中国一线企业的人力资源管理之变

史亚娟

从数字化企业的内在需求，到中国经济的新变化，都给中国企业人力资源管理提出了新的要求

如今，人力资源管理领域的实践者们已经提出了一系列“新原则”，来解读和应对当前不断变化的局面。了解这些新原则，有利于我们应对新时代人力资源管理的诸多挑战，为企业、员工制定新的人力资源管理方法。

在“第13届中外管理人力资本发展论坛”上，来自海尔、德勤、创科、金蝶国际、中兴通讯等众多企业的HR大咖们汇聚一堂，分享了自身在技术和管理迭代下HR管理的一线实践经验。《中外管理》在此把其中部分案例精华精炼成篇，以供读者思考、借鉴。

海尔的“区块链式”组织之变

海尔“人单合一”践行14年来，始终坚持人的价值第一位，海尔搭建一个平台，让每个人都能在平台上为用户创造价值，实现企业和员工的共同成长。具体做法上，海尔大学执行校长孙中元在论坛中总结出一个“三化”方针：“企业平台化”“员工创客化”“用户个性化”。

“企业平台化”带来的变化是，企业不再由封闭的部门组成，而成为一个生态系统;员工不再是打工者，而是通过自己找用户，变身成为创业者。而谈到“赋能”，孙中元认为：组织必须首先做出改变。

“员工创客化”，并不代表员工有一个创意就要成立一家公司，而是要以企业家的视角去思考如何“经营自己的工作”“自我实现”。在此之下才是物质和荣誉。

“用户个性化”，海尔的大规模个性化定制是制造业的发展方向，任何脱离用户的企业行為，都经不起市场的考验。这就要求HR多从CEO的视角去思考人才和培训，在“寒冬”来临时保持独特的价值。

在组织升级方面，海尔推出了“区块链式”组织形式——每个“小微”都需要自己找用户、创造用户价值。

当下海尔要做的，是不断满足用户体验的迭代，跟上用户的变化。而这一切的核心，是把整个组织“小微化”，把大型组织变成一个个小微公司。“要实现这些，就要把用人权、决策权、分配权‘三权还给‘小微。所谓赋能，就是要让小微公司有权利在大平台上自由地发挥所长。”孙中元强调。

海尔企业大学的“五个角色”

那么，在海尔的组织剧变过程中，企业大学在承担什么角色？

根据2018年发布的《物联网范式企业大学标准》，企业大学应该充当“文化动态优化者”“企业创新孵化者”“知识平台构建者”“智能方案提供者”“全球资源整合者”五大角色。

孙中元认为，在网络时代下，企业大学承担以上五大角色的目标，都是为了帮助海尔刨客成为一个个灵活的小微。比如：海尔有4000多个“节点型小微”，每个小微的业务形态又极其复杂。海尔大学就通过搭建非线性共享学习平台的形式，让海尔生态圈企业更好地和内外部创客一起学习和共享知识。

对于业务部门或CEO而言，最关注的是企业大学在企业发展中解决了哪些问题，而不是上了什么课。企业大学在这个过程中，巧妙地承担了“文化动态优化者”和“企业创新孵化者”的角色。

而企业大学要承担好“知识平台构建者”“智能方案提供者”的角色，就要打造出智能化知识平台。比如：海尔大学每周三会开设一个大讲堂，作为海尔组织部门的基本单元，众多小微主会过来分享自己的创新做法，以及如何在集团物联网战略下展开探索。与此同时，海尔大学通过搭建线上线下平台，为经理级高管创造与CEO直接汇报交流的机会。以上模式也可以在集团大范围内共创共享，以让全员共同思考如何在各自岗位中实现创新。

“全球资源的整合者”则是指企业大学要像企业那样打开边界。比如：海尔全球范围内的供应商和平台资源方，有任何好技术、好模式、好方法，都可以拿来和广大小微主们一起共享。

创科集团：HR也要具备“产品能力”

管理学家陈春花曾说：“产品能力是这个时代每个企业和个人必备能力之一！”

创科集团中国区人力资源副总裁程晓江在论坛中表示：HR部门也要具备一定的产品能力。产品力或将成为数字化时代HR最强的胜任力。不仅如此，HR的产品能力还要具备感染力，这样推向市场的产品才是有生命力的。

最重要的一点是，HR要和产品设计部门建立“同理观察”。HR与业务部门建立同理心，共同深挖用户的核心需求;同时邀约产品各利益相关方参与设计，并及时向设计部门反馈，以便在下次产品迭代中及时融入利益相关方的想法。通常一次完整的设计思维，要经历同理洞察、头脑风暴、原型制作、定义问题、测试验证五个步骤。

德勤中国：HR要带领企业向“社会企业”转型

德勤中国人力资本咨询合伙人任奇慧表示：“社会化企业”是HR行业不得不面对的现实命题。

但并不是承担社会责任的企业才叫“社会化企业”，而是所有企业在数字化时代亟须转型为“社会化企业”。

社会化企业有三个特点：一是收入和盈利增长要关联到生态系统的其他利益方;二是要倾听和投资未来世界可持续发展的社会要素;三是要承当社会责任。

在《2018德勤人力资本调研报告》中，德勤第一次调研发现：民众希望越来越多的社会责任被企业承担，而不是被政府承担。因为民众认为企业有足够的能力和勇气去承担社会责任。

所以德勤将《2019德勤人力资本调研报告》的主题定为“领导社会企业，以人为本进行企业重塑”。任奇慧表示：今年主要从“劳动力的未来”“组织的未来”“人力资源的未来”三个区块来分析如何“以人为本进行企业重塑”。

第一个区块是“劳动力的未来”——未来人才来源的多元化和诉求的多元化，将会超出企业的认知经验，这是管理者必须面对的“劳动力的未来”。但现在很多企业不再雇佣退休员工，专门面向退休员工的激励措施更是少之甚少，对此管理者要更加重视，积极发挥多元化劳动力的价值。

第二个区块是“组织的未来”——从岗位到“超级岗位”。在《2019德勤人力资本调研报告》中，80%的受访者表示，他们预计未来3年认知技术和人工智能技术的应用将会增长或显著增长，但只有13%的受访者认为自动化将取代相当多的岗位。故德勤建议，企业要以HR为驱动，在组织内盘点哪些是未来可以做数字化整合的岗位，为“超级岗位”做好准备;哪些是传统偏人文关怀的岗位，要找出它们，并实现价值的最大化。

第三个区块是“人力资源的未来”——在企业内培养21世纪的领导力。德勤通过数字化模型，首次把21世纪领导力四大潜力提炼了出来，它们分别是——驱动性潜力、人际潜力、才智潜力、变革潜力，这便是数字化时代HR需要着力创造的企业管理者最重要的领导力。

责任编辑：王涛