奥乐齐 刷新底线的成本优势从哪里来？

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折扣店零售巨头奥乐齐

据《商业观察家》报道，6月7日，德国零售业巨头ALDI正式进驻中国线下零售市场，首批开两家店，分别选址在上海静安、古美商圈。因商标注册原因，ALDI中国采用“奥乐齐”为中文品牌名。

说起这奥乐齐，我们国人听说过的可能不多，但其实大有来头。奥乐齐是世界知名的折扣店（discount store）鼻祖，经过100多年的发展，已经在全球十余个国家拥有超过1万家店铺，早已是国际市场上享有盛誉的零售品牌。

根据德勤发布的2018年年度零售力量报告，奥乐齐凭借849亿美元的销售额紧随亚马逊和家得宝之后，排在全球第八位。就连我们耳熟能详的超市巨头家乐福，也得排在它的后面！

2018年度全球100强零售商排行榜

奥乐齐虽属于廉价超市，但无论穷人还是富人都对这个品牌有很高的忠诚度，在德国经常可以见到消费者开着奔驰去奥乐齐排队购物的景象。

据调查，中产阶级庞大的德国有四分之三的家庭都有定期去奥乐齐购物的习惯。顾客越来越多，但奥乐齐多年来从未改变过“便宜，便宜，再便宜”的经营理念。迄今为止，它仍是同类连锁店中价格水平最低的。

俗话说，一分价钱一分货。在跨国零售对手林立的今天，同品牌的商品价格已经很透明了，既然是正规的商家，奥乐齐总不可能像某些山寨渠道一样卖假货吧？那它的“便宜”究竟有多便宜呢？

“天天低价，始终如一”是全球第一大零售商沃尔玛的口号。1997年-1998年，沃尔玛也曾试图通过投资在德国市场站稳脚跟，并连续开设了多家大型购物广场。但由于受到奥乐齐等折扣店的阻击，沃尔玛在2006年巨亏10亿美元，不得不宣布全面退出德国市场。不光如此，沃尔玛甚至还被“欺负”到了家门口：奥乐齐自从70年前在美国开设第一家分店以来，已在美国开了1700多家门店，并计划到2022年再开900家，成为沃尔玛和克罗格（Kroger）之后的第三大連锁超市。

在美国一项名为“超市在消费者中受欢迎程度”的调查中，奥乐齐得票数远超过沃尔玛，斩获第一名。沃尔玛的商品零售价格已经比普通超市低20%?25%了，而奥乐齐的价格比沃尔玛还要再低15%?25%！能用“更便宜”打败以“便宜”为傲的世界首富，奥乐齐究竟是如何做到的呢？

奥乐齐的进化史

奥乐齐始于1913年阿尔布雷希特夫妇在德国埃森市（Essen）开设的食品杂货店。1946年，两夫妇的孩子——卡尔和西奥从盟军战俘营被营救后返乡，接手了店铺并开始连锁经营。1960年，公司300多家门店拆分为南、北两部分，分别获名奥乐齐南方集团（ALDI Sud）与奥乐齐北方集团（ALDI Nord），前者由弟弟西奥经营，后者由卡尔持有。

奥乐齐南方集团主要负责拓展国际市场，经营区域涵盖德国（南部）、美国、英国、澳大利亚等9个国家，这次来中国开店的团队也属于南方集团;奥乐齐北方集团侧重渗透西欧市场，经营区域包括德国（北部）、法国、西班牙、葡萄牙、波兰、荷兰等9个国家，此外还通过收购Trader Joe's在美国开展了业务。截至2015年底，奥乐齐在全球17个国家共有10133家门店，营业额约为673亿欧元，综合毛利率在20%左右，净利率约为2%，存货周转天数在25天左右。

奥乐齐的产品是便宜，但便宜不等于劣质。奥乐齐对自己的定位一直是中档的品质、低档的价格，但如何在低价和优质之间做到最好的平衡呢？奥乐齐采用了三大异于其他对手的策略。

奥乐齐店名ALDI取自Albrecht（阿尔布雷希特）和discount（折扣）的前两个字母，意为由阿尔布雷希特家族经营的廉价连锁超市。其经营理念从一开始就是要做廉价的产品，所以在成本层面节省到了极致。

由于价格低廉，奥乐齐起初被认为是“穷人店”，主要目标客户是工薪阶层、学生等低收入群体，但随着奥乐齐向全球扩张，优质的产品和低廉的价格吸引了消费能力更强的群体，产品品类也在向新兴、健康的方向进化。根据Hartman的一项调研结果显示，奥乐齐在美国的消费群体结构呈现出与沃尔玛高度相似的群像，奥乐齐成为越来越多中产阶级购物的主要选择。

成本优先战略打造阿尔迪优势

奥乐齐的产品是便宜，但便宜不等于劣质。奥乐齐对自己的定位一直是中档的品质、低档的价格，但如何在低价和优质之间做到最好的平衡呢？阿尔迪采用了三大异于其他对手的策略。

第一个，也是奥乐齐的主要策略，是其精选SKU战略。SKU（stock keeping unit）是超市计量一个商品品类的最小单位，一款商品就是一个SKU。以沃尔玛和家乐福为代表的大型超市一般会提供几万个SKU，而奥乐齐对每种商品仅提供1?2个SKU，整体SKU介于1100?1500个之间，仅为沃尔玛的百分之一，并严格控制商品品种数量。奥乐齐在考虑商品选择时主要参考两个指标：第一是销售量，只有销售量超过一定标准的商品才能在奥乐齐中出售，销售不佳的产品会在一段时间后被撤下;第二是商品贡献率，等于周转率乘以毛利率，平衡效率与利润，只有销售额、库存额、毛利率各要素协调得当才能使业绩最大化。

