工程项目成本预控“一责三化”管理实践

常胜周

【摘 要】 文章根据工程项目事前成本控制亟待规范的现实需求，利用成本企划[1]控制原理，结合目前施工企业管理体制，围绕“谁来做、做什么、怎么做”的成本控制思路，总结提出了内容模块化[2]、运行流程化、执行标准化以及分工负责的“一责三化”成本预控管理建议，内容全面系统，重要业务流程清晰顺畅，工作及管理标准公开透明，预控责任横向到边、纵向到底，健全了企业事前成本控制价值链，激发了企业资源效益，提高了事前成本控制效率及效果，体现了正确做事、做正确事的管理思想，对促进企业提质增效提供了参考和借鉴。

【关键词】 工程项目; 成本预控; “一责三化”管理实践

【中图分类号】 F234.3  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2019）17-0042-08

一、引言

工程项目是施工企业效益的源泉，这是业界的共识。但在外部监管日益严厉、同质化竞争日趋激烈、社会责任压力加大的环境下，仅仅注重项目成本的事中控制和事后算账，成本控制效果不同程度会打折扣，部分项目成本管理无序运行等现象就是证明。为此，引入成本企划理念，已迫在眉睫。成本企划始于日本，其实质是一种成本前馈控制，基本思想是以全生命周期为基础，以市场为导向制定整体目标成本，把整体目标成本分摊到各个产品零件上，形成各零件的目标成本，然后在产品的设计阶段进行成本挤压，最大限度激发企业有形和无形资源效益。而实施工程项目事前成本控制，即成本预控，就是成本企划的具体体现。

工程项目成本预控谁来做？做什么？怎么做？根据施工企业三级管理（集团公司、工程公司和项目部）特性、业务特点和实践操作，按照权责对等、责利对应，分级实施、分工负责，依据充分、标准统一，内容完整、流程规范，全面评审、成本最优的原则，对工程项目成本预控的组织、内容、制度、流程、标准以及责任落实等进行总结和提炼，提出了工程项目成本预控“一责三化”管理举措，为实现工程项目成本预控规范化运作、闭环式管理，提升企业成本竞争力提供参考和借鉴。

二、“一责三化”基本内涵

工程项目成本预控“一责三化”管理，就是根据成本企划前馈控制系统原理，对工程项目责任成本事前控制实行以明确责任为前提的模块化、流程化和标准化管理，提高成本预控的全面性、系统性、时效性，发挥企业资源优势，提高企业预期效益。工程项目成本预控“一责三化”管理示意图见图1。

三、责任体系构建

建立工程项目“三级”成本预控责任体系，明确纵向、横向责任和不同管控主体在整个成本预控网络中所处地位及拥有的权限，构建集团公司控制大盘、工程公司主体控制、项目层面落地实施、三级层面横向联动，形成闭环式、网格化的工程项目成本预控责权体系。

（一）集团公司掌控大盘

集团公司预控的组织形式主要是领导小组或工作小组，主要负责成本预控工作的组织领导、制订“实施方案”及相关配套制度、梳理业务流程、制定成本预控相关标准，以及重要事项管控等。

（二）工程公司主体控制

工程公司承担工程项目预控的主体责任，具体职责包括：建立专家库，实现专家对方案的整体把控;在集团公司要素配置指南（标准）的基础上配置生产要素;实行变更索赔“四定”管理;制定适合本公司的项目责任预算编制办法并配套劳务指导价、材料招标比选采购、设备配置及租赁指导价、大型临时设施细化标准、间接费用测算标准、资金管理等制度规范;制定与管理水平适应、可操性强的成本管理制度办法，重点完善流程控制、监督项目“月重点、季全面”的经济分析。

工程公司总经理为新上项目成本预控第一责任人，组织专家、业务人员制订预控方案，并要在项目上场后一个月内完成;拟定项目部的主要管理人员要参与项目预控方案的制订;形成的预控方案要以书面形式向项目交底;对预控方案的执行情况进行监控、检查和评价。

