AB岗位工作机制

【摘要】公司积极探索强企模式，开展内部人力资源市场建设，盘活公司内部人力资源存量。通过选派优秀人员实施AB岗位工作机制，搭建该公司的人才技术培训学习平台，提高工作效能，培养高素质复合型人才队伍，缓解公司缺员压力。AB岗位工作机制是指一个岗位由两人兼顾，A岗为该职位的主要责任人，担任该职位的日常工作;B岗为该职位的后备责任人，在本职位工作期间定期到A岗位实习，达到完全掌握A岗的全部工作;当A岗人员因休假、学习、公出等原因离岗时，B岗人员能替补上岗履行工作职责。AB岗位工作机制的实施对提高能力素质，强化企业的管理水平，解决专业人才、业务骨干不足问题，助力公司发展、评先争优及管理提升起到了关键性的作用。

【关键词】AB岗位  工作机制

一、具体问题描述

随着“一强三优”现代化公司发展进程的加快，特别是新设备、新知识、新方法在供电企业的广泛运用，“企业整体缺员和结构性缺员”带来的问题在供电企业中体现得越来越明显。公司领导更是充分认识到，加强员工队伍建设，盘活人力资源，将在助推企业快速发展上发挥大作用。因此采取多种措施解决企业结构性缺员问题，建立与电力企业发展战略相适应的人力资源管理体系和规范高效的运行机制，促进人力资源成本的降低，提高劳动生产率，成为公司发展的必由之路。

由于经济的发展和地域的限制，近年来，公司始终面临着用工总量结构性缺员的现实矛盾，成为制约企业发展的关键因素。公司的员工年龄结构分布不均匀，两极化现象严重，专业管理和技术人员缺乏。近几年，上级考虑我公司人员缺乏现象严重，在逐年分批次地为公司招聘毕业生。随着招聘的延续，公司青年职工人數在不断增加，比例逐年提高，但刚入职的毕业生普遍存在工作经验少的问题。如何有效缓解缺员矛盾，解决人才分布不均衡问题，培养综合性专业人员，最大程度发挥人力资源管理效能，成为公司人力资源管理的一项核心任务。为此，公司积极探索强企模式，通过选派优秀人员实施AB岗位工作机制，搭建该公司的人才技术培训学习平台，提高工作效能，培养高素质复合型人才队伍，缓解公司缺员压力。

二、主要思路和做法

（一）强化组织支撑

成立AB岗位工作机制领导小组，主要负责贯彻落实公司AB岗位工作机制的有关规定及制定实施细则;负责审批需求申请，并组织实施;负责审批AB岗人选;负责指导、监督、检查AB岗位工作机制工作。理顺AB岗位工作机制管理流程，严格履行推荐程序，提出人员岗位安排建议方案，提供机制和制度保障，细化AB岗人员管理、职责分工、考核使用、待遇五个方面内容，从工作岗位到生活环境给予全方位保障。

（二）细化业务流程

（1）需求申报。公司人力资源部会同各部室结合公司整体发展战略及各部室实际工作需要和人力资源配置资源现状，充分调研，确定AB岗位工作机制需求岗位，编制需求申报表;

（2）需求审批。公司人力资源部根据各部室提交的AB岗位工作机制需求申请表，根据公司各部室青年员工的现状，综合考虑AB岗人选，并经公司AB岗位工作机制领导小组决策同意后执行。

（3）组织实施。根据AB岗位工作机制需求批复情况，制定具体操作方案。操作方案审批通过后，人力资源部与各部室及AB岗人员签订培训协议，定期召开培训和成果推进会。

（4）考核评价。人力资源部对AB岗人员工作情况进行跟踪检查，按年度对AB岗人员进行综合考核，包括AB岗人员部室测评和AB岗互评，AB岗人员填写《AB岗位工作机制年度考核表》，360度全面考核评价，根据考核结果用人。

三、效果和经验

（一）强企模式的实践者

AB岗的设置考虑了每个岗位的职责和青年职工的特长、工作能力、身体状况以及工作需要等条件，体现多方位培养、多岗位锻炼，充分发掘个人潜能，促进个体的自我完善，保障个人价值的充分实现，真正做到人尽其才、才尽其用。

为确保AB工作工作取得明显成效，公司“三个保证”“三个做好”的要求。“三个保证”即任职B岗的人员要保证工作时间、保证完成工作任务、保证工作的效果。“三个做好”即要做好师傅，“一对一的培养人”要当好师傅，毫不保留地传授工作经验和业务知识;要做好学生，任职B岗的人员要俯下身子，虚心学习，接受锻炼，尽快成长，增强才干;要做好服务，各部室负责人做好协调工作，在工作和生活上关心B岗工作人员，让他们尽快适应新的环境，学有所成。

（二）人资存量的盘活者。

AB岗位工作机制借鉴了人资管理的互补增值原理，从组织角度上讲，AB元岗在知识、业务技能、为人处事、基础管理等方面存在差异，这些方面互为补充，可以充分发挥个体优势，形成整体功能优化，产生1+1〉2的协同效应;从个体层面上讲，为青年员工提供了发展平台，扩展了工作的广度和深度，激发青年员工的潜能，让员工最大限度的发挥长处，调动员工的自主性和创新性，增强责任感和进取心，最终实现人的优化。

（三）岗位管理的支援者

为了进一步缓解缺员矛盾，公司有意识地将适用“AB岗”的岗位安排在岗位职责多人少矛盾最突出的部门。对于A岗来说，B岗的介入也有效的剔除了A岗“舍我其谁”的傲性，有助于其在竞争中发现缺陷，弥补不足，提高工作能力。对于B岗人员来说，有了这个锻炼和考验的平台，有助于尽快成长，独当一面。同时两人一岗避免了人停则岗停的问题，使困扰于家长里短、会议学习以及人员分身乏术而导致岗位瘫痪的局面得到缓解，有效提高了岗位的服务效率，保障了开会、学习等其他职责需求，B岗人员也因此成为了A岗的有力“支援者”。

（四）培训管理的创新者

AB岗表面上是以A为主B为辅，其实是双人锻炼，相互培训，人人可强的人才培养发展机制。可以说很多作用都已经立竿见影的显现，但这并不代表它只是个一时应急之策缺乏长远考虑。AB岗位工作机制的形成与延续可以有效提高青年员工的岗位互动培训成果和实际技能操作能力，可以长期为人才发展提供培养平台，有利于复合型青年人才的培养，有力于各个岗位更新换代和创新管理发展，是从企业未来发展考虑的妙招。

作者简介：林坪，女，内蒙古工业大学电力学院，本科，高级人力资源师、高级培训师，副高级职称，从事人力资源工作16年，研究方向：人力资源管理。