基于内部价值链的战略成本管理

宁越　于浩洋

【摘要】面对瞬息万变的市场，传统的成本管理方式已无法适应商业竞争的需要，因此战略成本管理应时而生。本文从研发、采购、生产、营销、销售等企业内部价值链环节入手，系统阐述了小米公司在进行战略成本管理时的具体举措，突出了内部价值链整合在整个企业成本管理实践中的重要作用，以此为相关企业基于内部价值链进行战略成本管理提供一定的借鉴与参考。

一、引言

战略成本管理强调从战略层面理解成本的产生原因，并在此基础上找寻成本控制的途径。这种思想产生于欧美国家，并在企业实践中成为一种理论、方法，受到了包括我国在内的世界各国企业的重视。目前，我国企业战略成本管理的应用与实施尚处于不成熟的阶段，具体操作上仍面临诸多问题。因此，总结优秀企业的实践经验可以给处于探索期的企业一些启示。

本文以内部价值链的全链条整合为核心，梳理了北京小米科技有限责任公司战略成本管理的具体实施路径，论述了互联网孕育下的中国企业如何应用战略成本管理这一工具，并期望借此给相关企业提供一定的借鉴与启示。

二、文献回顾

（一）战略成本管理

战略成本管理由英国学者西蒙在1981年首次提出，它打破了传统成本管理只注重于投产后的制造成本控制的缺陷，强调站在战略角度研究成本的形成过程，发现战略管理各关键步骤的成本信息，通过对成本信息的充分利用，合理配置资源并降低成本，在此基础上加强战略管理，获取竞争优势。

（二）内部价值链理论

价值链理论最早由美国学者波特在1981年提出，他将企业看成是由研发、采购、生产、销售等活动组成的集合。这些活动相互衔接，形成一个链条，这个链条在消耗资源的同时又创造价值，故称之为“价值链”。价值链包括内部价值链、竞争对手价值链和行业价值链3种。其中，内部价值链是由企业内部各项活动构成的为顾客创造价值的业务流程链，既涵盖生产、销售等基本活动，又包含采购、研发这类辅助活动。内部价值链分析全面展现企业內部价值的形成与运动过程，是整个价值链分析的基点。

（三）战略成本管理与内部价值链的关系

后来有学者经过研究，论证了内部价值链分析是战略成本管理的有力工具。Jennifer Pellet（2003）的研究表明，通过对企业内部价值链的各环节进行优化可以降低整体成本;张中彦（2016）认为，内部价值链分析和战略成本管理在目标上一致，同时具有较强的竞争性与外部性，故可以相互融合，促进企业持久发展;刘英强（2016）在探讨传统成本管理局限性的基础上提出企业可通过整合内部价值链，降低内部成本，实现整体价值最大化，提高竞争优势。

（四）小结

企业内部价值链的各环节都有资源的耗费与成本的发生，内部价值链分析挖掘企业最基本的价值活动，在分析的基础上整合与优化内部价值链，减少非增值作业并增加增值作业效率，实现全链条与全过程的协调，从战略角度降低企业成本，实现战略目标。

本文从价值链中的内部价值链入手，通过案例研究突出内部价值链整合在整个企业成本管理实践中的重要地位，为基于内部价值链的战略成本管理研究做出补充。

三、案例分析

（一）公司介绍

北京小米科技有限责任公司（以下简称“小米公司”）成立于2010年4月。作为一家智能产品研发企业，公司在短短的8年时间里，创下了一系列业绩增长的奇迹，目前已成为全球前五大品牌厂商之一。小米公司的成功很大程度上得益于其核心产品——高性价比的智能手机。该公司积极引入战略成本管理模式，持续深化内部价值链管理，取得了显著效果。小米公司基于内部价值链的战略成本管理模式是分析市场情况与战略定位之后的选择。

1.明确方向：确立成本领先战略

在小米公司初创时，创始人雷军意识到现金不足是公司的一个劣势，为了应对现金短缺，小米公司选择“增收”与“节流”两手齐抓，并且侧重于“节流”。为了实现低成本运营下的快速扩张，缩短盈利到来的时间，小米公司从一开始就确定成本领先战略并明确强化成本管控的目标。

经过9年的发展，小米公司已步入成长期。近年来随着科学技术的进步与互联网的发展，智能手机行业竞争日趋白热化，经过对外部环境及自身特点的分析，小米公司选择坚持成本领先战略，将低成本转化成高收益，在价格等于甚至低于行业平均水平的情况下，保持足够的盈利，增大公司产品的获利空间。

