沙特阿美油气项目执行模式及启示

赵 建，邢海峰，张思萌

1.中国石油管道局工程有限公司东北分公司，辽宁沈阳 110031

2.中国石油集团工程股份有限公司，北京 100029

3.中国石油管道局工程有限公司阿布扎比分公司，阿联酋阿布扎比 129922

沙特阿拉伯国家石油公司（简称沙特阿美）是一个历史悠久的综合性国际石油公司。公司前身为4 家美国石油公司，后逐步由沙特政府接手，至1988 年，沙特政府已全部接管阿美公司的资产和经营权。沙特阿美是目前世界上最大的石油生产公司和第六大石油炼制商，拥有世界上最大的陆上油田和海上油田，由其经营的超过12 000 mile（1 mile =1.61 km） 的油气管道遍布沙特全境及周边地区，包括著名的泛阿拉伯输油管道（ Trans-Arabian Pipeline）[1]、东西输油管道（East-West Pipeline） 及天然气主干系统（Master Gas System） 等。

作为国际化的石油公司，沙特阿美一直重视与海外客户、供应商和合作伙伴建立良好的关系。与我国在油气方面的合作主要包括石油贸易、炼化、天然气勘探和工程技术服务等[2]。即使在低油价的形势下，沙特阿美在油气工程建设市场的招标签约活动中依然处于领先地位。近年来，随着中石油从“走出去”战略的提出，到“稳住国内，发展海外”方针的制订，海外工程建设越来越成为未来发展的重点[3-4]。在中油工程下属的管道局，2018 年海外业务占据了市场的半壁江山，中东地区尤其是沙特市场已成为管道局乃至中石油海外高端油气业务的核心。

对于油气储运项目的执行，从前期的规划、设计，实施阶段的采办、施工，到最后的竣工和验收，沙特阿美都有着全面而细致的要求，尤其在合同、质量、安全等环节，通过一系列标准化的流程来保证项目的高效执行和高质量完成。我国油气储运建设经过几十年的发展也取得了突飞猛进的进步[5-7]，在许多领域也达到了国际领先水平，但在项目管理和执行上与国际公司仍存在一定的差距，某些方面还未形成完备的体系。本文通过对沙特阿美项目执行的理念和流程的分析，为今后我国油气项目执行体系的完善提供借鉴。

1 沙特阿美油气项目执行理念

作为世界上最大的石油生产公司和第六大石油炼制商，沙特阿美的成功很大程度上得益于系统化的管理方式和流程化、标准化的执行模式。

（1） 系统化。沙特阿美采用顶层设计，从项目整体角度出发，分析了与外部各个因素之间的关系，论证项目的必要性和商业上的合理性。基于系统的整体性目标，对内部各环节、各要素再进行规划，避免出现目标不统一，功能不协调的问题。不同的方面形成不同的体系，比如合同体系、质量体系、HSE 体系等，各个体系自成一个系统，却又彼此呼应，共同构成项目执行的依据。系统化还体现在不同项目之间通过经验教训库的专业化管理，为每个项目服务，互相借鉴，不断提高项目的管理水平。

（2） 流程化。沙特阿美项目执行体系从合同开始，涵盖了过程中的所有环节，上下游互相衔接，环环相扣，每个环节目标明确，职责清晰，可操作性强，提高了效率，降低了执行过程中人为失误的风险。

（3） 标准化。标准规范是执行项目的依据和基础，为了让繁杂的项目执行有序和顺利，沙特阿美专门组织制订了自己的公司标准体系，主要是在国际标准和美国标准[8]的基础上结合沙特的国情进行了修订和补充，可谓集百家之长，其体系之全、文件之多可与欧美等先进国家的标准相媲美。这些标准是执行沙特阿美项目必须严格遵守的，主要有工程标准（SAES）、材料规范（SAMSS） 和程序文件（SAEP） 等，涵盖了工程领域的各个执行环节，确保任何一项活动都有具体做法可循，任何一个解释都能有据可查。考虑到文件体系如此庞大，对相同的内容需要说明，因而采取引用跳转而不是重复表述的方式，以确保规定一致，防止出现冲突。技术标准每四年更新一次，程序文件每五年更新一次，在标准每页的页眉处都会标注本版的发布日期及下一版的计划更新日期，提醒发布者和使用者。

2 沙特阿美油气项目执行流程

对于项目执行的流程，沙特阿美在《前期策划手册》（ Front End Loading （以下简称 FEL）Manual）[9]一书中进行了图形化的阐述，整个过程可以形象地比喻为子弹上膛，环环相扣。

对整个流程的每个阶段及项目活动，沙特阿美在不同的规范和程序文件中进行了指导说明，列出了每个阶段要完成的文件，解释了涉及的各参与方的责任及执行过程中需要用到的工具或手段。

本套流程适用于资本管理系统（Capital Management System，以下简称CMS 系统） 管理的所有项目，对于不适用CMS 系统管理的项目进行了特殊说明。对于具有一定规模的油气项目，本流程基本都适用。

