建筑工程技术变更技术管理

李杰 孟翠竹

摘 要：随着城市建设的规模逐步扩大，城市内可利用的建设用地逐步减少。公共建设项目、开发建设项目逐步向中高層、高层建筑发展。高层建筑内部设施复杂、分项工程交叉多极易发生工程变更。工程变更一般可分为二类：第一类变更（重大变更）如：建筑物的整体布局的变更、重大结构的变更、房间使用功能的变更、建筑外观效果的变更等。第二类变更：变更原设计图纸中明显的差错、碰、漏等一般技术变更。建设单位对工程变更技术管理是工程施工管理中很重要的一项内容。其内容广泛，构成原因复杂，规律性较差。

关键词：建筑；工程技术；变更；技术管理

1 建筑工程变更技术管理概述

工程变更是工程项目中应对外部条件变化所采取的措施。从广义来讲，工程变更是指对工程初始范围下各种事项的所有改变；从建筑工程角度讲，工程变更是指造成原合同工作范围费用或工期变化的修改。总之，工程变更是应项目的复杂性和长期性而产生的需要整改的事件，它是由于建筑工程项目的设计遗漏或错误，以及工程中不可预见的条件改变，而引发的施工内容及方法的改变。

2 我国建筑工程变更技术管理中存在的问题

尽管我国已经通过学习国际通用的FIDIC合同条款，提出了工程变更技术管理基本依据，但由于我国项目投资主体单一、建设管理制度不完善、工程监理制度落实不充分等原因，目前我国建筑工程变更技术管理还存在不少问题。一是不同投资级别的建设项目缺少完整适用的变更技术管理程序，变更发布前缺少严格细致的评价和审核，变更实施的随意性大。这使得承包商多采用低价中标然后通过寻找变更来谋求利润。二是工程变更控制缺少绩效考核，项目管理人员（主要为监理）对减少变更缺乏热情，变更的评审过于简化甚至缺失，变更数量得不到有效控制。三是施工企业的信息管理水平良莠不齐，变更信息记录不及时，相关证明材料收集不完整，使得工程变更结算过程缓慢。

3 建筑工程变更技术管理国内外比较

3.1目前通用的国际工程项目管理模式由发包人委托以建筑师为首的项目咨询顾问团队，对建设项目从前期研究、规划、设计，到招投标、施工、验收移交以及支付结算等进行全过程连续管理，发包人只负责项目的资金、宏观策划与决策、监督、审核及协调等工作。建筑师团队和承包商没有合同关系，但承担发包人委托的管理和协调工作。

3.2 对比国内外的管理组织机构，我们就会发现，国外的管理组织模式有两个显著特点：

1）由具备专业资质的建筑师团队对建设项目从前期研究、规划、设计，到招投标、施工、验收移交以及支付结算等进行全过程连续管理，因而能在项目的全局和整体上把握处理包括工程变更在内的一系列项目与合同管理工作；

2）建筑师团队里的每一位专业人士都具有很强的合同和成本意识，团队成员之间随时进行专业间的技术、经济与管理等的协调，其中造价工程师全面负责和协调项目的合同管理与成本控制工作。

3.3 关于变更的程序及其计量计价，国内外工程管理的规定基本相同，相比之下，国内的相关规定还更严格和细致，但是在实际运作上，国际工程变更技术管理方式却能收到明显的实效，实现了减少合同纠纷和控制成本的目的。

3.4 造价工程师一般会在每个月或每个季度制定一份“工程财务报告”，提交发包人和建筑师团队其他成员参考，报告中尤其会突出工程变更的项目。一旦发现最新的工程造价预测比原先合同价位高时，除非发包人同意造价的增加，否则建筑师团队（有时亦邀请承包人参与）会立刻研究降低造价的方法，例如更改设计，选用比较便宜的材料甚至缩小工程的规模等等。