2.选择落脚点：基于内部价值链的战略成本管理

现今的小米公司告别纯粹降低成本的传统模式，引入战略成本管理模式，力求从源头入手，追求长期竞争能力的保持与提升。

在引入战略成本管理模式之后，小米公司决心从内部价值链上“动刀”。公司内部设立了一条“红线”，即总的运营成本不得超过销售额的5%。为了将成本控制在“红线”内，公司从经营管理的各环节入手，将内部价值链的整合作为落脚点，明确了从内部价值链入手的全链条成本管控方向，通过降低各节点的资源耗费，达到降低成本的目的。

（二）实施路径

小米公司摒弃重点压缩制造成本的传统模式，将成本管理的领域扩展到内部价值链的各节点，通过对价值链上每一环节的作业进行分解，结合互联网经济下消费者追求新奇、便捷的心理，经过深入探究，最终确定产品研发与设计、品牌营销、销售等为增值作业，而生产制造、物流配送、仓储等为非增值作业，并希望通过内部价值链的整合尽可能减少非增值作业，同时提升增值作业效率，用最低的成本创造最大的顾客价值和最高的利润。同其他企业一样，小米公司的内部价值链始于原材料的采购环节，止于核心产品的销售环节。除此之外，对于一家智能产品研发企业而言，研发环节成为小米公司内部价值链上不可或缺的重要环节。小米公司将内部价值链划分为研发、采购、生产、营销与销售环节，并将库存管理作为一个重要补充，以此展开基于内部价值链的战略成本管理。

1.借助开放式创新，降低研发成本

研发环节是小米公司价值链上的增值环节，因此小米公司投入了大量的资金用于组建专业研发团队从事开发工作，近两年更加积极地申请专利，积累专利储备，在研发与设计环节注入了大量的人力和物力。在保证研发环节刚性投入的基础上，小米公司通过采取开放式的创新模式，让公众参与开发过程，节省了一大笔原本应有的开支。

小米公司推出了一个“橙色星期五”活动，即每周五在线上社区发布新版本，与粉丝互动交流。用户将参与到新版本的测试与体验当中，并在每周二递交一份体验报告。与此同时，周一到周三的3天里，内部研发人员会进行系统开发，并在周四展开内测。周五研发部门会再度发布经过迭代更新和改进的新版本，开启下一轮测试。如此周而复始，增强了用户的参与感。这种开放式的研发模式，吸纳了大量的粉丝参与其中，相当于构建了一个10万人的互联网开发团队，通过互联网平台实现了公司研发团队与用户的无缝对接，充分吸收了公众的灵感，利用了用户尤其是发烧友们的创造力与想象力，通过大众集思广益，发挥协同效应，既节约了引进创新人才的人力成本和开发中的测试成本，又在挖掘需求、测试错误、改进缺陷的过程中，降低了未来产品上市时可能面临的由于新颖性不足而导致滞销的风险，避免了跌价损失，同时可以及时发现缺陷，减少售后损失。

小米公司还借助开放式研发，精准定位客户需求，坚持只做爆品——根据用户在研发过程中的反馈，每年只专注于研发2～3种精品。将研发成本集中于这几种产品型号上，通过扩大产销量，用极大的销量稀释高额的研发成本，最终降低了分摊至每一件产品上的单位研发成本。

2.价格数量双管齐下，降低采购成本

在价格方面，小米公司挑选同行业内符合质量要求且报价偏低的供应商，如屏幕选择夏普和东芝作为供应商，CPU购买自高通，摄像头则来自索尼。公司提倡合作利益共享，通过构建信息平台、召开供应商会议等方式，与对方建立了长期伙伴关系，由此提高了小米公司的议价能力。小米公司采取預售方式事先确定产量，进而计算出采购量，通过批量采购的方式，充分利用供应商的数量折扣，将采购价格降到了最低。控制采购价格的另一个法宝是其对摩尔定律的运用，公司根据处理器等手机硬件会随着时间延长产能提升而价格下降这一规律，利用零配件前后的价格差异，最初选择小批量生产，少采购，后续则随着配件的价格降低增加采购量，大批量生产，从而降低产品在原材料上的耗费。

在采购数量控制方面，小米公司则从库存与生产环节入手。雷军亲自负责供应链，数次前赴一线与供应商沟通，建立彼此的信任关系，实现了随用随买，避免了库存积压。同时，雷军在一线监督供应商生产，保证配件的供应质量，避免由于材料质量问题导致生产过程中的废品损失和更大的材料耗费，控制了采购数量。小米公司的手机生产大约需用到600多个元器件。它们当中的大多数是由公司自己的供应链部门完成采购的，这样可以保证公司买到最便宜的零部件，节约采购成本。

