的，一定想办法把自己当成一个经营者，按照老板的标准来要求自己，让自己具备老板思维，与众不同。

从一个月十几万业绩，慢慢做到七八十万，甚至一百万，做到年千万业绩店。当做到千万业绩级别门店的时候，你还会是一个普通的店长吗？你的思维模式、格局、眼光、说服力、力量感绝对是不一样的。

前面我们已经分享了五次专题，分享给大家的东西越来越深，辐射面越来越广，很多知识很深奥，很多技能很复杂，目的是什么？

因为各位店长实际上是受双重煎熬的。一方面，你们要面对一年12个月的营收问题，要把门店的业绩做好、利润做好。另一方面，要搞定一年四季货品。前面12个月每个月有压力，后面还有四季货品的压力，这是双重磨练。在做这样的工作时，我们不仅仅只是为了赚钱那么简单，还要把自己的格局想得更高一点，把自己放在经营者的位置。按照老板的标准要求自己，去体验这个社会，体验付出与回报。

我相信因果，有善因必有善果，有恶因必有恶果，勿以善小而不为，勿以恶小而为之。好的事情，一定有好的因，我做了那些事情才有好的结果。相反，如果我们的结果不好，一定是因为很多事情还没有做到。因此，我们要把知识积累得更深，学得更透。

鞋店成功经营的五大系统作为经营型店长，要通过五个方面来打造门店。这五个方面是我们门店经营的五大系统：“人”、“店”、“客”、“货”、“场”。

赵栋梁

慧合咨询首席顾问、中国服装界资深商品管理专家顾问。赵先生根据美国项目管理学会（PMI）的《项目管理知识体系》成功转化并提出了《服饰企业季度项目管理》理論，为中国服饰企业零售管理提供了完善的知识体系和操作指引。

在“人”这个方面，作为经营型店长，要学会管理团队成员的知识技能和意愿。

意愿是心态、想不想做的问题，这是好管的，可以通过各种方式来激励。知识和技能是需要积累的。

对于经营型店长来说，提高如何给门店的成员传达知识、传达技能的能力是有必要的。不只要自己有知识、有技能，还要团队有知识、有技能。一个好导购应该具备哪些知识与技能，因人而异，要因材施教。这是一个长期过程，店长要有耐心。

门店关键的就是服务、形象、特色。服务和形象对于店长来说很容易做到。但是门店是否有特色，能不能让顾客每次都想来买鞋子，是极关键也是极不容易的。

顾客层面包含三部分：客流量、顾客触达、复购。现在最主要的问题是门店的客流量少，在触达方面也出现大问题。触达就是你要顾客在各种状态下能感知到你，而不是把你忘掉。

我们现在跟顾客之间的触达，是走到你的店门口，看到了你的产品进来，然后看鞋子，跟他产生沟通，给他推荐产品。这种触达简直太单薄了。还有常见的方式是在微信上去触达，但也还是太少了。我们现在对于顾客的触达是没有设计的。这方面需要向先进的企业学习对顾客的触达设计，触达点可以多达10个到20个。

作为店长，你要管理的是什么？是触达。要想办法创新，有更多的触达方式，比如说美容培训1、亲子教育、酒会等社交活动，用这样的方式跟顾客多触达。

货品涉及到新货和老货的管理。具体会在后面详细阐述。

对于店长来说，货品管理是一个很大的空白。“人”、“店”、“客”大家都了解，但是“货”这方面大家能知道的就是畅销、滞销。

打折、促销、订货只是点上的工作，并没有把货品管理串成一条线，并且变得有标准。这也是我十来年一直在讲货品管理的一个因素，因为我发现鞋服行业现在面临的主要问题是知识的缺失。这五大系统里的“人”、“店”、“客”、“货”、“场”，以及管理，现在很多门店都没有过关。

“场”涉及到三个层面：新科技的应用、标准化、氛围营造。新科技应用是能够通过数字分析顾客的喜好，不是单纯地在卖场里添加智能设备。门店的氛围营造，作为店长你是否有一套方法，把门店每个月的氛围搞得很棒，让顾客愿意来并且愿意买东西。