精选SKU战略给奥乐齐带来的最直接的好处是，可以将巨大的采购量集中到少数单品上，从而爆发出强大的规模效应。我们知道沃尔玛也是以规模效应来降低供应链成本的，但沃尔玛的规模优势来源于体量，即借口积极的扩张战略和多业态协同实现的区域密集店铺数量。沃尔玛的单品采购规模仅为150万欧元，奥乐齐却高达5000万欧元，获得了高出前者30倍的购买力;另外，它每份合同金额不少于50万欧元，期限一般为10年。这样大规模的采购给奥乐齐带来了其他零售商无法比拟的“超能力”。

第二，为了提高毛利率，奥乐齐持续发展自有品牌。一方面，奥乐齐的自有品牌由名牌生产厂家直接生产，在省去中间环节的同时严格保证质量;另一方面，公司尽可能多地参与到产品的设计制造过程中，从原材料、产品设计生产、供应链优化、质量检测等多方面提升自有品牌质量，以赢得消费者的信任。

根据奥乐齐北方集团2015年持续发展报告，其自有品牌占比高达93%，远远高于其他零售企业平均在20%的水平。如沃尔玛，自有品牌占比不超过30%;就连同样定位为折扣店的欧洲零售商Lidl和瓢虫超市，自有品牌占比也不过75%和60%。

第三，一切从简的成本控制。奥乐齐单店平均只需要10?20个员工，每个员工都身兼数职且效率非常高，理货、收银、清洁样样精通。人员从简促成了 奥乐齐的高人效优势，可比公司的人效约为144万/人/年，而奥乐齐可以达到286万元/人/年。在充分挖掘员工潜能的同时，奥乐齐为员工提供13美元/小时的薪水，远高于同行;而沃尔玛的同期时薪仅为9美元。这样，奥乐齐做到了让人力成本仅占销售额的2.8%，而普通超市的员工成本要占总收入的12%?16%。

为了节省租金，奥乐齐的店面均位于居民区、大学校区附近或者城区边缘，这些地段虽地租便宜，却也客流充足。店铺面积一般不会超过1000平方米，朴素的装修让门面看起来近乎简陋。就连生鲜传奇的创始人王卫也认为选址策略是奥乐齐等折扣零售商成功的关键因素，并说这给了他后来做社区生鲜零售的启发。

为了节约管理维修费用，奥乐奇门店采用简单的布局，店铺里没有货架，商品就装在纸箱里码放在光秃秃的货架板上。商品上没有标码，而是直接将价目表悬挂在货架上方。早前奥乐齐一直都没有使用大多数超市都有的条形码扫描仪等现代化设备，坚持用最简单的收款机（后来为了效率的提升不得不配置了扫描仪和刷卡机等设备）。为了最大程度削减营销费用，奥乐齐去除了一切不必要的服务，如让顾客自带购物袋或者付钱购买塑料袋，且几乎从来不做广告，仅用产品传单做最为基本的宣传，而这些都向消费者传递了“来这里買东西更便宜”的信息。

一般来说，折扣店分两种：一种是像奥乐齐这样的硬折扣店，商品标价即最低价，所有低价信息均显著标出，在店内装饰和货架摆放上推崇极简主义，同时尽量压缩品类，生鲜产品较少;另一种是软折扣店，通过优惠券等形式降低售价，装修较为美观，商品相对丰富，包括一些生鲜品类。硬折扣店因为经营的是老百姓日常生活的刚需商品，因此在经济低迷期具有很好的抗周期性。阿氏兄弟的母亲曾说：“人们的日子越难，我们的日子越好。”

虽然最近五年，随着经济危机对欧洲的影响日渐减弱，包括奥乐齐在内的硬折扣零售商也有为了迎合消费升级而“软化”的趋势，但其成本优势仍然领跑零售行业。

凭着对较少经营品类和简单管理原则的坚守，奥乐齐打造出了自身独有的成本领先战略优势，并且度过了数轮经济周期，成就了它在今天排名世界第八的跨国零售巨头地位。

折扣店模式在中国

随着拼多多等高举廉价大旗的电商的崛起，如今“到底是消费升级还是消费降级？”这样的讨论总被业内人士在不同场合提及，公说公有理，婆说婆有理。但无论是消费升级还是降级，回到零售的本质，给客户提供更低的价格、更快更好的选择都应该是零售商们永远追求的目标。

时至2019年，大卖场业态在经历了“黄金十年”之后，如今已是风光不再。家乐福、沃尔玛、华润万家等传统大卖场在电商、新零售这些异军突起的商业形态的冲击下显得有些积重难返，在便利店、社区店等新业态面前似乎也已无力回天。与此同时，受制于分散的供应链体系和复杂的经销流通体系，国内还没有产生真正意义上的折扣店。虽然困难重重，但已经有一些本土连锁零售商开始学习奥乐齐这种在社区内选址、尝试整合供应链、坚持低价的策略了。

中国的零售业，会被这家来自德国的折扣店颠覆吗？