河南省某三级公立医院人力资源现状及对策分析

王尚

【摘要】医院人力资源是医院资源的核心部分，直接影响着医院的技术、服务和管理质量，也是医疗卫生机构维持和强化自身功能的关键所在。本文通过对河南省一家三级公立医院人力资源状况进行分析，为该医院和河南省其他公立医院制定人力资源配置提供参考依据。

【关键词】人力资源  人力资源管理战略

人力资源是医院的核心资源，合理的人力资源结构和薪酬体系能够促进医院的发展和效率。随着医疗体制的改革，公立医院面临着空前的机遇和挑战，吸引并留住人才将对医院发展带来巨大的优势。本文以该院相关数据为基础，分析该院医院目前在人力资源配置方面存在的问题并提出相应对策，从而提高医院核心竞争力。

一、人力资源基本情况

该院是一所按河南省三级医院标准建设的医院，现设有开放床位1100张，全院共有职工1676人，其中医生545人，占总人数的32.5%，医技人员185人，占总人数的11%，护理人员768人，占总人数的45.5%，卫生专业技术人员共1500人，占总人数的89.5%，管理后勤人员176人，占总人数的10.5%。

（一）在岗职工配置情况

（1）按用工形式分类。用工形式分为事业编制和人事代理两部分。编内人员数量缓慢减少，所占总体比例逐年下降，从2015年的35.28%下降至2018年的27.02%;人事代理人员数量逐年增加，医疗人员由2015年的11.45%增加至2018年的17.6%，医技人员由5.91%增加至8%，护理人员由532人增加至666人，管理后勤人员由6.98%增加至7.64%。2015年-2017年人员增加量均在100人左右，2017年-2018年总人数增加167人。

（2）按职称分类。全院专业技术人员及管理人员以初级职称为主，所占总人数比例从2015年的73.14%增长至2018年的75.42%，中级职称占比从2015年的15.17%降低至2018年的14.98%，正高、副高职称人数历年增加，但占比从2015年的11.68%降低至2018年的9.6%。

（3）按年龄分类。2015-2018年，医院职工中不足30岁人员均占比最高（59.4%-56.15%），50岁以上的比例为6%-6.38%。结合职称表来看，有相当多31-40岁阶段的职工仍然是初级职称。高级职称集中在41-50岁和51-60岁两个年龄层。

（二）薪酬配置情况

事业编制人员月平均工资逐年上涨，前三年两次上涨比例各约为10%，17-18年涨幅最高，达到了25.17%，且明显高于该市城镇非私营单位平均工资，2018年约为市平均工资的1.45倍;人事代理人员月平均工资则明显低于该市城镇非私营单位平均工资，虽然逐年上涨，但依然不足市平均工资的60%，更是不足事业编制人员平均工资的45%。

（三）历年离职情况

虽然历年离职人员数量逐渐减少，但是高学历高层次人才的数量和流失率均逐渐增加。事业编制辞职人员数量有增加趋势，从2017年的4人增加至2018年的5人，中、高级职称人员离职率逐年上升，从学历来看，本科、研究生离职人员数量和所占比例均逐渐升高。经调查得知，拥有本科或研究生学历的医生，因提升学历离职的约占20%，因在条件更好的医院规培毕业后选择个人发展空间更好医院的约占30%，感觉收入水平低的约占40%，因个人及家庭原因离职的约占10%。中高级职称离职原因为前景不明朗或收入水平低。

二、该院人力资源管理现状分析

（一）人力资源总量充足，但职称分布不均衡，职工提升空间有限

2018年該院开放床位1100张，在岗职工1676人，可计算出床位数与工作人员之比为 1：1.5，符合《综合医院组织编制原则试行草案》中要求的床位与工作人员标准比例1：1.4-1.5，可基本满足正常工作需要。由年龄分布表可以看出，四个年龄阶段职工数量呈金字塔型，分布比例基本合理。

全院专业技术人员以初级职称为主，占75%，中级职称占15%，高级职称占10%。这与卫生部《综合医院分级管理标准（ 试行草案） 》要求的高中初级1：1.25：1.75的标准差距较大。由于职称晋升名额过少，各岗位人员职务晋升途径过窄，且该院年轻职工数量较多，导致职工难以通过正规途径提升薪酬。不少职工为减少生活负担，另辟途径开展第二职业，而且多点执医政策的实行，也会使一些医务人员兼职到其他医院行医，或自己开诊所，这不仅会影响其在医院的工作，而且会严重影响医院的收入。

