打造世界一流军贸企业

　陈泊蚺　林晨　李丽莎　杜睿　彭程　皋沈龙

随着世界经济的逐步发展壮大，国际贸易在一国经济中的地位越来越重要，各国逐渐注意到国际贸易对本国经济的促进作用，纷纷采取各种手段抢夺国际市场份额。同时，在全球经济化的背景下，新技术、新模式、新需求的出现，催生国际贸易新趨势的产生，这对我国发展国际贸易来说既是机遇又是挑战。

面对当前复杂多变的市场环境，电科国际作为中国电科的国际化经营平台，顺应国际市场变化并紧跟市场潮流，以国家“一带一路”建设为重点，以集团公司科技资源、产品和服务为抓手，创建了基于项目的国际贸易出口业务管理体系，推动国有资本做强做优做大，打造具有全球竞争力的世界一流国际贸易企业，以实际行动助力世界各国在技术、科研、设备等方面的深度发展。走新路，八年探索

党的十九大对推进“一带一路”做了总体部署。在当前和未来一段时期，与沿线国家深度合作，共建“一带一路”，将是我国开创全方位对外开放新格局的重中之重。

电科国际的市场划分和布局，尤其是传统市场与潜在优势市场、已有业务基础和市场范围、未来五年可预期或正策划项目等方面，很大程度上与国家“一带一路”高度契合。将公司国际贸易业务融入“一带一路”，既顺应了国家战略，又是“走出去”参与全球化市场竞争的必然选择。

多年来，电科国际依托中国电科科研生产优势资源，应用电子信息系统整合各类平台，大力开拓核心业务，实现了数百套大型成套设备的出口，产品已经走进全世界40多个国家，覆盖南亚、东南亚、中亚、中东、非洲、拉美等地区，出口规模占据同行业的领先地位，为科研产品“走出去”、为外贸出口事业发展和国家电子信息化建设作出了突出贡献。

然而，随着用户需求朝着多样化、差异化的方向发展，单品种、小规模的电子设备出口的市场容量有限，已经逐渐制约了电科国际外贸出口的纵深发展。同时，由于西方发达国家的限制和垄断，进一步加剧了国际市场的激烈竞争，传统产品和设备出口的持续发展面临严峻挑战。

电科国际作为中国电科的国际化经营平台，国际贸易的重要窗口，要想保持在外贸领域的强者地位，持续在竞争激烈的国际市场上取得胜利，必须转变工作思路，打破传统外贸出口以“合同、订单”为导向的业务流程以及个人“英雄主义”的市场开拓方式，趋向集公司整体资源开拓市场和项目化管理的应用，全力推进出口业务的国际化、规范化、专业化的发展，进一步防范出口风险，扩大业务规模，提升管理水平，发挥外贸对国际化经营事业的特殊牵引作用，推动集团公司成为“国内卓越、世界一流”创新型领军企业。

电科国际刚刚成立时，人员少、资源少、业务少，为了平稳度过生存期，必须依靠传统的外贸出口业务模式，快速抢占订单，实现签约第一要务，站稳脚跟，因此相对放松了对项目的综合管理、对风险的防范。特别是在某些只有1-2个人开拓的市场和国家，个人的经验与判断就制约了整个项目的成败，项目的综合管理非常不规范、不科学。而且，在项目运转的过程中，业务流程复杂、审批繁琐，流程又相互独立、无主线贯穿、中间环节无部门监督和管控，业务中的部分环节与管理有叠加、有交错、有盲区，管理职能功能不显著，无法平衡或调拨企业各方资源，提升总体效率，也就很难实现公司总体绩效和目标。

通过十多年的发展，公司根据市场积累的实践经验，对外贸出口业务模式的开展有了新的认识和体会，对公司业务流程和管理方式进行创新和优化，将原来的“垂直管理模式”转向“扁平化管理模式”，即出口项目的管理要减少业务和流程层级，同时增加专业资源进行辅助，从而准确传递信息、“裁剪式”策划项目、精准把控进度、合理配置资源、全面防范风险，提高决策效率，确保项目成功。

为了适应现代企业管理的需要，进一步提升企业国际市场竞争力，电科国际自2011年9月开始，探索研究出口项目的管理模式，致力于形成一套特有的管理体系。通过梳理公司上百个对外合同，走访市场一线和供货单位，借鉴其他贸易公司项目经验等，最终确定从公司核心业务人手，针对传统的业务开拓流程和项目管理模式，制定未来的发展方向：外贸出口业务的扁平化管理。