作为一个店长，面对双重煎熬，要把五大系统化为五大武器去发力。我们当前的系统实际上发力点在“人”、“客”这两个层面上，并没有把五大系统完全做到位。

鞋店货品管理的秘诀是什么？

作为店长，都会面临的一个命题：如何把订的货卖得更快，而且折扣做得更高，剩得更少？

当然是“人”、“店”、“客”、“货”、“场”都必须要营造好。

我们今天分享的内容，是在“人”、“店”、“客”、“场”营造得非常到位之后，针对货品这个角度，该做成什么样？

你认为，管理货品就是管业绩吗？

货品管理就是卖好卖的货品，不好卖的货品进行处理吗？

真正做货品管理的思维模式不是这样的，有点像我们在大街上买早餐——油条。炸油条的师傅会不断地向锅里面去放油条的面料，把面团拉长，然后放到锅里。一边放，一边把炸熟的油条捡出来，放到旁边的篮子里卖掉。并不是同时放入油条的面料，也不是同时捡出炸熟的油条，是边放边捡。

货品管理讲究的就是“年”和“季”。一个经营型店长管货，一定要学会把门店的货品按照年份和季节拆开来管。这时候管理的重点放在2019年的新品上，但同时还会有2018年的老品。这一个“拆”字，就是管货的秘诀。

无论什么时候到门店去做巡查、做带教、做管理，收到货的时候，一定要问货品是哪年的，我们现在哪一年哪一季的货卖了多少、剩了多少。一旦我们把货品按照年和季来进行管理，整个管理就有了业务处理的时间。

以2019年夏装T恤为例，作为一个经营型店长，你的业务处理有几个时间是必须要做的，夏装到店、挂上、开始卖。我们认为业绩产出来自于挂上、有顾客摸、有人试、产生购买。这种思考方法并不对，现在的销售管理哪能这么简单。

以夏装为例，夏装的业务管理分为六个时间点：订货后、到货后、上市后、过季前、收仓后、订货前。这六个时间点必须要进行相关的业务处理，不处理的话，货就不好卖。少干一件事，货品都不好卖，这是多严重的一个话题。

前几年我们做销售没有这么复杂，订货后可以不管，货品到店之后玩命推广就可以了。那为什么现在我们要把“订货之后”作为一个关键的业务处理时间点，让店长做一些工作，到货之后还要再做一些工作7这就叫竞争，越竞争火力点越靠前。

现在竞争的应该是订货的能力了，如何给顾客选择好的产品。如果等门店拿到货之后，很多的事情已经来不及了。

按照这样的一种思维方式，经营型店长必须学会在订货之后就进行业务处理——订单梳理。在订单梳理中，我们的主要工作是找到这张订单的销售重点和难点。

如果我们现在有很多工作没有处理，面临的是什么情景呢？

订完货之后回到公司，没有把订单的目标分析出来，也没有把订单的难点、重点找出来，造成到货之后，我们仓促应战，指挥团队一顿乱打，这就给我们一个提醒，订单处理有什么作用？

以下是大家货品管理的四大困惑：

1借助何种规则，才能让货更好卖？

在卖货之前必须先定目标，目标定得好，才能有好结果，这就是规则。

我们现在学会了给导购定目标，甚至学会了给VlP定目标，门店也有利润目标，目标都会定，那如何去定货的目标呢？

如果不了解这一盘货，是定不了目标的。所以，做门店管理的时候，作为经营型店长，你的过人之处在哪里？你有什么与众不同的地方？那就是你要精通订货，而且可以带领大家卖好一盘货，给大家定目标。

2为什么不好卖的多，好卖的货没几个？

现在的产品都一样，品质没有太大的差异，设计大体雷同。产品同质化，卖货靠的是什么？

靠的是人，因人而异。有些人就能把货卖出去，有些人就卖不出去，你要学会看懂货、选对人，把不同的货品指定给不同的人去卖，每个人都不一样，就会有好结果。当你把一盘货看明白之后，再结合团队人员的能力差异，你就会做人员的管理了。

3为什么做了主推，但也没卖出去多少？

货品有销售的时间点，有些货着急销售，有些货不用着急。这就是为什么说你不只要会订货，也要知道怎么卖这些货。

我们现在卖货的时候，要坚守两个原则：限时、限价。有些货要在一定时间之内卖完，卖不完就过季了，明年就不流行了。有些货的价格能不调就不调，该调的一定得调，这叫限价。货品销售是有先后次序的。

