连锁民营医疗机构财务管理存在的问题及对策探析

摘 要：在新经济形势和新医改的大背景下，民营医疗机构迅速发展壮大。和传统的医疗机构有所不同，其发展模式呈现出了类似现代企业管理的多样性，如连锁式的经营等。从行业发展来看是一种大胆的创新，在发展过程中也取得了良好的社会和经济效益。财务管理作为企业管理的核心，在民营医疗机构管理中起着非常重要的作用，对于连锁式经营，具有新的管理要求和特点，相应的财务管理问题发生了新的变化，本文就连锁民营医疗机构在实际运营过程中出现的财务管理问题进行分析，并提出相应的解决方法，以期促进连锁民营医疗机构不断提升自身竞争力。

关键词：连锁民营医疗机构；财务管理；问题；对策

民营医疗机构发展迅速且在医疗体系中占有重要地位，行业细分越来越突出，非常有自己的特色。医疗市场中不同市场定位和服务类型的大型连锁机构逐渐增多，特别是行业内某些企业早已做大做强，逐渐成长为在全国范围内具备一定影响能力的医院集团，旗下连锁机构已突破百位数，机构遍布全国各大中型和地市级城市，甚至进入了县级地区。其财务管理不仅是集团整体发展战略的重中之重，而且也是旗下各连锁医疗机构的经营管理重心。

一、连锁民营医疗机构加强财务管理的重要性

财务管理是民营医疗机构内部管理的基础环节，也是其内控体系中的核心和关键内容。它由一系列的政策、制度和流程组成，可以从三个层面来解读，一是财务管理各项政策的制定要符合国家相关财务制度和法规要求，二是要具备行业特点，与行业要求一致，三是要结合实际以符合自身经营发展需求。财务管理的内容也非常丰富，从不同的角度来看包括不同的内容。例如从企业组织财务活动来看，它包括资金筹集、投入、分配等相关内容。从处理财务关系的角度来看，财务管理的内容涉及到了企业与债权人、债务人、投资者、受资者、政府等诸多复杂而密切的关系，同时还包括企业内部各部门之间的财务关系以及企业与职工之间的财务关系等等。可以说，财务管理工作渗透到了企业经营的方方面面。

连锁医疗机构的财务工作通常由集团统一领导，在会计核算方法和成本控制上基本执行集团统一的管控机制，由集团制定的各项财务管理政策、财务制度和审批流程总体较为规范，各项营运资金的使用和经营决策信息的传递高度集中，在实现连锁医疗机构内部财务运行协调一致上意义重大。另外，财务管理是连锁医疗机构内控管理的核心，在保证机构内部各项管理制度的有效实施和各项流程顺利衔接的重要环节上，发挥着积极的纽带作用。不断加强财务管理一方面能加快连锁医疗机构整体运转速度，降低运营成本，提高自身竞争能力，另一方面还能使各科室和不同部门之间保持紧密沟通，提升全体员工工作效率。

二、连锁民营医疗机构财务管理中存在的主要问题

（1）基础薄弱，接受集团统一管理需要磨合

连锁经营模式下，旗下民营医疗机构的组建主要有两种方式，新建和并购。新建的医疗机构，从管理层到普通员工加入同一个集体时间不长，集团虽有一套完整的企业经营管理办法和财务管理指导手册，但医疗机构内部运转和流程疏通不仅需要时间，更考验机构负责人的领导和管理能力。相比新建机构，并购的医疗机构最大的不同在于此前已经有了一定的财务管理基础，经营时间比较长，发展也相对完善。并购后，集团在人员聘用方面很大程度上会继续留用老员工，特别是医疗行业，其专业性和技术性较强，招聘合适的人员并不容易，尤其是医生，供求关系不平衡，特别是在一些三四线城市更加严重，因此人事方面仅对高层管理人员更换和对部分关键岗位人员进行重新招聘任命的情况居多。并购后留下来的老员工受到以前财务管理制度和方式的影响，短时间内很难适应和接受集团相对先进的财务管理模式和财务管理要求，使财务管理工作遇到困难。

（2）以会计核算为主，财务管理作用难发挥

连锁经营模式下的民营医疗机构其财务管理工作受集团总部和当地机构负责人的双重领导，具体会计核算和业务处理流程均按集团要求进行。集团在会计核算方面投入较大，各财务岗位的人员配备和会计核算信息化系统的构建较为完善，收入保全和成本费用的发生，基本能通过配套的信息化系统流程操作完成，具体的记账、凭证处理和报表报送也有一套严格的执行标准，财务管理的会计核算工作在集团的大力支持下总体完成较好。但是，由于连锁机构的具体负责人或领导层大多是营销和医疗技术人才，对医疗机构财务管理并不十分熟悉，对财务人员的印象大多还停留在记账和资金的收付等基本业务层面，特别是在执行集团统一的某些相对严格的财务制度、政策、流程方面，领导层大多还不能正确的理解和给予支持，甚至会出现连锁医疗机构负责人带头违反集团财务管理要求的情况，这些现实的难题在一定程度上制约了财务管理工作的有效开展和实施。

