业财融合与协同的预算体系如何创新：集成共享、精益管控

李现宗

【摘要】本文围绕基于业财融合与协同的预算管理体系如何创新这一命题，结合全面预算管理系统设计的实践，从业财融合而非财务报表应当是全面预算管理的逻辑起点，以业务要素、资源要素、财务要素、基础标准要素、组织目标要素构建全要素预算模型，打造无“信息孤岛”现象的共享预算信息平台，通过定额目标管理构建全级次预算责任担当体系，建设可交互的集成共享数字平台等方面，论述了集成共享、精益管控是体现创新的具体内容。

一、引言

预算管理是当今最有用、应用最广泛的一种管理会计工具。之所以如此，主要是因为预算管理在实现业财融合与协同、进行有效资源配置、现金流管理预知、体现组织治理效果、精细规划和实时展示组织管理目标实现情况、为管理者提供有效的控制工具等方面具有的特有功效，因而其备受各级实务界的崇尚。在我国还有一种特殊的政治背景就是政府的强有力推动。作为大力开展管理创新的一项重要举措，2000年国务院发布的《国务院办公厅关于转发国家经贸委国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范（试行）的通知》、2002年财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》、2008年财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布的《企业内部控制基本规范》及2010年联合发布的内部控制配套指引等，都对推行预算管理提出了专门要求和规范。2017年10月18日，习近平总书记在党的十九大报告中明确提出要“建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度，全面实施绩效管理”。2018年9月1日中共中央国务院实时发布《关于全面实施预算绩效管理的意见》，首次将推行预算管理提高到与国家治理密切相关的高度，促使各种经济组织积极响应党中央、国务院号召。这也可以看出   我国在大力开展管理创新方面党和政府的决心和能力。

在现实中，各类规模性、具有一定规范管理的经济组织虽然几乎都有了预算管理，但由于当今社会、经济环境的复杂性、“大、智、移、云、物”为代表的技术发展的极速性、管理创新的多元性和精益性要求等，对预算管理的精细化程度、信息智能化水平等要求越来越高，使得预算管理或多或少存在这样那样的问题，并没有达到应有的效果。就企业来说，“不同的企业面临着不同的经营环境，不同的经营环境对预算管理的功能提出不同的要求”（佟成生、潘飞、吴俊，2011）。预算管理在不同的企业均需要体现出相应的个性化特征，无法研发出通用的预算管理软件，这使预算管理体系又出现了许多新的问题急需优化解决，以便使其发挥管理创新的引领作用。当今需解决的主要问题是：全面预算管理的逻辑起点究竟是什么、在既定逻辑起点下预算模型及其构成要素是什么、预算信息化平台如何搭建、预算责任担当体系如何谋划以保证预算实施责任的切实落实、预算信息与其他管理信息化平台如何集成融合共享，从而促使业财融合与协同真正落地。本文结合三年多来承担设计并成功实施的某航空发动机高端复杂制造企业（出于公司保密的要求，以下将其称为“N航发公司”）精细化预算管理系统再造升级项目的实践，对其进行阐释和交流，期望对进一步开展预算管理创新有所借鉴。

二、業财融合与协同而非财务报表，是全面预算管理的逻辑起点

关于企业全面预算管理的逻辑起点问题，现有的研究基本上聚焦于预算编制起点进行讨论，由从20世纪80年代以后引进西方“销售观预算”下的销售起点论，逐步演变发展为“利润观预算”下的“每股收益或利润”起点论（于增彪、梁文涛，2002）、利润起点论（杨雄胜等，2000）、“战略控制型预算”下的“预算关键指标”起点论（吴辉、高晨，2010）、“实现不同财务管理目标预算”下的“多元化”起点论（产值最大化下的生产预算起点、利润最大化的利润预算起点、股东财富最大化下的现金流量预算起点、企业价值最大化下的EVA预算起点）（韩鹏、唐家海，2005）等。论述这些逻辑起点所对应的内容均是按照预算编制中相关预算内容数据的逻辑性而形成的预算表格体系。这些表格体系最终都是为了形成财务报表预算，以此来检验其结果是否符合预算目标要求。因此，可以认为这些均是以财务报表作为预算编制的逻辑起点。