3.生产环节外包，在保证质量的同时降低生产成本

在生产领域，小米公司选择了现今流行的“业务外包”方式，通过洽谈，最终将生产环节外包给英达华、闻泰、富士康等公司，免去了建工厂、建生产线、买设备等大量的固定资产投入，省去了固定制造成本总额。同时，公司可以借助代工厂的产能优势，发挥规模效应，降低生产环节的单位成本。此外，外包也大幅降低了人力成本。相关资料显示，在富士康为小米加工手机的生产基地，每一个车间仅需要配备4名小米公司的员工，就可以控制车间的整个生产链。如此一来，公司将附加值较低的生产环节外包出去，充分利用了社会上的优质资源，降低了自身资源的占用与消耗，控制了成本投入。

此外，小米公司一直注重“质量立国、精益求精、工匠精神”，十分重视控制生产环节的质量成本。质量成本分为一致性成本和不一致成本。小米公司通过适当加大一致性成本投入，从而避免了产生代价相对更高的不一致成本，由此实现生产环节的质量成本控制。一致性成本分为预防成本与鉴定成本。在预防成本投入方面，小米公司成立了专门的质量管理委员会，并由雷军亲自担任质量委员会主席，定期召开会议，建立专属办公室、专项督办、质量小组，定期派人考察代工厂，监督整个生产过程，通过给代工厂的生产人员提供改进质量的意见、方法和技术支持，确保产品质量。在鉴定成本投入方面，公司通过采用国际领先检测标准来检测产品，及时发现不满足质量要求的产品并予以纠正。通过对一致性成本的精准投入，小米公司减少了产品生产过程中的废品损失与资源浪费，在实现零误差的基础上避免了后续高额的内部故障损失和外部故障损失等不一致成本的发生，将产品生产全过程的总质量成本控制在较低的水平，在确保质量的同时降低产品成本。

4.充分借助传媒平台，降低营销成本

小米公司经营初期从未进行广告投放，只在近几年开始聘请明星代言。在9年的经营期间，小米公司获得的庞大粉丝群和巨大粉丝效应主要通过“口碑营销”和“互联网营销”实现。这极大削减了广告宣传、人力、交通、通信等费用。

首先，小米在线上设立了“小米社区”、“MIUI社区”以及小米论坛，方便用户与公司相应的产品负责人及时进行线上沟通。用户通过在线上社区中参与有关产品和MIUI系统的讨论，向公司反馈体验，提出意见。同时，社区里的粉丝之间也会彼此分享手机的使用技巧与经验，相互之间答疑解惑，自动成为小米公司产品免费的“宣传员”与“导购”。

其次，小米充分借助互联网的发展，积极开拓QQ空间、微信、微博等自媒体营销渠道，低成本做大线上推广。以微博营销举例，董事长雷军经常用自己的微博账号发布关于小米的即时消息，从评论中了解消费者的需求，并与消费者互动，将公司的理念与最新动态传递给消费者，起到很好的宣传作用。同时，小米公司打造的生态链中，各链上企业都拥有自己的官方微博，整个生态链形成一个微博宣传圈，围绕小米公司的各产品进行线上推广与答疑，扩大公众影响。

最后，与研发环节的“橙色星期五”相对应，小米公司推出了“红色星期二”活动，通过事先在各网络社交媒体上宣传造势，预约发货，引起公众关注，接着在每周二的中午12点开启近3个月上市的热销产品的开放购买，激发用户购买兴趣，起到营销效果。为了配合线上营销，小米公司在线下发起了“米粉节”活动，方便用户零距离参与，通过授予勋章、积分等，赋予线上在册用户优先购置权。这种线下活动带给用户一种独特的“尊享”体验，培养了消费者的信赖感与忠诚度，达到了低成本营销的效果。

5.线上线下通力配合，控制销售成本

成立初期，小米公司充分利用网络直销与第三方物流。初期的产品销售中约80%通过网络直销完成，通过小米官方商城、天猫和京东旗舰店直接面向最终消费者发货，省去了分销铺货的高昂成本。剩余约20%的销售是与三大通信运营商合作，通过推出定制机将产品连同话费打包销售到顾客手中。这种方式在减少经销商、代理商中介成本的同时减少了建设实体店的成本。在网络直销后的物流配送环节，小米公司通过与顺丰、如风达、EMS等第三方物流公司长期稳定合作，建立了良好关系，在提高议价能力的同时，也节约了销售过程中的物流成本。小米公司完备的电商与物流体系打破了供货商和销货商转手的模式，产品直接到达了消费者手中，极大地节约了高昂的销售费用。

