差异化经营思路在商贸企业价格竞争与博弈中的价值研究

张高杰

（荆楚理工学院经济与管理学院，湖北荆门 448000）

差异化经营是企业应对激烈市场竞争的策略之一，当今市场，核心竞争源动力是科技、技术，以知识经济为基础的互联网信息技术，这也是商贸企业提供产品战略水平与大力发展创新市场营销服务模式的重要技术保障。

1 区域内商贸企业价格竞争、博弈中实施差异化经营

假设在商贸市场领域，某区域内A产品市场上主要存在两个企业在竞争，下面简单探究一下该市场博弈模型。这种博弈模型，也可以称其为“双寡头模型”，简单一点讲就是指该区域市场内，A产品的市场份额全部或者绝大部分由两家企业（称其为企业甲、企业乙）供应商来掌控的一个垄断局面。所以，也可以称其为“双寡头垄断模型”。当然，表面上是由企业甲和企业乙来垄断A产品生产销售市场，但是他们之间也存在相互竞争，其中以价格竞争为主打策略的竞争现象也是突出存在着的[2]。比如，A产品市场客户或者消费者被动接受高定价、低质服务等相关现象。假设在区域市场内，企业甲和企业乙为消费者提供A产品的价格分为P1、P2，质量水平分别为X1、X2（X值越大代表产品质量越好）。而商品批发零售市场上的消费者，对于购买A产品也有一个可接受的价格，在这里将其表示为 ωi= αPi- βxi（其中，i=1，2），也就是说，ωi是大多数消费者可以接受的一个市场价格，其中的α和β是一种正参数，主要由市场来确定，在这里称其为消费者参数。当然，也可以将其理解为消费者根据企业产品质量水平对企业给出的产品价格和质量“折扣”，所以ω可以用来表示消费者购买产品后，企业所获取的经济利润。

在双寡头垄断市场环境下，假若企业甲为了确保其在市场竞争中的优势地位，或者是“甩掉”企业乙，而在企业生产经营管理与销售环节，引入了差异化经营思路策略，如此一来，关于差异化经营思路在商贸企业价格竞争和博弈中的价值实现，可以将其转换为企业之间差异化经营对均衡结果的影响。首先，我们假设企业甲和企业乙在区域市场中的地位，以及A产品生产水平、质量水平、服务水平层面上都是对称的，那么对于A产品市场内的消费者而言，其对两家企业的A产品的需求，可以列为一个线性模型函数来观察。

其中，q1、q2分别表示的是市场上消费者购买A产品对企业甲和企业乙的需求量（存有一定差异）；其中的参数b，范围在0-1之间，即 0≤b〈1，参数C大于0，不仅如此，参数b的取值可以较好的反映出两家企业A产品（除去价值、质量水平）其它香瓜那音速，比如在产品品牌方面、企业形象方面、产品售后服务方面等，在这种因素层面上势必会产生各种不同程度的差异化。当参数b的取值逐渐接近于0时，则充分表明企业甲和企业乙在这些方面具有高度差异化，当参数b的取值逐渐接近于1时，则充分表明两家企业之前所存在的差异几乎被全部消除。基于此基本可以得出结论，假若企业甲或者企业乙，或者两家企业均实施差异化经营，那么，随着差异化程度参数b值的不断降低，其中一家企业的A产品在市场上消费者可接受价格ω，会时刻受到竞争对手（另一家企业）市场上对A产品需求量qj的影响（j≠i），影响程度逐步缩小。这主要是因为差异化经营思路策略的实施，更好的去及时了解顾客所思、生产设计出顾客不断变化着的需求的产品，最终以强者的姿态战胜对手的“跟进”，无视对手的“模仿”。