企业全面预算管理作为一个系统，必须把预算和预算管理加以区分（谢志华等，2016），预算编制仅仅是全面预算管理的一个环节。因此，应从系统的角度对整个全面预算管理的逻辑起点做出科学合理的规定，才能有利于推动全面预算管理实践和理论研究按照规律的路径得以发展和推衍。

从企业全面预算管理系统的角度来看，业财融合与协同是贯穿全面预算管理始终的客观依据和重要基础，因此，其构成了全面预算管理的逻辑起点。王斌（2018）认为，业财融合是一枚硬币的两个方面。其本质是“业务经营牵引财务发展，财务发展支撑业务经营”，是组织的天然属性和必然要求。业财融合原则直接体现为基于业务的全面预算管理，现实中预算管理存在不足的原因都直接源于业财融合程度不深。汤谷良、夏怡斐（2018）认为，业财融合力图推进管理会计与业务经营的无缝链接。其中，全面预算管理作为管理会计系统中最基本的机制，是业财融合的“探照灯”与“导航仪”。经营者在从事业务的同时，必然关注业务的财务表现，通过财务表现观测从事业务的经营效果，业务和财务的共同目的是企业价值创造。因此，业财融合与协同是经营者从事经营与管理的出发点和归宿。企业全面预算管理是一种以业务活动为基础，对未来业务活动所需的资源进行有效配置，并对现金流情况进行预先筹划，使其服务于管理者需求、实现经营目标的一种系统性管理活动。企业经营者利用全面预算管理，不仅对未来所从事的业务活动及其财务表现能够进行模拟规划，而且通过确定的预算方案对正在从事的业务活动和财务表现随时进行有效控制，监测经营目标的实现情况，对全面预算执行结果进行分析评价，检验业务活动的最终效果。可以说，全面预算管理系统全过程得以展开、赖以建立及有效运行，始终须依赖业财融合与协同。只有全面预算管理系统，才能将业财融合与协同自始至终得以贯彻。

遵循业财融合原则下的预算管理，是“为业务”而非“为管理”而进行的预算管理（王斌，2018）。在对N航发公司的预算管理系统再造升级的设计中，经过对现有预算系统进行全面调查分析后发现，存在的问题虽然比较多，但其中核心的问题之一是预算内容主要是费用预算和部分资金预算，体现的结果仅仅是财务预算，很少有业务预算的内容，预算执行过程中有关业务部门总感觉公司预算就是为了给他们设置“笼子”而施加的种种限制，执行过程中造成的直接后果就是业务与财务的经常性“工作冲突”，导致预算执行效果难以实现预期。公司管理层针对行业发展和国际竞争的要求提出的创新管理理念是“精益创造价值”，具体内容是“以销定产、以产定采、精益采购、精益制造、精准投放”。面对这一要求，现有预算系统无法与之相适应，公司管理层对其极为不满，提出必须进行全面升级再造，使之符合“精益创造价值”的要求，并以此带动公司全面贯彻落实“精益创造价值”。从公司“精益创造价值”的5项内容来看，均是在业务基础上提出的，最终目标是实现價值创造，是业财融合与协同在企业经营管理中的典型体现。为此，项目研发小组结合公司的要求，并经过与公司管理层和各业务、财务部门的多次交流沟通，结合该公司在航空发动机生产制造中具有多品种、小批量、科研批产混合，生产制造工序长、工艺复杂，生产、采购、销售等业务复杂的特点，最终将精细化全面预算管理系统设计目标确定为：利用三到五年时间，分步构建形成“精细型”预算标准系统、“精准型”资源投放系统、“增值型”预算整合系统、“高效型”编制审核系统、“可控型”监测控制系统和“激励型”预算考评系统。将设计思路确定为：聚焦公司战略、构建全要素预算管理体系，理顺业务预算、协同业财融合，完善促进科学先进的定额标准，消除信息孤岛、打造共享预算信息化平台，深化全面应用、分步实现目标。从而使预算管理系统在业财融合与协同的原则指导下充分发挥贯彻落实公司“精益创造价值”的引领示范作用。截至2018年11月，前4个子系统已经设计完成并由浪潮集团成功开发成软件顺利上线运行，首次全面实现预算管理系统信息化。从初步运行的情况来看，公司各方面给予的主要反馈评价是：