2013年，电科国际提出基于项目化管理的业务操作模式，创建项目活动，减少业务层级，这也是外贸出口项目管理前期原形。

2014年，为了将该模式打造成一个符合公司情况，切实可执行的业务操作流程，公司正式研制出口项目的管理体系建设与实施的业务模式，并配套相关管理办法进行监督执行。

2015年，正式推广公司各责任主体实施。

2018年结合公司的业务发展进行了进一步优化和修订。

2019年正在采用信息化手段将外贸出口项目管理体系转化为公司自动化办公系统进行应用。

建模式，环环相扣

电科国际外贸出口项目的管理体系建设，主要针对目前出口业务存在的流程、管理等问题，如部门之间协同较差、业务流程繁琐、项目管理水平相对落后等，以“一带一路”“走出去”战略为指导，以中国电科国际化经营发展战略为牵引，以基于项目管理的业务操作模式为导向，根据公司所处的行业特点，对照国外先进的项目管理理念，如PMP，选取了数十个商务合同，提取其中共性部分，选择适当的管理职能相辅助，对原各业务活动及流程进行了优化配置与再造，形成最终外贸出口项目的管理体系建设与实施的7个阶段、47个业务活动和52个流程和表单（表1）。

外贸出口项目的管理体系建设与实施将细分为需求获取、项目立项与评审、项目推销、项目签约、项目生效、项目执行、项目售后7个阶段。

在需求获取阶段：需求分析阶段是要求公司市场一线部门对海外市场进行详细调研和分析，获取客户需求，形成需求材料并为项目建立原始档案。

在项目立项与评审阶段：项目立项与评审阶段是公司选择项目的重要依据。立项和评审是要从宏观上明确项目的必要性、可行性以及开发策略，是项目流程节点的重要组成部分。

在项目推销阶段：项目推销阶段是要求市场一线部门对市场及项目情况进行详细调研、分析，认真准备项目建议书、投标请示文件等材料，做好推销阶段的各项工作。

在项目签约阶段：项目签约阶段是要求市场一线部门对签约前的风险进行再评估的过程，确保对外合同需按照公司合同管理规定进行审批，同时根据审批结果与外方签署。

在项目生效阶段：项目生效阶段是要求市场一线部门严格把控合同生效条款，杜绝合同中出现生效可行性差的约定。

在项目执行阶段：项目执行阶段是要求市场一线部门负责解决和管理项目各环节中存在的商务、技术等问题，并依据生效阶段提交的合同执行计划，有效组织和协调国内供货商进行备货、培训、召开项目会议、验收等相关事项，同时公司通过计划监督、资源调配、预测预警等措施辅助市场一线，共同保证项目执行符合计划和合同要求。

在项目售后阶段：项目售后阶段分为质保期内返修和质保期外返修，市场一线部门要根据产品的质保情况，按照合同要求完成项目售后，确保尾款的回收。全部合同条款履行完毕及未履行全部合同条款，因故中途废止的项目进入公司项目终止程序。

基于外贸出口项目的管理体系建设与实施，将原来11个业务阶段压缩成7个，简化了业务层级，同时对现阶段中的业务活动进行了详细描述，提升了对市场人员的业务指导和牵引。项目的每个阶段可以看作一个大系统，每个业务活动可以看作一个子系统，用流程、表单和匹配的资源将系统与系统之间衔接和贯穿、相互呼应，从而打造国际化、专业化、规范化的项目管理体系。

同時，应用信息化系统，使整个管理模式可以进行灵敏、正确有力的信息反馈并做出相应变革，确保矛盾和问题得到及时解决。决策、控制、反馈、再决策、再控制、再反馈……在大循环中，不断提高项目管理质量，积累项目经验，促进企业良性发展（图1）。

定制度，强化执行

电科国际外贸出口项目管理体系建设与实施模式的核心理念，是将跟项目有联系的所有关联事项全部衔接起来，用流程和表单贯穿始终、相互呼应，使资源、业务活动、管理维持在一个平衡点上，牵一发则动全身。

为了辅助公司外贸出口项目的管理体系建设和实施，电科国际于2014年8月正式出台《项目全寿命周期管理暂行办法》并宣贯执行，强化以项目为主导的业务管理理念。该办法共修订过12次，总计88页，内容包括管理办法、工作范围、业务流程、风险管控、审批职责等方面，将基于项目的管理完全融入到公司主营业务当中。

为贯彻落实公司对出口项目管理的要求，强化制度的执行、项目节点的落实和市场的成效，努力实现公司整体一盘棋，职能和市场部门相互支撑和补台的局面。2018年电科国际又配套了项目监控的机制，由负责公司整体运营的经济运行部负责，主要是对管理办法的执行进行宣贯和监督，对项目进行预测预警、检查控制。