3.5 为了在合同框架下尽可能地利用工程变更向发包人索要比变更工程实际费用大得多的金额，以获取较高的额外利润，承包人在对工程变更的处理上表现出了高度的合同与成本管理意识，造价工程师和承包人之间确定工程变更价款的工作往往就是一场斗智斗勇的专业水平竞赛，双方都会表现出各自驾驭合同的能力及灵活的操作技巧。

3.6 发包人、建筑师团队和承包人都有一套完善的工程资料文档管理系统，将所有资料分类建档保存，便于处理合同纠纷和结算时核对。在工程具体实施过程中，很多情况下建筑师也无法做到及时发出正式的工程变更令，而是通过各种形式的往来函件、记录、报告、报表、会议纪要等发出有关变更指令。由于项目各方都有强烈的合同和成本管理意识以及完善的文档管理系统，使得工程变更技术管理仍然得以顺利的实施和操作。

4 工程合同变更对管理的影响分析

工程合同变更是在工程施工过程中，根据合同的约定对施工的程序、工程的数量、质量要求及标准等作出的变更，是施工合同成立后，当事人在原合同的基础上对合同中的有关工作内容进行修改或者补充，是双方新的要约和承诺。

4.1 导致设计图纸、成本计划和支付计划、工期计划、施工方案、技术说明和使用的规范等定义工程目标和工程实际情况的各种文件作相应的修改和变更。它不仅引起与施工合同平行的其他合同的变化，而且因其所属的各个分合同

4.2 引起合同双方、承包商的工程小组之间、总承包商和分包商之间合同责任的变化。如工程量的增加，则增加了承包商的工程责任，增加了费用开支和延长了工期。

4.3 有些工程合同变更还会引起相关工程的返工、现场工程施工的停滞、施工秩序大乱、已购材料的损失等。

5 改善建筑工程变更技术管理的方法

5.1 明确变更实施程序

在建筑工程项目中，发包人、承包商、设计单位及监理，无论哪一方提出工程变更，均应先向监理进行变更申请，提交变更意向书，提供必要证据和简要的施工方案。监理接到变更申请后先对变更实施的必要性作审核，初步估算其工程量、费用及工期，然后向发包人汇报，并提出变更实施意见。发包人核实情况，与监理共同商定是否实施变更。当为必要变更时，则变更申请方需提交施工方案，由发包人对其组织必要评审，优化变更实施方案。进而，发包人和承包商需约定变更项目的计价方式和付款时间。变更协商达成后，承包商按要求完成变更任务，如实记录完成的工程量，发包人验收变更工程的质量，按约定支付工程款。

5.2 加强变更评审

对工程变更进行严格评审是控制变更数量和控制工程造价和工期的重要途径。变更评审通常在监理向发包人汇报变更意向时就开始进行，即监理对接到的变更意向做核实和初步测算时就应向发包人汇报是否实施的个人意见，发包人也需对变更意向核实并计划评审深度。变更评审深度可由变更对项目的影响程度来分级别进行。

5.3 严格变更执行与记录

因工程变更是原设计未包含内容，其工艺和计价就无法通过竞标方式控制造价，因此，变更应以维持原合同宗旨为准则，即变更方案应参照原施工工艺，变更计价参照原中标单位报价。当变更超出合同范围时，则应拒绝变更，或向上级部门申请另行组织招标实施。

6 结论

建设工程项目因其实施条件的复杂性，其中的工程变更是不可避免的。要减少变更对项目的不利影响，需要以维持原合同的宗旨为原则严格管理变更。通过严谨的变更方案评审确保变更的工程价值，通过绩效评价的方式激励项目管理人员的变更技术管理，从而控制不必要变更的发生。此外，要从根源上控制工程变更的产生，还需加强建设工程项目前期的规划、勘察、设计和工程量清单编制。只有抓紧源头、控制过程才能真正做好建筑工程变更技术管理。

参考文献

[1]李卓新.论工程变更的管理控制[J].中国城市经济，2010（8）：120.

[2]陈荣毅.工程变更管理工作的探讨[J].施工技术，2006（12）：142-144.