第一，以业务为驱动进行全面预算管理系统的顶层设计，契合公司管理的现实要求。从业务覆盖方面，横向到边，建成了覆盖全系列整机（涡桨、涡轴、涡扇、活塞、起动机）以及修理、备件等产品的全口径预算体系;从组织架构方面，纵向到底，搭建了公司、直属中心和部门等多层级的管理模型，形成了全级次责任担当体系;从标准建设方面，促进公司夯实基础，完善和优化了材料及工装、投入产出、存货期末库存、工时、价格、人工费率、废品率等预算基础标准库和ERP数据库;从业务流程方面，以梳理优化流程为导向，统一建设模板化、规范化作业指导手册，以标准模式自上而下推动精细化预算建设，实现了业务操作标准化;从成本管理方面，细化成本预算单元，使生产成本预算维度由科目级扩展至项目、物料级，突破了长期以来单台单机成本不清的瓶颈。

第二，本系统为以信息化为导向，建设形成“集成共享”数字化平台起到了引领作用。通过预算管理系统的穿透性和数据关联性要求，将公司“SD（销售）、PP（生产）、MM（采购和物流）、FI/CO（财务成本）、PM（工厂维护）、HR（人力资源）、CS（客户服务）、QM（质量）”八大业务模块和运营管理系统、预算管理系统、核算管理系统三大管理系统以及SAP和浪潮两大技术平台全部打通;促使公司下决心构建以预算为驱动的公司级“集成共享”型大数据中心平台，彻底打破了传统部门边界，实现公司价值管理在各部门和生产单位的可视化。

第三，业务预算和财务预算密切结合的预算信息化体系，为公司补短板、提升预算快速响应能力起到了示范效应。通过预算系统的业财融合与协同，实现由销到产、由产到采预算编制全面数字化，减少手工作业，获得各方面的直接认知和主动性配合，形成了“高效型”预算编制体系，增强了智能化管理水平;借助系统的自动化数据处理技术，增强预算数据质量保证能力，减少低级问题和低附加值财务活动，全面提升预算管理工作的质量、水平及效率。

第四，本系统能够使“精益创造价值”创新管理理念得以系统化有效落实。通过各级预算的量化、细化，将战略目标在系统中事先进行精细化模拟和流程规范，检验战略目标可行性，为公司年度计划提供了可行的反向编制依据，形成了统一可执行的行动方案;通过系统实时监控调整，最终完成和考量各责任主体目标和公司目标实现情况。

总之，通过N航发公司全面预算管理系统设计和运行的实践，不仅进一步验证了将业财融合与协同作为全面预算逻辑起点理论的现实可行性，也为全面预算管理理论的发展和有效实施提供了现实证据。

三、构建全要素预算模型，梳理预算框架

全面预算管理以业财融合与协同为逻辑起点，落实的有效措施就是要按照企业业务、财务的全要素内容构建相关预算模型，并以此梳理和搭建预算框架。从目前可查阅的文献资料来看，少有关于预算模型及其构成要素的相关研究，大多是从预算管理模式（有些也称模型）进行研究，只在中国会计视野网站的视野论坛中搜索到署名锋轻言（2018）的“如何构建预算模型”的系列短文。文中认为，预算模型是全面预算管理的基础，业务活动、资源配置、组织目标是预算模型的三个重要因素，预算模型是三个要素之间的逻辑体现。通过预算模型的构建，可以实现三个要素的动态规划，其中业务活动是预算管理的核心要素，有效的预算模型就是通过业务活动对组织目标进行合理规划及资源有效配置。

根据与N航发公司共同研发设计全面预算管理系统的感受与体会，我们认为，预算模型就是将各项预算管理要素按照其在为实现预算管理目标中展示的内在规律及其关系而建立的各种逻辑表达方式，并由此形成系统性的各项预算管理内容。这里需要强调的是，预算模型是基于预算管理范畴下的，是预算管理的基础。