（三）项目层面落地实施

項目部承担预控方案的实施责任，对预控方案的落实效果负责，项目经理是第一责任人。对重大施工组织方案等的变更、优化，必须报工程公司批准后实施;结合实际设计并完善业务流程;按照“三分离”（管理层与作业层分离、收入与支出分离、数量与价格分离）管理思路划分责任中心，并对项目的成本预控进行分解;接受上级单位监控并按时上报各类监控报表。

（四）三级层面横向联动

项目成本预控涉及到企业的多个部门，需明确相关业务部门在预控工作中所处的地位及职责分工，并通过牵头部门有效对接，实现在项目预控和管理方面的良性、高效互动。预控工作中，成本管理部门是牵头业务部门，负责劳务队伍准入、录用及分包价格预控管理、项目责任成本预算编制以及变更索赔策划等;营销部门负责经营交底;工程部门负责重难点工程施工方案审批，重大方案评审和论证;物资部门负责主要物资集采、周转材料调配及价格预控管理;设备部门负责集采、租赁设备成本控制;财务部门负责资金成本和税务成本的策划、控制以及研发费用等专项费用的预控管理。

四、模块化管理

模块化管理，就是对复杂的成本预控工作内容进行梳理和优化组合，构建并实施“五大模块十四个方面”的模块化预控管理，以提高成本预控的全面性、系统性，激发企业资源效益。模块化管理示意图见图2。

（一）组织机构模块

组织机构模块即项目组织机构。按照专业互补、精简高效的原则构建项目机构，配备相关人员，明确职责权限。

（二）要素配置模块

1.劳务队。确定项目施工队伍配置方案，包括队伍的承包模式、专业类型、数量、劳动力配置、管理方式等;按照“先准入、后录用，先签约、后上场”等要求，采用招议标的方式实施预控。关于劳务单价预控，要根据企业自身的价格体系和价位水平，结合项目地质、交通、环境以及工程量大小，并参考市场价位综合确定，克服盲目攀比等行为。

2.物资。确定主材、地材总需求数量及供应方案，明确材料控制目标;认真比选商混、自拌等混凝土供应模式的管理难易、成本高低，合理确定供应模式;确定主要周轉材料（大型模板、墩柱模板、制梁模板、挂篮、隧道衬砌台车、脚手架等）类型、数量、配置模式（调配、新加工或新购、租赁）及管理模式;按照集约管理要求，对大宗物资采用集中采购的方式实施预控。

3.设备。确定设备配置方案，包括设备类型、数量、配置模式（调配、新购、租赁三种模式进行经济比较）、管理模式以及最佳进出场时间;按照集约管理要求，采用集中采购、限价租赁等方式实施预控;确定设备单机单车核算方案，明确消耗指标;拟定设备租赁合同，明确工作内容、结算方式、价格及供应的动力、燃料价格或扣款价格。

4.临时设施。对铺轨基地、制存梁场、拌合站、施工道路等临时工程按照“规划经济、永临结合、综合利用、便于管理、保护环境、服务施工”的原则，遵循“五统一”模式（统一建设规模及标准、统一方案审批流程、统一劳务合同范本、统一劳务结算流程、统一成本核算标准）实施预控。

（三）效益策划模块

1.工程量清理，及时比较合同清单量和施工图量，对差错漏碰等项目实施预控，降低合同风险。

2.变更索赔，研析合同，梳理变更索赔策划的方向、事由，确定变更索赔内部立项规程。

3.税收成本，依据相关法规及施工方案等，对增值税、城建税、资源税、企业所得税等实施策划，并采用预算管理方法进行预控。

4.间接费及其他，按照“节俭实用、总额核定、分期控制”的原则，采取指标包干、限额控制、集中采购等一种或多种方法实施预控。

（四）责任预算模块

按照可控制、可量化、权责对等、适度摸高、动态调整的原则，采取“两上两下一结合”（自上而下、自下而上、上下结合）的方式及合理的方法（固定和弹性、零基和增量、定期和滚动）实施预控，合理确定项目责任目标。