4有些货剩下了，老板应该没赚钱？

这就是没定好目标，沒把目标转化成行动。

从这四个困惑来看，当你有了很好的导购、门店、顾客与卖场氛围，怎么卖这款货就是大问题了。店长的过人之处就在这里。

所以，卖货必须要学会通过订单梳理，给自己定目标;通过对订单的分析，找到销售的重点和难点;同时又规避订单销售中的风险，找出应对措施。

用结构化数据分析法拆解订单

订单梳理的基本方法：结构化数据分析法，是将货品明细数据（订货、销售、库存）按照不同维度进行汇总、统计分析的方法。

结构化数据分析要关注的维度有：大类、中类、小类、细类、波段、批次、系列、主题、价格、货号、颜色、尺码等。

结构化数据分析法能用在三个业务处理上：

1、订货之后回来用结构化数据分析法来拆解订单，做订单梳理。

2、可以做一段时间内销售数据分析。比如，我们这个月的销售进行到当下，卖了多少钱，什么卖的多，什么卖的少，可以按照维度拆开，叫做门店的销售诊断。看销售到底哪里不好，哪里好？

3、可以做时点库存分析，把一个门店的库存拿出来，分析一下库存结构，什么多、什么少、哪个需要补充、哪个赚钱、哪个不赚钱。

这都是维度的应用，掌握了这个方法，我们就可以去延展下面如何进行订单的梳理。

订单的数据分析，是在销售大战开始前，我们绘制出一张成功的路径图。比如2019年夏装订了5600双，看完订单后你要告诉我，这张订单里每一类货你想卖成什么样？

我们以前只是说我尽力卖好，“好”其实是有标准的。

订单数据一旦分析出来之后，我们就可以给自己定目标了。而且在订单里，不同的产品要用不同的方法进行销售。这里涉及到销售方案的设计问题，给它们合理的销售地位，保证这些商品有足够的销售推广力度。

订单梳理，采用上文所述数字分析技术，通过专门的品类分析指标，梳理订单数据，找出重点、难点。如果没有做订单梳理，直接把货摆上就卖，就等于没定目标。

订单梳理到底要分析哪些指标？

这里给大家列出了7个指标，“三量”和“四特征”。

比如夏装5600双的订单，里面有一个品类，这个品类定成什么样，如何描述7这个品类订了多少双，叫订单数量指标;这个品类订了多少个款，叫款量指标;这个品类订了多少个款色，叫SKU量指标，总共“三量”。

“四特征”是我们进行了相关的运算。金额占比越大，证明我们投资越高。平均单价指的是货品在消费者层面所看到的平均价格，平均单价越高，对我们来说销售的难度就越大。平均深度指的是平均一个SKU订了多少双。案例中布鞋品类，一个SKU订了17双。款色系数，指的是SKU量和款量的比值。

如何用七个指标做订单梳理，我专门做了一套口诀：

电子订单有大用，

尽早要到你手中。

看钱看数小作用，

内藏锦绣大苍穹。

逐品三量四特征，

彰显结构真重心。

品类中心看价色，

重点商品有三高。

品类主打已看透，

知己知彼制高清。

厂家的电子订单有大用，订完货之后要尽量把订单电子版要回来。后续要做订单梳理，要尽早要到你手中。

看订单的时候，看钱看数，你看多少件，充其量是想知道你花了多少钱的小作用。它内藏锦绣大苍穹，这张订单里有你成功的路线图，它能告诉你这里哪些是火力点，哪些能出钱，哪些不能。

怎样才能把这锦绣挖出来？需要逐个品类的把三个数量指标和四个特征指标做出来，这样订单的结构重心就出来了（这张订单中哪个品类数量订的最多、哪个品类款量訂的最多、哪个品类金额投入占比最高、哪个品类均价最高、哪个品类深度最深、哪个品类款色系数最高），不同的重心有不同的销售方法。

如果想干得好，一定要给品类定目标。大家没有见过的价格，没有见过的色系，不见得会好卖，所以每个品类，要把它价格体系和色系数据统计出来，看看哪些订的多、哪些没订。

品类里重点的商品是“三高”款，按照数量高、吊牌的单价高、单款订货金额高挑出来。这个时候品类的主打已经看透了，主打的颜色、主打的价格、还有主打的三高款，做到知己知彼，制高点已经非常清楚。