（3）双重领导下，财务人员职业素养有更高要求

医疗机构的财务管理有别于企业财务管理，财务人员不仅要有良好的业务能力还要懂得基本的医疗卫生知识，在一定程度上增加了做好财务管理工作的难度。一方面财务人员需要学习和理解专业跨度较大的医疗卫生知识，如门诊量、不同手术术种的分类，收费价格制定以及医保结算政策等，甚至还需要看得懂病历和理解临床路径。另一方面，在集团财务管理制度的执行过程中，存在集团标准与实际情况不能保持一致，或者集团领导与机构领导人意见不统一的情况，例如机构医疗设备的添置，从集团预算角度分析，该设备的采购不仅超出预算而且财务可行性分析结论也是不可行的，正常情况下集团是不能审批通过的，但科室负责人坚持要求上项目，机构负责人也认为合情合理。如此，财务人员即要给出自己对于此事的职业判断，同时还要兼顾集团管理要求和机构负责人意愿，给财务人员顺利开展财务管理工作带来层层考验和困难。

三、加强连锁民营医疗机构财务管理的对策建议

（1）完善财务管理机制，加快适应集团先进管理模式

连锁民营医疗机构不管是新建机构还是通过并购重组的医疗机构，都应该接受集团更为专业的财务指导，采用其先进的财务管理模式，學会以树立制度和规范流程来加强自身的财务管理。新建的医疗机构，团队刚刚组建，内部管理从无到有，新员工对集团的财务管理模式接纳度较高，首先要将内部流程的各环节先理顺和疏通，将财务管理作为支点，去带动新建机构内的各项业务正常开展和运行。其次，在不违背集团大原则的情况下及时微调各项政策制度和流程，以适应本机构经营管理需要。对于并购的医疗机构，一方面要全面了解原有的财务管理模式，考虑它的优缺点，在此基础上结合集团财务管理要求，配套做出更新调整，对需要较大变化的机构应逐步有序进行，以保持平稳过渡。另一方面，要加强企业文化建设，体现人文关怀，多听老员工心声，缓解因新旧交替带来的不良情绪和不安，有助于新的管理团队正常开展工作，促进相关财务制度、流程的顺利对接。

（2）在做好会计核算工作的基础上，加强财务管理的深度和广度

连锁民营医疗机构经营目标的实现与全面有效的财务管理密不可分，完整准确的会计核算是基础，财务管理的深度和广度才是关键。首先，财务人员通过对工作中经营数据的有效整合和分析，学会用数据来说话，向管理层传递经营过程中存在的问题，研究和挖掘深层次原因，以帮助和引导机构负责人及时调整经营决定，规避经营风险。其次，主动熟悉各科室业务，了解各业务环节的重点、难点，积极与科室负责人进行深入沟通，在科室管理上积极运用科室核算带动科室负责人在追求业绩目标的同时兼顾成本效益原则。最后，员工的力量不容忽视，要加强全体人员成本管控意识，辅之以有效的绩效激励政策，推動财务管理纵深发展。此外，不断学习和吸纳集团先进的财务管理方法和经验，善用集团平均数据指标，引导连锁医疗机构负责人向集团优秀管理团队学习。日常财务管理工作要在兼顾集团整体利益的基础上，最终服务于连锁医疗机构的经营。

（3）加强学习练好内功，提高综合管理能力

民营医疗机构的财务人员不仅业务能力要过硬，还要有良好的职业素养和独立处理纷繁复杂事务的能力，连锁医疗机构的财务管理工作更是如此。一方面，财务人员要主动加强医疗卫生知识学习，理顺医疗机构正常运转的各项流程，熟练掌握各业务环节节点，为顺利开展财务管理工作扫清障碍。另一方面，要积极参加集团开展的各种业务知识培训，包括财务类和非财务类内容。财务类的培训，重点去解决工作中遇到的业务问题，梳理财务管理要点，及时发现工作盲区，充分理解集团财务管理的思路和发展方向。非财务类的培训，更多的侧重于对市场营销，临床流程、护理工作、药耗品管理、医患关系处理等内容的了解和学习，在开拓视野的同时加深对连锁民营医疗机构经营模式和内部管理要点的把握，有助于提升财务人员处理错综复杂的工作关系。

四、结论

总而言之，财务管理工作是一个系统工程，每个管理层的战略意图不同、各医疗机构的具体情况不同、面临的环境不同、财务管理工作的侧重点也有所不同。加强财务管理是一个持续优化的过程，连锁民营医疗机构在财务管理上有其特殊性，需要集团领导、机构负责人，财务团队和全体员工共同努力，携手同行，共同推进连锁民营医疗机构财务管理和整体经营水平的提高。

参考文献

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[2]张东玲.浅析民营医院财务管理的问题和对策[J].财会研究，2016，20，174：196.

[3]张大勇.提升民营医院财务管理水平的思考[J].热点透视，618300：7-8.

作者简介：李启红（1984年4月——）性别：女，所在城市：江苏省盐城市，学位：学士，职称：中级会计师，单位：盐城曙光爱尔眼科医院，职位为财务主任（财务负责人），研究方向：财务管理。