（五）成本控制模块

1.项目成本管理体系，包括组织体系、制度体系、流程体系，重点要解决成本有人管，知道管什么，清楚怎么管，明确管理效果的奖罚。

2.方案优化[3]，实质是一项价值工程。方案优化要以技术可行、成本最优为总要求，按照四个有利于基本原则，本着三个基本条件，坚持三项制度，针对五个范围，处好五方关系来进行预控。

（1）四个有利于基本原则，即有利于安全、质量、环保管控，防范风险隐患;有利于发挥技术和资源优势，提高企业专项施工能力，提升工效;有利于提高企业经济效益;有利于增强企业知名度和美誉度。

（2）三个基本条件，即要研悉合同，遵守合同约定;熟知设计，符合设计意图;勘查现场，符合现场地形地貌地质要求。

（3）三项制度，即坚持方案经济论证制度，善用ABC分析法，绝不在没有选择的情况下做决策;坚持方案逐级优化制度;坚持重大方案部门审查与专家评审相结合制度。

（4）五个范围，即预期亏损较大或利润较高的单位、单项工程;要素投入过高的单位、单项工程;合同单价或计量约定不具体的工程项目;合同有漏项或新增的工程项目;有安全质量环保隐患或工期有重大调整的工程项目。

（5）五方关系，即要处理好业主、设计、监理、驻地、地方的关系，其中业主是核心，设计是关键，监理是前提，驻地是首要，地方是辅助。

3.预算分解，按照“三分离”成本终端控制模式要求对责任中心划分、责任预算分解等实施预控。

4.成本核算，要结合项目的工程任务结构，重点对成本信息归集、分析、报告等账证表以及成本核算的标准、方式、方法进行预控。

五、流程化管理

流程化管理，就是要按照分级管理、方案先行、量价分控、价格上移、定期梳理的原则，固化重点环节、重要业务运行流程，确定过程成本控制运行轨道，降低内控风险，提升成本预控运行效率。

（一）施工方案优化流程

施工方案优化包括方案优化的提出、方案优化的立项和研究、编制施工方案、方案审核、方案经济比选以及方案的执行等环节。方案优化的提出方不限于项目本身，包括上级单位、建设单位和监理单位等;方案的研究和审核重点突出和发挥专家治理的作用;方案的经济比选强调方案优化的适用性与经济性或效益的有机结合。施工方案优化流程见图3。

（二）工程数量控制流程

工程数量实行逐级控制，一是开工前对施工图和清单数量进行复核。工程公司技术、成本等部门会同项目部共同对施工图量进行复核，在修正施工图数量后，对设计工程量分单位工程进行统计，作为施工图工程数量。二是工程公司技术、成本等部门对施工图工程数量进行优化，确定责任预算工程数量，责任预算工程数量是项目控制工程数量的最高限值。三是项目部技术、成本等部门对工程公司核定的责任预算工程数量通过施工方案的再次优化和现场实测形成预算分解工程数量。四是项目部作业层责任中心以责任中心预算工程量为控制上限，按照项目部技术交底指导现场施工，形成实际完成工程数量。五是现场队伍已完工内容和工程数量确认履行“工点技术主管提供数量→项目技术部门负责人复核→安全质量部门负责人会审→项目总工程师审核→成本部门复核→项目经理审批”的联合验工程序。项目经理未审批前，劳务队负责人不得签认。

（三）责任预算编制及调整流程

责任预算编制的前提是项目满足责任预算编制条件。具体编制时，要参照各项规定、标准、上场预控纪要等，分别对收入、成本、分包差（管理费）、税金等进行明细计算，编制完成后及时审批并下达各项经济指标或签订责任合同。责任预算编制及调整流程图见图4。