在做订单梳理的时候，要注意的是七个指标、三个业务过程和工作口诀。这些是我们以前经历过的，要不断地延展自己的知识，让自己的技能变得更加丰富。实际上通过订单完全可以看出来你的未来是什么样子的，只是我们没有习惯开始这一步。

确定每个品类的销售管理重点经营型店长常见的业务模式是既订货，又卖货。在卖货的时候，我们会发现明明订了一盘感觉还不错的货，回来后卖散了、卖偏了。这个主要原因是在卖货之前没有给大家定过统一目标，没有卖货成功的标准，没有明确过这款货到底该怎么卖。

卖货成功的标准有三个：售罄、平均折扣、时间。

夏装订了5600双，对于店长来说，团队在进行销售的时候，你必须跟团队先确定这5600双想卖成什么样：

售罄率定标准：85%，5600双卖到85%;

平均折扣率定标准：9折，整盘货卖完平均折扣是9折;

时间标准：5个月，在5个月内达成以上两个标准。

这就是给订单确定成功的标准。

但是当真正去做销售管理的时候，这些标准必须要落地。

怎么去落地呢？

每张订单都是有不同品类的，不同品类的要求是不一样的，你必须要明确每一个品类的销售管理要求：

有些品类求利润，订的不多，但是要求的折扣要控制得好，而且要卖给指定的顾客。

有些品类要求销售宽度，这些品类订的SKU量多，要一点点地把SKU量消耗下去。SKU量意味着人群的类型。SKU量越多，顾客的类型就越多。所以求宽度求的是市场的覆盖面积，覆盖不同的人群。

有些品类求深度，SKU量订的不多，但是深度大。我们要把品类的深度卖下去，所以售罄率控制的一定要好。

有些品类折扣控制的要好，因为这些产品是我们独一无二的，别人没有。

有些产品的价值要高，是求价的，不能随便打折，

而且要卖给指定的顾客。

当我们拿到了订单之后，通过品类的结构重心分析，把订单的指标做出来，逐个去找品类的销售特征、管理的特征。

在定品类销售要求时，是有一定技巧的：

对于数量订的比较多的品类，售罄率要求一定要高。

如果我们整张订单的售罄率指标是85%，有一个品类订的双数是最多的，它的售罄率一定要高于85%，定到90%或者95%，防止其他品类指标没达成会把总指标拉下来，这是定目标的技巧。

金额占比较大的品类，通常情况下折扣指标要控制好，否则赚的利润就不高了。

SKu量少的品类售罄率高，甚至是百分之百。

有些产品如果深度较深，可以做成两种用途：一种是促销款的促销品类，在有促销的时候，可以用来吸引客流;另一种是可以作为跑量的保量品类，款不多，但是宽度深度比较好。卖得好了，有机会的话，我们可以补，但这些不能剩。

按照这样的一种思维方式，我们把每一个品类的管理要求都拿出来，售罄率目标定多少，折扣率目标定多少。这样，我们就可以把一张订单的目标拆成每个品类的目标了。

在实际工作中，我们专门辅导很多公司做这些事情，带着团队每个店长拿着自己的订单做销售标准。在做这项工作的时候，还需要同时分析很多其他的横向数据，包括历史数据分析，包括门店的承受能力和导购的销售能力分析，还要结合货品的实际情况来进行分析，但是总体来看这种方法大家是要坚持的。

如果在订单这个阶段，我们不确定目标，不把目标分解到每一个品类，那么后面的销售管理那就没有办法管了。因为当一个事情没有办法定目标的时候，就没有办法管理。

把目标分到品类级别了，接下来如何做呢？

这就是销售管理的难点了。想让一个品类卖到我们定的目标，要找出“三高”款，也就是订单中数量高的款、单价高的款、金额高的款，判断它的销售难度。按照数量、吊牌价、金额排降序，“三高”款就找出来了。

数量多的款，需要的销售时间会比较长，一般情况下，要想办法让它早一点到店进行销售，早上市、早动销、早高峰。

货品到店时间，跟打款的速度和厂家的发货都有关系。我们需要有专门的跟踪过程，数量多的款，盯住厂家什么时候发货，询问已经发的这批货里面是否有数量多的这个款，这款先给我发。