2.1 CMS 系统

CMS 系统针对适用的项目，涵盖了从商业策划、项目定义到项目执行，直至投产运行的全过程，如图1 所示。

图1 CMS系统示意

从图1 可以看出，CMS 系统共分为5 个阶段：商业策划、设施计划、工程计划、实施和运行维护。第1 阶段商业策划，即商业执行计划（PXP），主要是在项目启动前期，根据国家政策或公司总体战略，由多个相关部门对项目进行联合评估，比如市场需求、资源可用性等方面。第2 阶段设施计划和第3 阶段工程计划属于前期策划（FEL） 过程，此过程又细分为若干阶段，在FEL 主要过程中需要开展目标设定（T S） 和价值确认（VA） 活动。接下来是第4 阶段实施，包括详细设计、采办和施工，最后是第5 阶段投产后的运行维护。由图1 可以看出：从2 阶段设施计划到第5 阶段运行维护，项目发起人（PS） 和项目团队（IPT） 都全程参与其中。前面提到的PXP、PS、IPT、TS 和VA 是提高CMS 系统工作效率的5 个关键因素。

2.2 FEL 过程

FEL 称为前期策划过程，其特点是阶段- 节点- 阶段（Stage-Gate），整个过程从始至终由不同的阶段（Stage） 组成，上一阶段进入到下一阶段之前先要完成一个节点（Gate）。通过这样模式的执行项目可以有效改进过程控制，降低项目实施的过程风险，达到提升项目价值的目的。FEL 过程通常包含的阶段和节点如图2 所示。

图2 FEL过程示意

从图2 可以看出，黄色箭头图形代表不同阶段，中间蓝色菱形表示不同阶段之间的节点，也称为决策点（Check Point）。目标设定（T S） 为绿色三角形，价值确认（AR） 为蓝色梯形，两项活动在过程的不同阶段得到了充分体现。

为了更好地利用以往类似项目执行中的经验教训，实现项目方案的优化，以符合更好的行业做法，在特定的阶段初期，举行一个目标设定的研讨会（主要涉及计划、费用等）。在到达节点时，一个独立的由多部门联合的专家组将对本阶段的项目执行情况进行价值确认和审查，同时对项目进入下一阶段所做的准备工作进行评估，得出结论，提出相应的意见或建议。项目团队（IPT） 以此来决定项目是否应该进入下一阶段，每个节点上必须要得到关键部门及相关人员的批准后方可继续。

2.3 项目划分

上节中介绍的FEL 过程为基本形式，沙特阿美为了能够更好地指导项目，根据项目类型的不同又进行了划分，划分的依据主要是项目的复杂程度和规模。通过矩阵列表的形式将适用项目划分为A、B、C 和C1 四种类型，见表1。

表1 项目划分矩阵

复杂程度主要考虑以下几方面的因素：

（1） 执行过程的复杂性。与已建设施和系统的界面、与其他项目的依赖关系、项目所在地区是否偏僻、执行过程中工艺、技术及HSE 管理的复杂程度、工程范围变更的可能性等。

（2） 商业层面的复杂性。对外部市场环境的敏感性、项目延误的影响程度。

（3） 干系人的复杂性。组织结构的复杂程度（涉及的内部部门的数量和不同承包商的数量）、外部干系人的复杂程度（是否存在合资企业、是否涉及当地社区或土地所有者）。规模的衡量主要是以项目投资额为标准。

对于不同的项目类型（A、B、C 和 C1），FEL 过程的执行可细分为3 种情况，如图3 所示，区别主要在于中间执行过程的详细程度。

图3 不同类型项目的FEL过程

2.4 阶段内容和工作流程

每个阶段的具体工作内容有所不同，但基本模式是相同的，主要有初期的阶段准备、阶段中的成果编制和文件提交、后期的评估审查及最后节点决策，具体如图4 所示。

图4 阶段内容示意

对应不同阶段的工作内容和涉及到的各执行或参与方，沙特阿美专门对项目执行过程的流程进行了规定，如图5 所示。

3 对我国油气项目执行的启示

近几年，通过在实践中积极摸索并借鉴国外经验，国内油气项目执行也越来越规范，但仍存在很多问题，比如缺少顶层设计，全局性和整体性不足；各个阶段的实施相对独立，存在过多遗留问题；参与项目的各方往往专业性强，缺乏与其他参与方的沟通和衔接等。

他山之石，可以攻玉。目前正值国家管网公司成立之初，笔者希望今后我国的油气项目能够更多地吸收和借鉴国外成熟高效的执行模式，保证项目更好地完成。

3.1 阶段-节点模式

阶段-节点模式是沙特阿美项目执行的核心所在，通过采用这种框架模式，将整个项目拆解为若干阶段，化整为零，方便执行。同时对不同类型和规模的项目，阶段划分又能做到具体分析、灵活变通，使执行更加高效。节点的存在也至关重要，让阶段划分更明确，通过节点审查及决策，保证阶段任务的完成效果，提高项目过程的有效控制，降低过程风险。另外这种模式还将项目涉及的各参与方有序条理地整合进每个阶段和节点，责权明确，不容易产生分歧。