仅2018年就对公司提交的外贸项目流程节点的风险进行55次纠偏，有效提高公司出口业务的流转，全年成功签署百万美元以上的出口项目100余个，合同总金额上亿美元。

2019年，为了进一步强化项目节点的落实和风险控制，更加全面和准确的掌握市场和项目的进展情况，同时对市场一线提供必要的产品技术支撑和服务，电科国际还创建联合项目监控机制辅助项目实施，确保项目成功。同时，公司按产品领域、技术特点、合作模式成立跨部门联合项目管理团队，将有过合同执行经验和专业职能部门人员，如市场部门、法务部、财务部、系统部等联合起来，共同推进项目的实施。

电科国际在制定基于项目管理的业务模式的同时，就充分考虑将业务模式和流程管理的制定要有利于实现信息化系统的上线。

采用信息化手段，是应用计算机技术等手段对企业的各种业务信息进行管理，实现企业内部资源的共享和工作的协同，克服企业中的制约因素，使得各业务流程无缝平滑地衔接，从而提高管理的效率和业务的精确度，提高企业的盈利能力，降低交易成本。

在基于项目化管理的业务操作模式分步实施的第三步中，将选用支持自定义开发的ERP（Enterprise Resources Planning企业资源规划）软件作为基础平台，该软件模块功能要与我公司实际业务操作模式以及现有的信息应用系统相结合，确保应用功能完全符合公司实际操作模式，并保证完好的数据流转和系统稳定运行。

电科国际还大力推进和完善项目化管理的业务操作模式的流程节点优化工作，并逐步将实际操作模式、纸质文本上报格式、流程运转等工作向办公自动化系统进行转移，争取在2019年底形成企业资源管理系统（内网办公系统）的原型，并着手准备上线运营。目前已经完成系统方案的编制工作，计划在2019年底上线运营。

创一流，战绩显赫

外贸出口项目管理体系建设与实施，从理念提出到方案制定再到实施和应用，电科国际整整用了近8年时间。通过反复调研、论证、执行和修改，最终形成了目前比较完整和稳定的出口业务操作模式和管理办法。同时已经开始采用信息化手段进行上线运营的各项工作，目前合同管理模块已经开发成功，项目管理模块正式进入编程和调试阶段。

截至2019年，公司所有外贸出口项目均遵循项目全寿命周期管理原则，电科国际通过运用系统的理论和方法对公司管理的项目及其相关可利用资源进行了合理得计划、组织、协调、控制，对公司项目发展过程中面临的市场风险、技术风险、财务风险、法律风险、储运风险以及外事风险等起到了非常好的防范作用，有力推动并实现项目的预定目标，对提高公司整体经营质量和效益起到保驾护航的重要作用。

基于外贸出口项目的管理体系建设与实施，电科国际建成了贴合国际化经营需求的管理架构。同时，以信息化平台为载体，逐步完善业务体系、风险防控体系、执行体系以及配套机制运行过程的全业务流程，有效提升管理的显性化和规范化水平，改善了以往项目管理体系僵化、管理模式单一、观念落后的局面。近两年，公司出口规模不断扩大，市场一线人员不断增多，商业模式愈加复杂，特别是每年在跟踪、在监控的项目数量成倍增长，但是通过项目管理体系的应用和实践，公司负责管理的员工总数持续保持稳定，为公司大大减少了人力成本，提高了工作效率，提升了管理效益。

通过实施外贸出口项目的管理体系建设与实施，电科国际打破原有的单一营销模式和产品，提高了项目签约和执行质量，为企业创造了良好的经济效益。短短几年时间，出口新签额增长迅速，在执行项目的质量和数量有所提升;出口成交国家倍增，覆盖范围还在持续扩大;产品涉及的领域越来越多，从而实现由单一设备出口为主，转向单一设备出口与系统级产品出口并驾齐驱;商业模式不断拓展，联合研发、技术转让、合作生产的重点项目占比达到35%，与南亚、东南亚、中亚、北非等地区的多个国家开展了业务合作;通过在国外进行的实践检验，很好的反哺了国内设备的研制工作，对提高集团公司科研生产能力起到积极作用;同时与“一带一路”沿线国家展开深度合作，带动当地经济和社会发展，努力实现政策沟通、设施联通、民心相通。

自实施外贸出口项目的管理体系以来，电科国际相继斩获众多殊荣。2016年被集团公司评为业绩考核A级（最高级别）同年获得集团公司管理创新成果奖。公司的市场一线团队、项目管理团队，多次获得“中央企业青年文明号”，集团公司“青年文明号”，公司重大项目突出贡献奖等。

通过大力开展国际贸易，尤其是对外出口业务，规模不断壮大，中国电科的产品、技术多次在国际舞台上，与世界一流企业同台竞技，影响力不断持续提升，在国际市场打响了公司品牌，先后荣获巴基斯坦“卓越之星”总统勋章、叙利亚总统共和国一等忠诚勋章、斯里兰卡国防部“感谢”纪念牌等国外重大荣誉。

编辑/耿肃竹