上货之后一定要早动销，货拿到门店之后，要想办法让这货快点卖，尽快卖出第一双，而且要早高峰。动销之后，货品要开始一点点地拉高，出现销售高峰。

做零售我们有自己的规则，数量多的款，销售高峰通常在产生动销之后的第三周，这是规矩。慢慢的第五周、第六周高峰期还没来，再过一段时间就过季了。

鞋服销售的周期性现在是一个很大的问题，我们现在得到很多的数据显示，鞋服的流行周期都在缩短。以前一款货持续销售三四个月，现在一款货也就十几周，有些款就三四周。如果还跟以前一样去销售就不对了。因此，一定要早上市、早动销、早高峰。

上市的第一周就要动销，动销之后的第三周就要达到销售高峰，早收尾，时间不等人。我们以后再做销售管理，要考虑“三高”款该怎么管。未来，我们要利用数据来管理“三高”款，让数据部门或者商品部门给门店做“三高款”的监控，比较方便。

单价高的产品要找对人、找对客、找对时间。找对人指的是找對导购，单价高，谁能卖这样的产品？找对客，这样的产品卖给谁？找对时间，什么时候把这个产品卖给这个客？

金额高的产品，首先看政策，厂家有没有退换。第二看平衡点，假设花1万块钱本钱买了一款货，如果你要按照5000元做销售的话，卖两件就1万了，那么两件就平衡点。销售过程中要快一点把货卖到平衡点。

我们现在做销售的思维模式开始升维了。以前我们会觉得货品管理不是我们的职责，是商品部的事。现在一季货的销售变成我们的管理对象，因为一季货的销售管理想做细的话，业务过程太多，商品部是无法处理的，需要店长进行处理。

小结：

订货之后的订单梳理，第一件事就是定销售目标，定售罄率、折扣率、销售时间要求;然后进行目标拆解，产生每个品类销售目标。

再通过“三量”、“四特征”去拆解订单，把这盘货看透，最关键的是要确定想卖成什么样。一个品类的销售时间可长可短，我们是经营型店长，我们是老板思维，我们要自己定销售时间。

把目标拆到品类后，要分析品类中的“三高”款。“三高”款找到之后，迅速地确定主打款，然后锁定这些款是分布在哪个波段、哪个系列、哪个主题，怎么给它做搭配、这个搭配能卖给谁……

如果店长自己订货、自己卖货，就有优势了，相对好操作一点。

如果你是经营型店长，但货不是你订的，就相对有点麻烦。有两种方式可以采用：一种是让订货的人收集全资料，包括照片、电子订单，发给你，你自己分析;第二种就是到货的时候，跟订货的人一块去分析如何销售“三高”款。最容易的方式就是自己既订货又卖货，头脑里有印象，订完货之后回来马上做这项工作，时间长感觉就没了。

看懂品类主打产品的销售难点“三高”款有风险，品类也有风险，根据这么多年的经验，笔者总结出了订单九大失误和门店九大难关。

关于订货，大家都很努力，但也难免会有失误的。先看“已识别风险”，也就是订单九种失误，是怎么产生的？

通常是在订货之前没有相关的分析。

订货前要干什么呢？

订货前应该要做订货分析的。通常是订货的分析不到位，所以产生了失误，把价订散了，款订少了，有些品类金额订偏了，有些订低了，这些都是我们常见的一些失误。订单一旦形成，风险就存在了，有失误是正常的，没有人能保证百分之百没有失误，关键是看我们怎么应对风险。门店是个销售单元，订单已经形成了，没有办法改变，我们的工作就是把货卖出去。

也有人认为，我们现在还有一些配合制、铺货制。不用考虑这些，我要告诉你时代是会变的，厂家有一天会突然告诉你，我们开始订货了，这时候你什么都不会，怎么订货？怎么卖货？所以，要学会订货制的管理方式。

这九种失误，我们在进行分析的时候可以通过数字找出来，然后要确定相应的销售方案，我们把这个叫营销布局。

比如某一类货价格订散了，像我们的连衣裙，高、中、低价格都有，而且没有拉开差距，比较散，没有中心，有的价格好卖，一卖就断货，一旦有的价格不好卖，就剩下了，该怎么办呢？

这需要提前做预案，如果没有那么多的高价格，厂家补不上货，就看自己有没有类似的库存可以做补充。如果我们有些价格订多了，比如高价位订的多，要找到匹配客群，做VIP开发;比如低价格订多了，要想办法做促销。所以，风险可以存在，关键是看到实物之后我们如何去应对。