预算管理要做到“全面”，前提是必须建立全要素预算模型。因此，必须对预算模型构建中对应的“全要素”做出界定。这些“要素”是构建预算模型的内在基础且是具有管理性的要素。依据汤谷良等（2018）提出的业财融合理论框架和刘凌冰等（2015）提出的导向明确的意义构建理论下预算管理的相关内容，结合在N航发公司的设计实践，本文认为，预算模型中的全要素应当包括业务要素、资源要素、财务要素、基础标准要素、组织目标要素。

业务要素是指企业为实现战略目标而从事各项业务活动所产生的预算管理要素，包括非价值业务活动要素和价值业务活动要素。非价值业务活动要素是   指企业从事的、不直接体现价值因素的各项业务活动形成的预算管理要素，主要包括销售量、生产量、科研工作量、物资设备采购量、工时投入量、投入产出量等。这些非价值活动要素在构建预算模型中主要以实物计量单位计量，起自变量的作用。价值业务活动要素是指企业从事的、随非价值业务活动触发而体现价值因素的各项业务活动形成的预算管理要素，主要包括各项收入、生产成本、科研支出（成本）、人工费用、采购成本、产品成本、应收应付款、各项费用等。非价值业务活动要素一般是独立的，是价值业务活动要素的基础;价值业务活动要素一般是受非价值业务活动要素驱动而伴随产生的，最终都属于业务活动引起的业务要素。

资源要素是指企业为满足实现战略目标所从事各项业务活动需要消耗各种资源而储备形成的预算管理要素，主要包括现金、存货、固定资产、无形资产、人力资源等。这些要素随着业务活动消耗，都将转化为业务要素。

财务要素是指企业为实现战略目标、支持业务活动和资源管理活动等所从事的财务活动而产生的预算管理要素，主要包括对内对外投资、筹融资等。

基础标准要素是指企业为进行精细化标准化管理而建立的各种基础标准、定额所形成的预算管理要素，主要包括物料消耗定额、物料价格标准、工时定额、人工费率标准、其他费率标准等。

组织目标要素是指企业确定的战略目标以及需各级基层部门乃至员工分解承担的目标任务而形成的预算管理要素。这些要素可以是价值的或非价值的。

上述各预算管理要素之间密不可分，并通过对应的管理活动形成如下逻辑关系。组织目标要素通过目标规划为业务要素提出了业务活动的目标指向;业务要素通过业务活动消耗各种资源要素，各种资源要素为业务活动选择提出约束要求;业务要素和资源要素为财务要素提出财务需求，财务要素为其二者提供财务支撑和保障;通过整合各项业务要素、资源要素和财务要素与企业现金流量、资产负债、损益状况的内在联动关系的基础上，形成财务报表预算，借以展示业务要素、资源要素和财务要素运用的效果是否达到组织目标要素的要求;基础标准要素为业务要素、资源要素、财务要素提供标准约束并为预算模型建立提供标准参数。由此构建的基于业财融合与协同的预算模型将是：组织目标要素既是起点也是终点，是因变量;业务要素、资源要素、财务要素是为实现组织目标要素所必需的过程，是自变量;基础标准要素则是业务要素、资源要素、财务要素的标准参数，具有控制作用。全要素预算模型如图1所示。

在此基础上，根据权变管理的要求，各个不同的企业可以分别构建不同的适应自己企业需要的预算子模型。N航发公司按照全要素预算模型的要求，重新优化建立了全面预算管理的系统架构、管控组织架构和制度架构。建立完善了投入产出模型、各型航机单台成本模型、辅料消耗模型、采购仓储模型、资金管理模型、存货管理模型、研发经费管理模型等各业务预算管控模型，并围绕全要素预算模型的要求对各种基础标准进行全面梳理、清理、补充和完善，充实到ERP系统中，对公司BOM的结构进行了必要的修订，利用ERP和BOM构建了全面预算管理编制所需要的数据推送系统，有效地助推财务、生产、采购、运保等业务系统的精细化运行。在此基础上，围绕精细化全面预算管理系统的核心内容，梳理定制了一套业财高度融合与协同的预算框架体系并使之全部表单化，如图2所示。