项目施工过程中受各种因素变化的影响，最终都会反映到收益方面，对责任预算实行“动态”管理，在满足设定的责任预算调整条件时，就要对责任预算进行调整。

（四）拌合站管理流程

拌合站的管理涉及项目物资计划、技术交底、材料验收、材料入库、材料出库、质量检验、砼配合比、砼供应、砼数量节超及原材料节超核算等多个部门多项业务，是一项综合管理，需要各业务部门协同配合。拌合站管理流程图见图5。

（五）项目物资消耗管理流程

以结构物或区段为核算对象，计算“材料总需要量”及“单项工程材料需用量”。过程中，技术人员开具“工点材料限额领料通知单”，物资部门登记“单项工程材料限额发料台账”并发料。超出限额，分析超支原因、提出处理意见，确需增加供料，履行“工点技术员申请→技术部门复核→项目总工程师审核→项目经理审批”程序。物资盘点清查，组织物资、财务、技术、成本等部门按月对料库及现场物资进行实地盘点并签字确认，做到账账相符、账物相符，物资部门编制“库存物资盘点表”。物资消耗与工程进度同步，物资消耗与劳务计价同步，物资消耗与财务核算同步，要按月消耗。月末，技术部门根据现场已完工程数量，会同成本部门计算已完工程物资应耗数量;物资部门根据账面数量和库存盘点数量计算已完工程实际消耗数量并计算材料节超。召开材料节超考核分析会，分析差异原因、责任，提出处理意见和整改方案。项目物资消耗管理流程图见图6。

（六）劳务队伍管理流程

劳务队伍管理包括资格准入、录用、合同签订、验工计价、结算退场和信用等级评定（含过程信用评价、后评价、资格年审等）等，涉及到集团公司、工程公司和项目部三级管理。劳务队伍管理流程图见图7。

（七）项目定期经济分析流程

项目定期经济分析包括月度的工程数量和材料数量节超分析、工期分析和安全质量成本分析，季度的预算执行分析、总体节超分析、资金状況分析、债权债务分析以及管理费、劳务费、临时设施、机械费等的节超分析，制订纠偏措施并形成报告。项目定期经济分析流程图见图8。

六、标准化管理

标准化管理，就是要建立工程项目机构人员配置、薪酬分配、生产要素配置、预算编制、成本核算、行为规制等成本预控的管理标准和工作标准，提高成本预控的透明度、公正性和效益性，降低项目投入成本。

（一）机构人员配置

项目领导班子由经理、党支部书记、副经理、总工程师、总经济师、总会计师、安全总监等组成。项目经理部班子成员由公司各业务分管领导提名，公司相关会议研究决定，或者通过公开竞聘的方式产生。严格控制项目领导班子职数，定编总量低于30人的，按3—5人配置班子人数;定编总量大于等于30人的，按每10人配备1名班子成员，但原则上不得超过8人。

项目部室设置，原则上设置综合办公室、工程管理部、技术质量部、安全环保部、计划合同部、财务部、物资设备部、测量队、试验室。部室设置根据业主要求及施工生产需要可部分调整，可合并设置或根据需要裁减。

岗位设置，项目经理部领导班子以下可设工区长、副总工程师、副总经济师、副总会计师、部门副职领导、工区技术主管、测量班长（副班长）、沉降观测组长以及相关的技术管理岗位。

项目部的定编人数由工程公司和项目部按照“准备期、施工期、收尾阶段”分别确定。收尾阶段一年一确定。

（二）员工薪酬分配

本着对外具有竞争力、对内具有激励性的原则，建立工程项目部按岗联产联效薪酬制度。按岗，即按需设岗，按岗配人，以岗定薪，岗变薪变;联产，即产值安全质量工资发放与完成产值等指标考核挂钩浮动;联效，即效益工资与所创效益及相关指标考核挂钩发放。岗位及相关薪酬标准由集团公司统一制定。

（三）生产要素配置

1.劳务队伍，建立劳务专业化、流程化、标准化、信息化、人性化管理标准，严格控制工程项目劳务队伍数量，原则上合同价在1亿元内的项目，劳务分包商不得超过5个;合同价在2亿元内的项目，劳务分包商不得超过10个;合同价在5亿元内的项目，劳务分包商不得超过15个。合同价在5亿元以上的项目，劳务分包商不得超过20个。