投资过低或者投资过高，都可以通过补货和库存来进行补充，SKU量过少也可以通过补货进行补充。但是你在做这样的应对时，要处理好一件事情，就是售罄率问题。对于门店来说，我们还有四季货的问题，售罄率要做得高，折扣不能拉得太低，而且销售的时间有限，一季货销售一般也就是3个月，3个月之后销售就开始一点点衰退，所以要控制好。

“待观察风险”，是门店九大难关。这是因为有的时候，我们作为门店的经营型店长，对货品采购有自己的主动权，可以通过对市场的判断来进行订货方案的调整。但这种变化在没有成功之前，只能说是风险，我们冒着风险做了调整，销售过程中就需要重点关注。

举个例子，比如订销均价差异较大，去年我们的销售数据显示，夏装销售的均价是1500元，今年的夏装，订货均价是2500元，均价差异太大了。这是不是风险？如果经过分析，我们就是这么订的，因为我们对市场有一种判断。那这种判断要变成后面缜密的、果断的行动方案。要把货卖给谁？要把“三高”款找出来。

所以，订单的销售难点来自于订货失误和我们对未来的判断。我们把每一个品类的失误、难关都找出来。在货品到店前，先从数据上进行分析，到店之后，还要逐个品类逐款过货，看风险系数有多大。如果提前发现，就有充足的时间进行准备，进行营销布局和缜密方案的制定，关键要大胆、果断。

这种思维大家要习惯，要习惯通过数据去找这18个风险。

订单风险应对措施

未来在进行销售的时候，订货后、到货前，将订单“三高”款找出来，作出相应的应对措施。

到货之后要对款进行审版。表4是审版会相关的分工和审版内容。

当看完货之后，要把四件事做好。

1实施精细的上市管理

上市管理指的是货品什么时候上，什么时候要管它的动销，什么时候要管它的销售高峰，什么时候要管它的销售收尾。有些企业是多店运作的，上市管理还涉及到货品的铺店率管理、齐码率管理，以及折扣率管理，这是对一款货的销售管理流程。

前面我们分享的七步因果销售法、新品畅销18招，都是上市管理。我们今天要理解，你现在做的所有的应对措施，必须通过上市管理来实现。

2明确商品的销售要求

对于“三高”款，我们要把上市时间、高峰时间、过季时间、销量要求和搭配方案都做出来。“三高”款是订单中能出钱的。对待“三高”款要严阵以待，要把这五项工作都做好。

3制定有效的促销方案

货不是摆在那里就能卖出去的，要有促销方案，要考虑到导购的心态和顾客的心态，要制定有效的促销方案。顾客试了一遍又一遍，没有形成购买，过几天之后再也不来了，即使来了也不试了。其实，来的那两次如果促销方案合适是可以购买的。

4与品牌公司协商调单

有些产品如果真是订偏了、订错了，可以跟公司协调一下，看能不能调整一下数量，这叫协商调单。

我们把整个的订单梳理介绍了一遍，但有些知识点还需要大家翻阅一下我的书《低库存高盈利的销售路线图》，书中有详细的讲解。

围绕着“人”、“店”、“客”、“货”、“场”，我们构建门店的精细化管理系统，但是精细化到底从哪里入手呢？精细化无非就是把很多事列出来，把这些事都干好。

在货品管理方面，平常是按照一大堆货来管理的，并没有按照年/季这样的一盘货一盘货来管。一季货的业务处理有六大时间点：订货前、订货后、到货后、上市后、过季前、收仓后，每个时间点该做什么都是有规范、有标准的。

我们通过其中的一个点，订货后的业务处理——订单梳理，找重点、难点，就拆出了这么多的内容。其他的五个时间点也是一样。

我们需要拿出时间，全神贯注地专注于鞋服这个行业，要付出时间的代价、付出心血去想这个事情。所以，当你觉得鞋子不好卖的時候，就需要提升你的技能了。

面对当前的销售，到底该怎么做？

我们要深耕，在技术上要提高，延伸自己的专业技能，让自己的专业技术做到独一无二，与众不同！要有目标、沉住气、踏实干！

沉住气靠什么？

靠的是你的专业技能。

什么叫踏实干？

人生有三大阶段，刚开始为了谋生做店长，后来是为了创造做专业店长，再后来要社会地位或体验人生，要做一个经营者，做店老板。所以，要踏踏实实地一步一个脚印，从一个职业店长变成专业店长，变成一个经营者。