一个转动管理魔方的企业家

孙联邦

嘉兴鸿利机械有限公司董事长，硕士研究生，还有桐乡杭州商会秘书长等头衔的李民峰总是面带微笑，带着眼镜的他显得文质彬彬，透出一股儒雅和洒脱。得知记者要采访他，连忙谦虚地表示：“我是1976年出生的，严格来说，已经不算新生代了。在桐乡，我虽说是桐乡市新生代（青年）企业家创业联谊会的副会长，但比我年轻的企业家大有人在，他们都是80后、90后，思维活跃，想法很多，有很多触点。”在记者一在坚持之下，李民峰讲了他与企业的故事。

创业足迹踏出动人故事

“从萧山到桐乡，一晃已经十年了。在这期间，我也经历了许多，感念了许多。我们公司是生产型企业，这就决定了我们只有多做事，少说话，一步一个脚印，踏踏实实向前走。正是这些有深度的脚印，构成了我们企业发展历程中最好的故事。”李民峰感慨道。

“老父亲厚道勤劳，沉稳专注，胆略过人，他有浙商人的精神，善于捕捉市場信息，抓住时机，乘势而上。1983年，他开始创业，那个时候他自己没有办法，只有挂靠乡镇企业，办了一家农机五金厂。1994年改制，2001年在萧山成立了杭州鸿利机械制造有限公司。老父亲十分勤奋，凡事都亲力亲为，印象最深刻的是，我每天放学回家，很晚了，他还在灯下画图纸。”

在父亲身上，李民峰受到了三点启发：一是敢为人先、勇于开拓的勇气；二是抓住机会、抢占市场的精神；三是任劳任怨、始终如一的毅力。亲人已远去，音容犹常在。老父亲的创业精神就是李民峰的传家宝，是他砥砺奋进，不忘初心、奋斗不息的巨大动力。

“当然，我和我的父辈，有共同的基因共振，也有不同的管理理念。老一代是一种勤奋的精神，新生代是一种创新的精神，我认为这是两个不同的概念。新生代的创新精神，就是管理创新、技术创新、思维创新，而且不断优化。作为新生代企业家，我的使命就是怎样用优秀的企业管理之道，为这艘企业航船破除迷雾，引领航向，确保安全。”李民峰对记者说。

2000年，李民峰从父辈手中接过企业经营的接力棒。从厂房扩建到产品更新，从家族管理到聘请职业经理人，从传统制造业企业到荣晋科技型企业，16年来，他带领大家坚持不懈，让鸿利机械一直奔跑在转型升级的道路上。

事实上，在李民峰的掌舵之下，鸿利机械这艘船舶一直在乘风破浪，直挂云帆。因公司扩产，2010年在桐乡成立嘉兴鸿利机械有限公司，总投资2300万美元，占地65亩，于2013年完成投产，成为一家从事各类大型机械设备的设计研发、构件制作、机械加工、试装总装交货及到售后技术指导跟踪等综合性服务型的科技型生产制造企业。公司目前主营地铁隧道设备、冶金设备、建筑设备等，先后被评为浙江省中小型科技企业以及国家级高新技术企业。

管理魔方转出企业效益

很多专家把企业管理称之为管理的魔方。李民峰认为，作为企业家，只有把企业化成不同的模块，进行分类分级分层管理，转动企业管理的模块，企业各部门才能各司其职，高效运转，降低成本，提高质量，完美服务，增强活力，赢得市场。

在生产管理上，李民峰把公司分成几个环节构成的管理模块，第一个是安全，包括生产安全，产品安全，质量安全，施工安全；第二个是质量，包括产品质量，人品质量；第三个是成本。“这几个环节环环相扣，紧密相连，缺一不可。比如说，人品质量，和客户交往，客户首先是先认同你的人品，然后才接受你的产品。和客户协商好的交货日期，也要按约定交货，不能逾期。”李民峰说。

“在人员管理上，基本上也是分几大模块进行管理。一是运营管理事业部。包括财务成本核算，行政事务管理；二是生产管理部，按照生产性能的不同，又细分为各个分部；三是管理者、老板、员工融为一体，又各有侧重，各司其职，各负其责。老板是投资者，管理者是掌柜，这样，老板可以腾出更多的精力和时间，去做一些自己想做的事情。我在杭州商会担任秘书长，在我家乡还是村支书，参与的社会活动更多一些。企业经营管理和社会管理一样，越细越好，细节决定成败。从我们企业的发展来说，这几年的地铁隧道设备，市场空间较大。但我们只想做稳，做细，做出品牌。特别是这次去德国汉诺威考察，我受到了很大的启发。德国的企业都不大，但品牌都很好，成功经验就是精细化管理。”李民峰向记者介绍道。

精细化管理魔方转动的结果，就是转出了企业的社会效益和经济效益，帮助企业渡过了两次难关。

一个是最近发生的故事，中美贸易摩擦，直接影响了鸿利企业的市场稳定。虽然企业的业绩还在上升，但是老客户市场份额萎缩20%—30%，就是在这样的情况下，李民峰巧妙运用阿米巴经营模式，对部门进行精细化管理，加强内部成本、质量控制体系，对水费、电费等所有费用进行详细核算，降低费用，让利给老客户，这样，对于老客户企业不涨价，老客户也不会减少订单。