3.2 项目价值提升（VIPs）

项目价值提升即Value Improving Practices（VIPs），指的是在项目执行过程中，能够从不同方面提升项目资本价值的做法或技术。沙特阿美的规范中明确地规定了不同阶段应开展的VIP 活动和完成的报告。如FEL1 阶段的项目风险管理[10]研讨，FEL2 阶段的技术选择对比分析、施工可行性研究、能源优化分析、可靠性模拟研究、可维护性设计，FEL3 阶段的投产计划、试运和机械完工报告等。

与常规的方案优化相比，VIPs 的执行通过保证项目目标与商业需求一致，结合系统性的分析，及时调整项目范围，修改设计方案和执行策略，实现全生命周期费用最小，从而达到项目价值最大化。同时，因为在活动过程中需要众多项目团队成员的广泛参与和互动，VIPs 还有利于团队建设，凝聚集体力量，提高士气，保持目标一致。

VIPs 与国内项目前期开展的评价类似，但又有很大的不同。首先，评价主要是发生在项目可研阶段，为方案的成立提供依据或前提条件，后期往往只采纳报告提出的意见，不再开展其他工作。而VIPs 则贯穿项目从商业分析阶段到投产试运结束的整个过程，每个阶段的VIPs 既有不同的，又有相同但深度不同的内容，规定更详细和全面，而国内项目的前期评价数量则相对较少。其次，国内前期评价的目的侧重于国家政策的合规性，有时为了达到合规，往往提出一些过于保守的措施，但VIPs 更多的是为项目价值考虑，比如每个阶段必须开展的风险分析、施工可行性分析、设备质量分析等，都是为了项目利益的最大化，提出的措施更加符合实际。总之，目前国内项目对项目中的评价体系还在完善中，VIPs 的这种思路和做法是非常值得借鉴的。

图5 项目执行流程

3.3 经验教训（LL）

经验教训即Lessons Learned（LL），指的是本项目执行过程中产生的和借鉴其他项目的经验教训，属于项目价值提升的一种技术。沙特阿美的特点是项目全过程使用这种技术，而且与其他项目能够实现信息共享。具体做法是从项目每个阶段一开始，项目团队召开研讨会，从沙特阿美建立的LL 系统库中识别出之前类似项目总结的且能够适用于本项目的经验教训，形成清单，并进行针对性的分析和安排实施。同时本项目执行过程中遇到的经验教训也会分阶段进行收集，形成正式的LL 报告，输入到沙特阿美的LL 系统库中，用于以后其他项目。

经验教训技术最直接的目的是避免项目执行重复出现同样的错误，同时推广应用好的经验做法。沙特阿美能够将这种技术应用提升到公司层面，建立系统，并且实现了闭合循环，即每个阶段在吸取其他项目经验教训的同时，也在为其他项目提供自身的经验教训，一直持续到项目关闭。据了解目前国内大部分油气公司尚未形成这种系统化的模式，这种做法还是非常值得借鉴的，尤其是对于运行多个项目的大公司，如国家管网一类的，可将LL 作为公司基础数据的组成部分，对于长期运营能够起到很好的增效作用。

3.4 其他启示

除以上提到的3 点主要启示外，以下几点也值得参考。

沙特阿美对项目不同阶段中进度编制的深度[11]和费用估算[12]的精度进行了明确的规定。比如，进度编制深度从Ⅰ级直至Ⅴ级，费用估算精度范围为±（10%～50%），层级分明，逐级递进，既满足了每个阶段项目的不同需求，又能保证减少工作量，降低成本。

节点审查使用问题清单的形式，通过事先准备的一系列问题的解答来明确本阶段任务是否满足要求，简化了审查流程，同时对关键信息起到了把关作用，提高了工作效率。

RAPID为建议（Recommend）、同意（Agree）、执行（Perform）、输入（Input）、决定（Decide），是一种项目执行过程中对不同活动中各方角色和职责进行明确的一种矩阵式工具。这种做法对在活动中需要采取行动的各参与方进行了规定，避免重复决策，也防止遗漏，提高了工作效率，示例见表2。

表2 RAPID模板

4 结束语

综上所述，本文主要从系统层面介绍了沙特阿美油气项目执行的模式和特点，通过进一步分析，并与国内情况对照，总结出值得学习和借鉴的地方。沙特阿美的标准和程序中值得研究的地方还有很多，比如顶层设计，严谨的质量体系和合同要求，可操作的标准化程序及项目群管理等。纵观石油行业，很少有哪个国家或石油公司能够对油气项目执行从开始到结束的整个过程规定得如此之清晰和细致。由于我国能源需求旺盛，油气管道建设近几年一直处于高峰期，提高项目执行水平具有重要的现实意义。