发展中期，小米公司通过涉足新零售打通线上线下。小米公司于2016年开始积极发展新零售。公司在线上拥有小米商城和有品商城，线下发展了小米之家和小米小店，这样便将整个零售渠道进行了梯度分层。线上商城的产品种类更多、更全，而线下则主要做爆品，种类少而精。截至2017年，小米之家已达到219家。它们主要设在一、二线城市，最初是选择租金较为便宜的地段，后来随着受众度的与日俱增，慢慢转向核心商圈，与快时尚对标开店。这就确保了足够的客流量，扩大了销量，分摊了租金成本。小米之家不同于传统的零售店。它隶属于小米公司，通过“前厂后店”的形式实现了零售环节的直供，尽可能地缩短渠道，提高了供货效率，降低了零售商的渠道成本，做到了线下与线上的商品同款同价。此外，顾客在线下的小米之家消费时，导购会引导顾客安装“小米商城”App，实现了线下向线上的引流。小米的线下销售与线上销售被打通成为一个整体，通过联动效应极大地扩大了销售量，以相对较低的代价获得了最大的销售额。

6.柔性生产加快存货周转，降低库存成本

小米公司的库存管理是连接供、产、销环节的重要桥梁，公司的存货主要为产成品和原材料。

为提高产成品周转效率，公司采取“按需定制”的生产方式。公司在全国主要设有六大仓储中心。它们定期将库存数据反馈给小米商城，并传达到论坛，由论坛发布预售通知。再结合“红色星期二”活动，每周二活动开始前有抢购意愿的消费者通过填写相关信息进行预约抢购。这些预约信息将会实时反馈到小米公司，方便公司制定下一步的生产计划，确定未来的产量与开放購买数量。这种以销定产的模式，将小米公司产成品的周转期缩短为一周，大大节约了仓储成本。

原材料周转时间的缩短，同样受益于“按需定制”的柔性生产模式。这种模式方便小米公司及时根据预售订货量计算出所需的元器件数量，进而与供应商沟通好元器件产量，按需要的数量采购零配件，减少原材料的库存积压，将原材料的周转时间控制在一个月以内，降低了价值贬损风险与仓储成本。

四、思考与启示

（一）成本管理要承接企业战略

战略成本管理要求企业围绕战略开展成本管理工作，不同性质、规模以及处于不同发展阶段的企业，适合的战略各不相同，由此成本管理的方向就存在差异。企业需要在明确行业定位的基础上制定适合自身的战略，并采取匹配战略的成本管理方法，从长远的眼光看待成本管理，走出传统狭隘、短浅的“一味降低成本”的怪圈，探寻全局性的管理方法，获得持续的成本优势。

（二）将内部价值链整合作为战略成本管理的有力工具

企业若想通过实施战略成本管理在市场上获得长久成本优势并占据产业链的高端，首先需要有高效的内部组合活动作为支撑。而这些内部组合活动无疑处于内部价值链的各节点上，因此企业的战略成本管理与内部价值链的分析与整合密不可分。通过对内部价值链的分析，可以发现企业内部价值链的特点，深挖内部价值链的优势与不足，并在此过程中加强各节点的联系，营造企业内部良好的成本控制环境，为战略成本管理的实施打下坚实的基础。

小米公司战略成本管理最大的成功，来源于对内部价值链的分析与整合。它以战略为出发点，利用价值链分析这一工具，改变传统的经营方式与业务流程，将产业上下游以及市场中的其他企业融入内部价值链当中，通过全链条的资源整合，实现了价值链上各环节成本的总体降低。相关企业在推行战略管理模式时，也应将出发点与落脚点放在自身可以控制的内部价值链上，充分利用内部价值链这一有力工具，将全链条的整合渗透到成本管理的方方面面，全面收集成本信息，降低企业运营成本。

（三）内部价值链的整合需要互联网技术的支撑

内部价值链的优化与整合，离不开新技术的发展与应用。在互联网技术蓬勃发展的今天，企业应该充分借助互联网环境的信息与资源优势，拉近与供应商、客户、商业合作伙伴之间的距离，通过多方位的合作与资源共享，实现研发、采购、生产、营销、销售等环节的协调发展，从而将成本管理贯穿内部价值链始终，实现全链条的总体成本降低。

在互联网环境下，相关企业可以抓住外部经济、政治、科技等方面的发展契机，整合自身资源，发挥内部的研发、营销、管理等优势，依托互联网和大数据实现内部价值链上各环节的改造与变革，并在传统内部价值链“在线化”与“数据化”的进程中降低产品从企业到消费者的转移成本，促进价值链的不断增值。

责任编辑  秦长城