（二）缺乏有效激励机制，薪酬待遇差别过大

目前采用的激励形式以激励力度不够强的工资为主，然而工资常年处于低水平，激励力度更加微弱，无法调动医院职工的积极性。目前该院人事代理数量占全院总人数的74%，人事代理工作在医院的各个部门，已成为该院工作当中不可或缺的力量，并且大多数人事代理人员都为本科及以上学历，不仅受过专业技能培训，也有着一定的临床经验，水平与编制人员相当，但在薪酬待遇方面还存在着过大差异，这使得代理人员感觉到不公平。亚当斯的公平理论指出，人们不仅关心自己的付出与所得，而且关心自己和他人在工作和报酬是否平等。如果职工比较后，对自己得到的回报不满意，则心里会感到不平衡，进而影响工作的积极性。在看不到个人未来发展前景的情况下，职工会选择离职，这将不利于医院的稳定发展。

三、加强该院人力资源管理的建议

（一）提高招聘针对性，全面推行聘任制

经过近年来的大批量招聘，目前全院人员数量已满足工作需要，今后应根据各科室对实际工作的需要，有针对性的进行招聘，优先招收已规培人员，适当减少未参加规培的职工数量。如各科室急需用人，而新招聘的职工需要先进行规培才能上岗执业，这样不仅无法及时解决科室需求，而且会增加医院成本。另外，拟定招聘计划时，还要考虑到医院长期的人才储备，对于一定时期内招聘人员的各专业技术类别的人员数量做到合理分配，以形成优质的人才梯队结构。

另外，由于省相关部门每年给予该院晋升职称的指标过于有限，造成大量符合标准的职工在长达几年的时间内无法晋升，工作积极性受到严重打击。不仅影响职工薪酬待遇及社会地位的提高，而且影响其努力工作和学习的热情。2018年12月，国家卫生健康委、国家发展改革委等六部门联合发布《关于开展建立健全现代医院管理制度试点的通知》，全面推行聘任制。该院可以以此为依据，实行内部聘任，调动医务人员工作积极性，增加医院高层次人才数量。

（二）完善激励机制，减少人才流失

激励机制有助于提升职工的满意度。医院应建立适当的激励机制，调动起职工的积极性，减少人才流失，提高医院的管理质量。常用的激励方式有两种：精神激励和物质激励。

物质激励是激励措施中最有效的方法，科学地提升待遇有助于调动职工积极性。同时，可以针对某一事件对职工给与物质奖励，以此提升职工的工作积极性。例如对在管理方法上提出创新与改进的，临床上有技术創新的职工或降低成本比例最高的部门给予奖励。

在物质基础足够的时候，职工更需要的是精神激励。因此，在完善激励机制的过程中，应相应的增加对职工的精神激励。不仅要为职工创造良好的工作环境，工作氛围，对于职工的工作成果和进步也要及时地给予肯定，并能够采纳职工合理化的建议，增加其归属感。通过精神层面的激励，促进职工发展，进而促进医院的发展。

（三）绩效考核制度和薪酬分配体系科学化

绩效考核是是医院根据职工工作效果支付薪酬的重要依据。随着新医改的进一步推进，建立公益性医院已成为必然的发展趋势。因此，在进行绩效考核机制建立的过程当中，必须要以公益性为前提，改变现有的绩效核算方式，针对不同岗位，制定出与岗位关联的评价标准，将考核结果与职工绩效分配相关联，并向关键岗位与优秀人才倾斜，做到多劳多得，优绩优酬。这样既能够激励职工提高工作效率，又能体现核算方法与薪酬分配的公平性。

薪酬是医院人力资源管理中最基本的因素，也是最重要的工具，在执行中要充分按照国家规定的薪酬标准并且按时发放。另外，编制内外人员待遇一直都存在差异，按照国家规定执行同工同酬，逐渐消除编制内外体系薪酬差异也是该院提升对内公平性、对外竞争性的必然要求，亦是留住并吸引更多优秀人才的必然趋势。

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