集团企业如何推进业财融合

黄树豪

知识经济飞速发展背景下，集团企业内部管理中对于信息技术的应用越发广泛，如何借助信息技术来实现业财融合，成为企业关注的一个核心问题。新的时代背景下，业财融合可以说是企业发展的一种必然趋势，而想要将业财融合的作用切实发挥出来，集团企业需要立足自身发展状况，采取有效的措施推动业财融合的顺利进行。

一、业财融合概述

业财融合简单来讲，就是业务与财务的融合，要求财务管理人员能够在开展相关管理工作的过程中，从企业自身的发展需求出发，借助财务核算管理，对各类资源进行优化配置。而通过财务、业务和监督的深度融合，企业的财务管理工作可以在经营管理、内部控制的方方面面得到有效渗透，将传统的粗放式管理模式转化为精细化管理，提升综合管理水平，同时也能够促进企业长远发展战略目标的实现。

业财融合的内容体现在几个方面：一是财务分析。企业财务部门需要加强与业务部门的联合，依照业务部门提供的数据信息，开展必要的分析，借助统计思想来保证分析结果的准确性。同时，应该重视与精算人员的合作交流，确保得到的结论能够在企业中得到共享，将其作用切实发挥出来。二是资源整合。企业应该对自身的财务资源进行整合，做好资源的合理调动，依照财务状况分析来对自身的生产成本和产品价格进行调整，提高客户满意度。在条件允许的情况下，还应该通过人力资源的优化配置，将人力资源转移到关键岗位，将其优势尽可能发挥出来。三是风险防控。在进行业财融合的过程中，应该做好必要的风险防控工作，依照业财融合模式下获取的数据和经验，降低经济损失，提升风险防控能力，对责任进行明确，将企业可能面临的资产损失以及破产风险降到最低。

二、集团企业业财融合现状

（一）重视不足

新的发展环境下，业财融合是企业经营管理的一种必然趋势，但是从实际情况分析，很多集团企业并没有充分重视业财融合，导致业财融合的程度较低。例如，部分集团企业在发展中虽然就业财融合进行了尝试，但是因为缺乏整体性规划，并没有能够取得预期效果，而且集团企业管理层缺乏对于业财融合的有效认识，在进行经营管理的过程中，存在为了短期利益而无视业财融合的行为。部分集团企业在自身管理制度体系的建设方面略有不足，一些具体的内控活动无法顺利实施，公司内部管理体系中传统管理理念和管理方法长期存在，导致业财融合无法得到良好的环境支持。

（二）目标偏离

从集团企业的业务实施情况分析，不同的部门会负责不同业务，而公司内部各部门一般都会制定切合自身实际的工作计划，在开展相关业务的过程中，需要确保计划的有效实施，同时确保部门业务的开展情况能够与相应的绩效评价标准吻合。而不少集团企业在开展既定业务，或者达成既定业务目标的过程中，往往会忽视对于成本及费用的有效管控，这也使得业务活动的开展存在很大局限性。财务管理活动中，成本控制通常被认为是第一目标，主要是利用财务管理活动开展资源配置。从这个角度分析，集团企业业务目标和财务目标存在比较严重的背离现象，在无法统一目标的情况下，即便能够实施业财融合，也只能停留在一个较为浅显的层次。

（三）人才缺失

高素质专业化的人才是保证业财融合顺利展开的关键，而当前不少集团企业在开展业财融合的过程中，都存在专业人才缺失的问题，导致很多具体的业财融合工作都无法取得预期效果。部分集团企业虽然认识到了业财融合的重要性，也在不断进行相关尝试，但是始终无法将现有的资源转化为成果，剔除一般性因素，专业人才的缺乏是主要原因。从基本概念可以明确，业财融合并非简单的将业务和财务融合在一起，还需要考虑很多的影响因素，如果没有专业的业财融合人才队伍，在面对新的发展环境时，集团企业很难做好业财融合的相关活动，也无法对存在的问题进行及时发现和解决。