该框架体系中包括营业活动预算、科研活动预算、投资活动预算、筹融资活动预算、财务报表预算五个模块。前四个模块均为业务（专业）预算，不仅为财务预算提供业务预算支撑，而且彻底解决了过去预算拍脑袋、一刀切、业务预算无法支撑财务预算等关键掣肘问题。

四、消除“信息孤岛”，打造共享预算信息平台

汤谷良、夏怡斐（2018）认为，业财融合是一个闭环状态的管理信息系统，且企业内部始终存在信息集成多部门、信息沟通多口径的问题，极易让信息使用者尤其是高层管理者感到迷茫。以业财融合与协同为逻辑起点的全面预算管理要真正发挥作用，必然要建立在这种闭环的管理信息系统之上，并且预算管理本身也是一种闭环的信息系统。但是，在现在的企业中，由于信息化要求的快速增加，企业相关业务和管理“追新族”现象越来越多，都在争相建立适用于自身需要的信息平台。而在各种信息平台建设中存在着这样一种普遍现象：由于组织的独立性，各业务及职能部门间缺乏自觉沟通的动力和担心背负“越界涉权”之名，各项业务和职能部门都只关注自身业务和管理需要提出所需的信息平台建设要求，根据不同时代的需求不断建设了种种相对独立的信息平台，从而出现了各信息平台之间在功能上互不关联、在使用上不能互助、在信息源上不能共享與互换、在信息与业务流程上不能互通的“信息孤岛”现象，并且随着各种应用系统的不断引入“信息孤岛”的矛盾越来越突出。如何解决这一问题，成为当今各种组织信息化建设的一个难题。

刘凌冰、韩向东（2015）认为，只有具备充分的信息沟通、专业的工具和集成的信息平台，才能提升预算管理的水平。具有一定规模的企业尤其是复杂制造企业实施精细化全面预算管理时，由于系统的庞大复杂性，其核心是需要建设一个能够快速运行的预算信息化平台。该平台需要将企业相关的战略目标、业务链、价值链、供应链、生产管理系统、人力资源系统、客户服务系统、质量管理系统等和财务管理系统紧密结合起来，打造形成业财切实融合与协同的预算信息共享平台。该平台的建立，一方面，可以为预算管理提供全方位、及时的信息支撑，并通过预算信息共享平台适时反馈及检验各项业务和价值实现情况与对应目标的一致性;另一方面，可以为真正消除企业信息化过程中横向缺乏联系、纵向缺乏延续、数据无法统一使用的“信息孤岛”现象提供有效的解决路径，实现以预算推动财务工作提质增效，从而促进企业财务管理转型升级。

在对N航发公司精细化全面预算管理系统进行设计的过程时发现，该公司已上线的各种业务、管理的信息化系统就有32个，且还有七八个准备上线。这些信息系统为各自对应的工作所必需，但在建设时并没有考虑互相之间关联度和信息互用情况，同样的信息虽然多处使用，但都需要在各自的系统上重新输入或建立，系统中的信息传递接口几乎形同虚设，“数出一家、信息共享”的信息化建设理念很难得到实施，不停地制造着“信息孤岛”，不仅造成了信息化建设和利用的巨大浪费，而且大量存在信息闲置和信息口径不统一的现象。该公司虽然发现了这种情况，但始终找不到一个恰当的方式予以解决。在设计基于业财融合与协同的精细化全面预算管理系统的过程中，应采用情景分析法，按照预算数据功能特性将其划分为原发数据、传导数据和继发数据。原发数据是指预算管理系统自身产生的需要依靠人工输入的数据，如需要依据销售收入预算中预计的现金流入、应收票据、抵销的预收账款等;传导数据是指需要链接其他信息系统接口传输到预算管理系统进行利用的业务要素、资源要素、基础标准要素数据以及预算管理系统产生的继发数据，如直接材料预算中需要ERP传输的材料名称、消耗定额、计划单价等;继发数据是指在预算管理系统中依据相关数据逻辑关系自动运算而形成的数据，如销售收入预算中的收入金额、销项税额、推算的应收账款等。经过分析，在预算管理系统中，原发数据总体占比比较小，传导数据和继发数据占比较大。也正因为如此，高效的预算管理信息系统可以大大减轻预算编制的工作量，充分发挥信息化的功能。在此基础上，该公司下决心按照预算管理系统对业务、管理等全方位数据源的需要，采取数据挖掘的方式，将该公司的八大业务模块、三大管理系统以及SAP和浪潮两大技术平台的数据全部打通，并进行整合、充实、调用，最终构建以预算为驱动的公司级集成共享型预算信息平台和业财融合的闭环管理信息系统，彻底打破传统部门边界，实现了公司价值管理在各部门和生产单位中的可视化。