2 差异化经营思路在商贸企业价格竞争与博弈中的价值实现

（以超市大卖场为例）

2.1 开展与实施差异化经营思路策略

2.1.1 市场差异化

所谓“市场差异化”，具体就是指商贸市场上某企业在经过大量的市场调研与分析之后，针对企业现有的一些产品来进行创新，以及服务理念上的优化，以便更好的去满足“新”的市场的实际需求，这一现象通常又被称作为“市场转移”；当然，这里提到的“新”，不仅包括新产品，也包括新市场，比如区域内市场转移到区域外市场，国内市场转移到国际市场，消费者市场转移到组织市场，原有市场转移到细分市场等，而细分市场就是一种新市场。当然，这是从产品服务本身来说的，假若从质量水平层面上来讲，也可以是从低端商品市场转移到中端和高端商品市场。实际上这两种形式都是对消费市场的一种重新“洗牌”，通俗点讲就是重新争夺消费市场，以便实现企业价值最大化，前者看重的是企业市场发展规模，通过这种差异化经营，扩大的市场规模（不仅是某家企业，还包括整个行业），有助于商贸行业的进一步壮大；后者更加看重对市场的占有，对原有市场的一种重新分割，打破旧局[3]。

2.1.2 产品差异化

所谓“产品差异化”，具体就是指一家企业对现有市场上消费者需求和竞争对手同类产品层面进行市场调查与分析研究，以此来获取更多的市场经济信息，了解广大消费者的实际需求，以及对手在市场上的一些变革信息，进而更加有助于企业开展新一轮的产品研发，进而生产销售与同行对手所不同的产品，包括在产品本身、质量水平、价格等方面，都具有较大的差异性。之后企业通过大量的市场营销活动来进一步传递这种差异性，最终可最大限度的实现并满足区域内现有市场消费者需要的营销活动过程。

2.2 通过差异化经营，重点整顿服务体系

以本市的两家连锁超市大卖场为例，正如上部分内容所提到的核心产品，连锁超市大卖场不是一个独立的个体，还是一个大整体，其公认的核心竞争力主要体现在生鲜食品经营能力、畅销商品开发能力以及整体营销能力、成本管理控制等相关层面上。在现实中，这两家连锁超市大卖场就和前文中提到的企业甲、企业乙一样，在以前均比较过度看重企业的价格主要讲产品价格看作是与同行竞争的主要手段，但这样最终只会使得商家自己逐渐陷入到低毛利经营的泥潭。这里所出现的问题与前言中内容提到的一样，如果单纯以超市大卖场客观环境、条件等因素来看待这个问题，仅仅以价格来作为切入点实施经营定位于操作，对于企业对市场价值追求的目标是很难实现的，在这种情况下，商家无论是坚持走高端市场，还是走低端市场，都具有一定的劣势。走高端市场的话，需要一定的硬件、设施等大量资本投入，走低端市场的话，则需要大量的采购成本以及物流配送方面的支撑。而这些对于任何地区的一家连锁超市大卖场而言，巨大的资本支出都是无法做到与承受的。在这种情况下，在当地两家或者三家、四家甚至更多家同行（超市大卖场）激烈的市场竞争环境下，要想真正的走出困境，不如转变观念，从以往的以产品为中心，转变到以人为中心，从服务入手，运用差异化经营思路，逐步去形成企业自身清晰而又强有力的市场定位。

各部门各职工需要加强服务理念层面的培训教育工作，从管理人员到基层服务销售人员，逐步树立“以顾客为中心”的服务理念。实际上，关于这一层面，该连锁超市当前做的工作总体上还算说得过去，但从严格意义上来看，这种服务理念执行的还不够到位。虽然在大卖场内都张贴了一些宣传标语，让很多顾客看上去都可以感受的到超市对消费者的一种重视，但这种“宣传标语”毕竟还仅仅停留在标语上，在具体操作和执行过程中，各部门各级职工对“以顾客为中心”的服务理念理解和认识的不够透彻，相关服务业不够细致、主动，长期以往便会使顾客对本超市的忠诚度、满意度严重下滑，并且这些消费者很有可能被竞争对手所“征服”。在具体执行操作上，可坚持做到两点，一是从基层核心员工价值的重新考量去实施服务差异化，二是对相关具体岗位提升服务品质。第一点注重的是形象，企业形象，超市形象，产品形象，服务形象；第二点注重的是技术层面，重点包括服务品质，具体体现在总台接待服务、收银服务、营运部门服务等。