（四）支撑不足

集团企业在对业财融合相关事项进行处理的过程中，缺乏先进的系统平台，影响了业财融合的效率和进程。虽然面对信息化背景，集团企业也已经开始在业务活动及财务管理活动中使用信息化技术，但是与业财融合直接相关的信息系统并没有得到有效运用，导致其系统支撑性不足，在开展业财融合的过程中，依然需要依靠传统的模式和方法，业务流程与财务流程没有能够得到有效整合，甚至于欠缺专业化的管理会计体系作为支撑，在这种情况下，集团企业想要在业财融合方面取得突破，难度较大。

三、集团企业推进业财融合的策略

由于财务管理观念的转变，财务人员的工作不再是业务的事后核算和监督，已经从价值角度对前台业务事前预测，计算业务活动的绩效，并把这些重要的信息反馈到具体业务人员，从而为其行动提供参考，扮演了策略咨询专家的角色。针对集团企业在推进业财融合存在的问题，提出以下应对策略：

（一）优化内部环境

集团企业在开展业财融合的过程中，需要先对公司内部环境进行优化，考虑到经营规模巨大，管理层需要高度重视业财融合相关活动的展开。而随着核心管理层对业财融合重视程度的增长，業务部门和财务部门也会更加重视业财融合工作，继而积极参与到相关活动中。同时，集团企业必须立足自身的业务互动开展情况和经营管理状况，确立相应的业财融合制度，由管理层牵头，成立专门的业财融合领导小组，负责业财融合相关的活动。在确立好基本制度后，集团企业还应该确保制度的有效落实，要求相关部门严格依照制度的要求，开展业财融合活动，营造出有利于业财融合的内部环境。

（二）统一融合目标

集团企业在推进业财融合的过程中，应该强调业务目标与财务目标的融合，促进业财融合程度的持续深化。集团企业开展经营管理的重要目的是获取利益，面对新的发展环境，应该推动业务活动与财务活动流程的融合，在达成长效发展目标和既定经营发展目标的前提下，实现业务与财务目标的融合统一。例如，集团企业可以在每年年初，确立好相应的业务目标和财务目标，制定完善的业财融合方案，确保其能够对相关活动的开展产生积极影响，强化业务活动和财务活动的内在联系。以成本控制理念为支撑，集团企业业财融合应该将成本管控作为一般性参考指标，在开展相关活动的过程中，始终关注资源及成本消耗的控制，通过流程融合及制度衔接来推动业财融合的深化。

（三）注重人才培养

业财融合本身属于一种比较新颖的观念，很多财务管理人员对于其并没有足够深入的认识，也就无法保证业财融合的顺利实施。对此，集团企业应该做好业财融合专业人才的培养工作，定期就业务部门及财务部门的工作人员进行培训，强化其业财融合活动实施能力，同时还应该重视业财融合专业团队建设，将业财融合的相关事项交给专业团队负责，通过这样的方式，能够减轻业财融合对于既定业务的影响，提升业财融合相关事项处理的有效性。

（四）完善信息系统

随着大数据、互联网等信息技术的发展，使得越来越多的集团企业开始运用信息技术进行经营管理。面对业财融合发展的大趋势，集团企业应该做好业财融合信息系统的构建，借助信息技术的优势推动业财融合活动的顺利开展。例如，集团企业可以加强与信息技术公司的合作，量身定做业财融合一体化管理系统，强化业务活动与财务活动之间的数据联系，支持业财融合的各种尝试，深化业财融合程度，将业财融合的积极性切实发挥出来。

四、结语

总而言之，业财融合是集团企业发展中的一种必然趋势，需要得到管理层的重视，落实业财融合相关责任，就其融合过程中存在的阻碍性因素以及相关问题进行解决。必须明确，业财融合的深化是一个长期的过程，不可能一蹴而就，因此其相关问题的解决同样需要一定的时间周期，要求集团企业必须将业财融合作为一项常态性工作，立足自身实际情况，不断获取相应的业财融合成果，借助业财融合实现自身的长远稳定发展。（作者单位：深圳市盐田港集团有限公司）