“创造需求”的空间更大

陈春花

数字时代的战略，核心出发点在于顾客，而非企业。

在工业时代，企业的生存空间来源于“比较优势”和“满足需求”。只要一家企业比别人优势多一些，满足顾客需求做得好一些，就胜出了。

以最典型的电脑为例。最早是苹果公司把電脑定位在专业应用领域且不能兼容，空间界定得非常窄。接下来就有人让它变得兼容，那就是IBM公司。有效需求满足了，市场就变大了。

后来又有人说，既然工作要用到电脑，为了方便工作，电脑应变成个人用品，这是康柏所做的事情。再后来，又有企业表示，电脑不仅仅是个人用品，它应该是个性化定制产品，这就是戴尔。联想也是这种思路，把电脑做成大众消费品，人人买得起。这个不断迭代的过程，都是从满足人们的需求，并且创造出比较优势的方向去做，诞生了一个又一个电脑品牌。

现在数字时代来了，就不是工业时代的逻辑了。如果还沿原来的路走，会发现这条路上大家都走得很苦。

但是，也有一些企业走得很好，究其背后的原因，它们不是去和同行比较而获得优势，也不是简单地“满足需求”，而是换了一条路走，即“顾客价值”和“创造需求”。

数字时代的战略空间中，“创造需求”的空间比“满足需求”的空间更大。如今企业间的竞争很难，很大原因就是不知道对手是谁，其核心在于对手不需要满足需求和预测需求，直接创造需求就可以了。

所以苹果公司决定，不讨论PC了，直接开始做移动终端产品，它重新定义电脑的价值，改变从iPad开始。

当时美国的高速公路上，苹果广告画面是这样的：一个人很悠闲地翘着二郎腿坐在沙发里，iPad摆在腿上说，这就是你的电脑。那是过往正襟危坐在桌子前用电脑的人们不可想象的。

当这种需求被创造出来时，空间就全变了。也就是说，一旦把机会转向创造需求的空间时，战略思考的起点就要从行业转移到顾客。

为什么不考虑行业了？因为行业如果不能够回答顾客价值的问题，行业也就没有存在的。也就是说，机会来源于企业所依赖的行业，但是行业如果得以存在发展，取决于行业对于顾客价值创造的贡献，所以真正属于企业的空间一定是顾客。

因此，用户可以代表市场，但是不代表顾客价值。用你的东西不付钱的叫用户，付钱之后才是顾客。互联网企业能很快地拥有一个大市场，原因就在于它免费获取了大量用户，用户代表市场。第二步再从用户中寻找顾客，把市场转化为空间。找空间的两个动作，一个是实现顾客价值，另一个就是创造需求。

怎样才能把需求创造出来？

要从战略认知的逻辑去改变，即，一定不要想与对手竞争、怎么与对手比较，而是去思考如何与他人共生，以获取生长空间。

数字时代的战略，核心出发点在于顾客，而非企业。起点是顾客，从顾客的需求出发，再通过技术的应用，创造性地加以实现。即，想做什么——看你如何为行业重新定义。能做什么——不在于你有没有资源和能力，看你可以连接什么资源和能力；可做什么——不受行业限制，可以跨界。

这是一个巨大的调整。如果企业能够不断地像这样去训练，会发现一切皆有可能。