五、定额目标管理与预算全级次责任担当体系

预算考核与评价，是全面预算管理的最后一个环节。任何预算都必须划定对应的预算责任主体，将对应的预算表单化的内容作为该预算责任主体未来开展各项活动的目标和必须承担的责任。执行结果的好坏，必须通过目标考核与评价，并与其利益密切挂钩。如果没有这一环节或者这一环节执行不严格、不到位，“有头无尾”，有可能会导致预算管理前功尽弃，使预算管理在企业中丧失公信力并逐步被边缘化。同时，全面预算管理是一种全员管理。预算是对未来任务进行数量化和货币化，预算内容通过预算表格体系使预算目标层层分解后形成具体的任务表单，从而构成企业全体员工的具体目标任务。这些目标任务按照不同层级构建了全级次的责任担当体系，为企业目标管理及推行激励机制提供了具体可量化的依据。谢志华（2016）认为，预算的本质就是一种反映企业内部各预算责任主体之间的责任、权力和利益的契约关系，需要以预算责任目标为基础，并以利益为导向，使得预算责任主体愿意完成预算责任指标。因此，要做好预算考核与评价，必须采取有效的方式，恰当地建立预算全级次责任担当体系。实施定额目标管理，是建立预算全级次责任担当体系的一种有效手段。

从责任范围界定、承担的可行性以及监督的有效执行的角度来说，预算全级次责任担当体系应当分层次进行设计。如果把全面预算管理比喻为一个作战沙盘，对于CEO来说全面预算管理就是一个实现战略目标的战略“规划系统”，承担的是科学确定战略目标，并做好实现战略目标的整体规划，属于战略级责任;对于各高管层来说，全面预算管理就是一个实现战略目标的“作战指挥系统”，任务是通过合理分权与刚性控制，統一公司的经营意志和经营思想，运筹帷幄，实施资源有效配置、预知现金流情况并进行筹融资运作，从而使公司商业模式和经营目标实实在在落地，属于战术级责任;对各级管理部门来说，全面预算管理就是一幅已经明确目标任务的作战路线图，承担的是如何提前筹划本部门（单位）落实经营目标的措施，并为筹划落实过程提供可操作的执行依据，属于具体战场级责任;对于具体工作的员工来说，全面预算管理就是一张有目标指引的具体任务表单，任务是结合未来各自的具体工作内容完成相应的价值创造活动，属于占位级责任。依据交互预算控制理论（高晨、汤谷良，2010），这些不同层级的预算责任担当体系在构建时应当是交互式的，通过交互，一方面可以检验全面预算管理系统的整体目标实现的可行性，另一方面可以使预算控制得到有效落实，并为预算目标考评提供共识性依据。

N航发公司在设计全面预算管理系统的过程中，结合预算责任主体的划分界定，将定额目标责任和预算全级次责任担当体系镶嵌于系统之中，通过每项预算表单，明确预算责任担当体系、责任担当者及其相互协作关系。预算年度目标一旦确认，系统就会根据预算模型和全要素预算数据逻辑关系，自动模拟测算出每项预算表单的具体内容，形成相关预算责任主体需要承担的具体责任，经过分析论证对标，确保公司预算年度目标任务落实无误后，将其作为公司的“法定”文件下发。由于在系统设计时充分征求了相关部门的意见，且系统中直接明确了相关目标数据形成的逻辑依据，构建了预算交互机制，从而自动成为各自可接受的定额目标任务，预算形成后不再出现相互争吵，有效消除了因预算目标考核而引起的“预算松弛”现象。