去年上半年，李民峰预测到国内市场要有变化，就要求公司业务人员加大拜访新客户的力度。经过不懈努力，成功开发新客户，用新客户订单弥补了老客户订单的萎缩量。

另一次是2008年金融危机的时候，李民峰的对策是开发新产品，占领新市场，寻找新的经济增长点，弥补市场疲软度，最终保证了企业的生存和不断发展。

收缩拳头锻造企业品牌

“当前公司主打地铁里的隧道设备，重点在设备的流水线、模具。去年曾经开发过新的领域，现在退出来了，要收缩战线，过去我们开发过房产，也做过农业，现在要把产品做精，行业做精，把时间、精力聚集在一点上，把这个点做得扎扎实实。”李民峰介绍说。

“我们是国家级高新技术企业，有90多项专利。我们的客户群体覆盖每个城市，只要有地铁的地方，就有我们的产品。湖南长沙地铁管片行业内，我们的设备量占有60%。我们在长沙的四个生产线，自动化程度还是很高的，也比较典型。2008年，我们介入了杭州地铁的一个业务口。采用模具流水线作业的技术，提高了施工效率。模具市场不大，蛋糕大。我们要在地铁管片、隧道设备领域里面拥有更大的份额。”李民峰信心满满。

把公司转型升级成一家“制造业+服务”型企业，是制造业生产线向市场的自然延伸。以前公司只负责产品生产并保证产品质量，最多给客户提供一定时限的售后服务。但是现在鸿利由生产制造型企业，变成了“制造业+服务”型的企业，就是把服务与生产放在几乎同样的位置。如果有企业需要设备，李民峰会从前期入手，做各种方案，同时把自己掌握的相关资料、信息与他们一起分享。

“近年来，我国制造业都在发生变化，作为一家科技型的制造企业，我认为转型升级势在必行。具体来看，我们以前主要生产地铁隧道设备、冶金設备、建材设备等，行业竞争激烈，产品附加值相对较低，养家糊口没问题，但科技含量低，影响长远发展。我从老董事长手里接过企业的时候，企业的销售额不高，我接手以后，每年递增40%，做了这么多年，才做了一个亿。为了拉升效益，目前有一个军工项目，正在积极进行论证，我们在主动创造条件，符合军工企业的要求。当然，在成为“制造业+服务”型企业的同时，产品的质量永远是第一位的，只有产品的质量让对方满意，才有谈服务的资格。”

凝聚共识储备企业人才

李民峰认为，在资金、设备、人才三大方面，目前公司比较稀缺的是人才，尤其是认同公司的品牌、环境、技术的人才。储备人才，要凝聚共识，共同发展。只有这样的人才，才能招得来，留得下。

谈及破解人才匮乏问题瓶颈的方法，李民峰表示：一要建立企业学习机制，带头学习，给企业管理层和员工做示范。他通过学习，逐步拿到了大专、本科、硕士学历，还取得了许多企业管理的MBA。他不仅给企业员工进行内部培训，还鼓励员工走出去进行外部培训。对副总一级的管理层，坚持3至5年的学习培养，不断提高管理素质；第二是建立内部竞争淘汰机制。采用了部门经理内部竞争上岗的方式，选择更优秀的人员作为提拔对象；第三就是完善引进人才机制，向全社会公开招聘，招收符合公司需求的人才。此外，李民峰实行“一线员工转介绍”的方式，通过公司现有员工的介绍来招收新员工。

针对技术方面的瓶颈，李民峰一方面成立自己的研发部与技术部，选拔招聘相应的人才。另一方面，积极与高校合作，包括浙江传媒大学、浙江大学、浙江理工大学等，借助高校的研发实力，在他们的专业指导下进行产品技术上的自主研发以及研发后的审核、优化。公司目前拥有10人的研发团队，截至现在已经申请并拥有各项专利90多项。

投身公益彰显企业爱心

李民峰专注于投身公益事业，“我是桐乡新生代企业家协会的副会长，桐乡市新生代企业家们，计划建立一个爱心基金，关注社会弱势群体的困难。这种关注有些是物质层面的，有些是精神层面的。比如，有个小学，整个学校就只有52个学生，10个老师，两个阿姨。现在一年级就有一个人。当时我觉得很惊讶，觉得这就是小班化教学，学习成绩一定好。结果过去一看却不是如此。针对学生的思想观念落后问题，我们就和学生结对子，对孩子一对一帮助。这项活动已经连续进行了四年。从一年级开始，我们给每个孩子拍个照片，跟踪学生的成长。告诉学校，无论这个孩子在学习方面，将来在工作方面，在社会经验方面，遇到什么困难，我们都会用我们的资源，帮助解决。”

李民峰经常去爬山，边爬山边捡垃圾。通过公益的行动，来影响和带动更多的人参与到公益中来。公益还表现其公司的文化上，一是服务客户，二是培养员工，三是股东分红。总而言之，就是“利他”。

发展方向描绘企业蓝图

谈到未来的发展，李民峰是这样设想的：“未来十年，我们公司的主要业务，在某个市场里面，在某个细分领域里面，我们的产品要占领一定的市场份额，打造我们自己的品牌，让市场高度认可我们的产品。实现这个愿望，要先用五年的时间，进行调整，然后再用五年的时间扎根。我要集中时间，集中精力，聚精会神把品牌做好，一心一意把品牌传承下去。”