2.材料配置，建立材料损耗标准，依据损耗系数编制项目物资总需求量;确定集采、自采物资目录，明确不同层级的控制范围;发布合格供应商名录，控制采购风险;实行模具、台车、脚手架等周转材料集中管理，建立周转材料调配、新加工、新购和租赁标准。

3.施工机械配置，建立大中型设备配置标准和“五必须”管理要求，即租赁设备单台原值在1 000万元以上或月租费30万元以上的必须集团公司审批;租赁使用超过3个月的一般设备必须工程公司审批;超过租赁指导价格必须报审;劳务队伍的大型设备必须纳入内部监控;内部大型机械设备必须实行单机单车核算。

4.临时设施，按照统一建设标准规模、统一方案审批流程、统一劳务合同文本、统一劳务结算流程、统一摊销方式“五统一”管理标准，严格控制临时设施投入。

（四）预算编制

明确预算编制的内容、时间。内容主要应包括编制说明、工程项目责任预算费用汇总、责任预算收入与成本支出对照等，时间原则上在项目上场三至六个月内完成，工程公司应建立项目责任预算调整条件、调整程序和批复时间等标准。

（五）成本核算

统一制定成本管理台账、凭证、报表和各类合同范本，明确工程项目收入及各项成本支出的核算标准及责任分工，建立“月重点、季全面”经济分析制度。所谓月重点，就是项目部每个月要重点对当期的工程量、材料量以及工期和安全质量成本进行盘点和节超分析，并制定纠偏措施;所谓季全面，就是工程公司和项目部每个季度要对当期的收入、成本、资金等经济状况进行综合剖析，查找差异并制定整改方案。

（六）行为规制

建立“五不准，三公开”行为规制，从源头上防范项目腐败滋生，确保工程项目成本预控落地生根，取得预期效果。

“五不准”，就是不准项目部班子成员的子女、亲属，在本项目部担任中层管理人员或从事物资、设备、计划、财务等关键岗位工作;不准项目部录用或变相录用与项目部班子成员、员工存在亲友关系及有利益关联人员的劳务队，在本项目担任施工任务;不准项目部租赁或变相租赁项目部班子成员、员工及其亲友人员的自有施工机械、设备、车辆、机具等，在本项目施工;不准项目部业务分工外其他人员以任何理由，介入项目工程物资、设备、机具等的采购或租赁工作;不准项目部擅自分包工程，严禁工程转包。

“三公开”，就是公开使用劳务队录用过程，公开租用机械、设备、车辆、机具等租赁过程，公开购买工程物资、设备、机具等采购过程。

七、结论及建议

运筹帷幄、庙算制胜，正确做事、做正确的事，是“一责三化”的精髓所在，但由于国内施工企业管理体制和管理水平的差异，各单位在实践运用中仍要立足企业实际，活学活用，取长补短。同时，“一责三化”要切实取得实效，还要注重以下三点：

一是要分级管理，分工负责。必须建立上下联动、左右相通、各尽其事、各负其责的运行机制，避免出现政出多门、各行其是，或事不关己以及信息孤岛横生等现象。

二是要不断创新，总结完善。管理永远在路上，“一责三化”必须通过PDCA和SDCA循环，对其预控的内容、标准、方法以及运行机制等进行总结提升，更好地为企业转型升级、提质增效服务。

三是要保障跟进，奖罚并举。必须建立成本预控监督和考核机制，激励敢作为、能作为者，防范不作为、乱作为现象。

【参考文献】

[1] 陈胜群.现代成本管理概论[M].上海：立信会计出版社，2000：78-90.

[2] 吴秀鹏，张春润.组织模块化的研究综述[J].中国管理信息化，2010，13（7）：91-92.

[3] 刘栋梁.工程项目责任成本管理探讨[J].工程经济，2015（4）：150.