六、集成共享数字化平台

在现代企业的管理中，信息交互共享已经成为一种常态，任何一个业务和管理系统都不可能孤立运行。如前所述，基于业财融合与协同的全面预算管理系统，需要按照业务、资源、财务、基础标准和组织目标等构建实施全要素预算模型。预算表格中各项数据分别具有原发性、传导性和继发性的特征，因此，必须充分依靠业务、管理等相关信息平台予以支持，否则，全面预算管理系统将无法运行。同时，由于全面预算管理系统引发的相关信息平台的数据交互性、穿透性、共享性等，构建集成共享的数字化平台成为业财融合与协同的预算管理体系必须做的事，并为消除信息孤岛提供了有效的解决路径。

按照预算管理系统的要求，需要企业的销售系统、生产系统、采购和物流系统、财务系统、成本系统、工厂维护系统、人力资源系统、客户服务系统、质量管理系统等提供有关业务数据和价值数据。而这些数据又需要进入ERP系统进行统一规划分类后形成模板数据，再通过BOM对系统内相关数据进行分解，然后向预算系统自动推送模板中所需字段信息。按照这样的逻辑关系，必须对企业各种信息平台进行集成，使其进行信息联动，构建形成企业级数据中心，这也是构建基于业财融合与协同的全面预算管理系统所产生的一项创新举措。

N航发公司在设计精细化全面预算管理系统的过程中，逐步意识到集成共享数字化平台的意义和重要性，因此下决心开展信息平台集成工作，构建企业级数据中心。为此，该公司专门成立了由信息工程部牵头的信息化建设工作小组。一方面围绕预算管理系统解决相关信息系統如何支持的问题;另一方面按照公司的要求，以预算管理系统为引领，进行共享数字化平台的集成建设工作。通过集成建设工作，使ERP、BOM系统中的相关数据得到了进一步充实、补充、修订和完善，基本形成了企业级数据中心，实现了基础数据统一和同步集成，并使预算管理系统能够实现预算信息实时动态查询、在线编报共享、多维分析与评价、实时有效事前控制、动态监控分析预算情况等功能，取得了预算管理系统快速实时化和公司信息平台集成共享化的双重功效。

七、总结与启示

综上，本文为实践可提供的借鉴与启示主要是：（1）在当今社会经济环境和技术发展环境下，为切实满足复杂制造企业的现实要求，应当将业财融合与协同作为设计构建全面预算管理的逻辑起点。（2）按照企业业务、财务的全要素内容构建相关预算模型，并以此来梳理和搭建预算框架，是现实中落实的有效措施。（3）实施体系庞大、内容复杂的精细化全面预算管理系统，必须与企业现有的各种管理系统平台相融合，构建以预算为驱动的企业集成共享型预算信息平台和业财融合的闭环管理信息系统，才能保证其顺利建设、快速运行和切实推行。（4）以定额目标管理为手段，恰当地建立预算全级次责任担当体系，并在设计中将其镶嵌于全面预算管理系统之中，是构建预算交互机制和消除“预算松弛”现象的有效手段。（5）基于全面预算管理系统设计的要求促使企业对各种信息平台进行集成，构建形成企业级数据中心，使其实现信息联动，是企业信息化建设的一项创新举措，并可借此为消除“信息孤岛”提供有效的解决路径。

本文做出的理论贡献主要是：（1）提出的“业财融合与协同应为全面预算管理的逻辑起点”理论，突破了长期以来仅仅以预算编制讨论预算管理逻辑起点的局限，并在实践中获取了现实证据。（2）以组织目标要素为自变量，以业务要素、资源要素、财务要素为因变量，以基础标准要素为标准参数，构建全要素预算逻辑模型，并以此来梳理全面预算管理框架，是落实预算管理逻辑起点的理论和现实所需。（3）设计构建集成共享型预算信息平台和业财融合的闭环管理信息系统，是业财融合与协同为逻辑起点的全面预算管理真正发挥作用的必由之路。（4）以定额目标管理为手段，从“战略级责任、战术级责任、战场级责任、占位级责任”四个维度构建预算全级次责任担当体系，是落实预算绩效考核与评价的有效路径。

由于本文是基于实践所进行的有关总结，并未系统性地研究“业财融合与协同应为全面预算管理的逻辑起点”的相关概念、理论体系、方法体系等，因此期望更多的专家学者给予关注和探讨。

责任编辑  屈涛