提质增效工作中疏浚企业标准管理流程的制定和实践

高文

【摘 要】 为使我国疏浚行业有更好发展，分析行业中高速发展的中港疏浚有限公司的成功经验，从理顺业务流程、编制标准流程两方面阐述标准管理流程的设计方法，指出在实践中信息化系统对固化管理流程的积极作用，从中港疏浚有限公司执行力、经济效益和社会效益等3个方面总结标准管理实施的成效。实践证明，编制良好的管理流程可促进企业深层次的变革和发展，提升企业核心竞争力。

【关键词】 疏浚企业;标准管理流程;信息化;绩效考核

0 引 言

2000-2015年是我国疏浚行业发展的黄金期，中港疏浚有限公司（以下简称“公司”）在此期间有着领先于同行的发展速度。然而，公司在经历快速甚至超常规的发展后，面对国内经济的新常态和国内外市场的新挑战，也遇到了发展瓶颈。公司面临的主要问题是：原有管理制度体系不完善，管理制度之间协调性不够;部分管理制度内容缺乏相应的配套措施和细则规定;部分管理制度对公司业务实际缺少指导性和针对性;管理制度建设中存在“重制定，轻执行，少监督”的现象，执行程序不健全，教育培训力度不够;缺乏检查反馈、总结评价、修正完善的动态管理机制，出现管理漏洞、管理缺位、部门壁垒、办事拖沓等问题。

随着外部市场形势的不断变化，航运市场持续低迷，行业竞争的持续加剧，公司业务转向了海外。海外项目的增多，也促使公司改变管理模式，努力适应竞争环境。在此背景下，公司制定了一系列变革创新举措，其中最主要的就是加强管理制度建设，优化流程管理，补充、完善现有管理制度，建立符合现代企业管理要求，符合公司发展实际的标准化、流程化、程序化、精准化的制度体系，编制标准管理流程，提升企业整体管理水平，保障公司战略目标的实现。

1 管理流程设计

1.1 理顺业务流程

首先，建立公司管理流程统一框架。确定公司业务、管理主流程，以市场、业主需求为导向，将投标、施工、结算、回访等主要环节有机链接;根据公司业务、管理主流程，寻找管理缺项、弱项，建立健全管理制度，建立健全各项子流程、分流程;按照国标流程系统统一流程编制规范，并根据公司实际提出岗位设置、职能定位、协调部门、完成期限等流程循环系统。

其次，理清、理顺公司各项业务及管理流程。发动业务、管理岗位人员根据业务、管理主流程编制各项分流程和子流程;企划部门、法务部门对各分流程、子流程进行合规性、合法性审核;组织专题会议，由分管领导、相关部门、相关专家、员工代表等共同协调、优化各项流程。

最后，总经理办公会审议业务流程标准的内容，经职代会审议通过后颁布执行。

1.2 编制标准流程

2015年8月至2016年2月，公司围绕投标、施工、结算、回访等主流程重新编制了包括项目经营、项目开发、项目投标、“三重一大”决策、项目招（议）标、合同履约、设备管理、科技研发、信息化、安全生产、人才培养、综合预算、结算收款、收支审计、目标考核等项目管理的标准流程。2016年3月，公司编制下发了《管理流程汇编（一）》，对流程的编制方法和形式进行了统一规定，明确了每项流程中“做什么”“怎么做”“谁来做”“什么时候做”“完成时间”等要素，明晰了部门、岗位的权责划分，优化了人力资源配置，明确了工作程序和办事制度，消除了重复、繁琐的工作环节，避免了工作推诿，实现直线型、工序化、程序化、标准化的管理，提高了公司运营效率。

公司以承建大型港口、航道疏浚项目为主，项目管理在企业发展中起着重要作用。公司近几年将项目提质增效放在首位，提出精细化、专业化、国际化的发展方针，追求项目精细管理。2016年10月，公司编制了《管理流程汇编（二）：项目管理专辑》，从强化制度、流程入手，建立了从项目策划、标后预算、现场交底、项目实施、现场管理、分包管理、结算收款、项目验收、项目考核等一整套涵盖项目管理全过程的制度和流程。公司通过完善制度，规范程序、流程、项目运营等提升管理质量。公司重点加强了项目成本管控和考核，以项目标后预算和目标责任制考核为手段，通过考核试点和深度分析考核结果积累管理经验，实现国内项目目标责任考核全覆盖。基于项目全覆盖的考核机制，进一步明确了考核边界条件，细化了船舶和项目部指标，提高了考核的科学性、公平性、可行性。公司基于标准的项目管理流程，注重项目团队素质提升，强化业务培训，持续举办项目管理技术培训班、项目经理季度例会、项目视频例会，综合提升管理团队的业务素质和综合能力。

2 以信息化系统固化流程

2015年初，公司设立了信息化管理部，由信息化管理部制定“十三五”信息化建设发展规划，统筹公司的设备管理、人力资源管理、科技管理、安全标准化管理、船舶生产数据管理等信息化建设，建立用于辅助管理流程实施的疏浚船舶生产数据信息中心、耙吸疏浚监测系统、协同办公系统和会议管理系统。

为提升船舶信息化能力、施工工艺管理水平和安全水平，实现工程项目进展、船舶动态的全方位管控，公司开发了耙吸船疏浚参数关键传感源状态自动侦测报告系统、耙吸船施工工艺考评系统、船舶安全监督检查管理系统、船舶视频监控系统。公司在国内同行尚无同类工程管理报表系统软件的情况下，开发了综合数据采集分析系统。该系统设有船舶端、项目部端、职能部门端、总经理端，系统可以进行经营生产、工程施工、项目财务成本、船舶施工效率，以及项目部、船舶辅助考核等数据信息的输入输出，形成了面向流程管理的网络化数据信息平台。该系统固化了管理流程的各级信息数据的输入輸出要求，进一步提升了数据统计分析的效率，实现了各级管理岗位在权限范围内的数据共享，提升了风险管控能力，为科学决策及工作考核提供了强有力的支撑。

3 全面实施绩效考核

为使各项管理流程、管理制度落到实处，公司制定了管理人员违规违章责任追究办法，并设立监察审计部以负责管理流程、管理制度执行情况的检查和考核。

2015年，公司实施全新的《部室、项目部和船舶的目标责任考核办法》，考核的目的是了解发展战略实施过程中存在的问题，制定策略改善运营措施，提高职工的工作能力、工作业绩，激发职工的工作热情和主动性，形成螺旋上升体系，铸就全新的企业发展模式，不断创造价值，打造稳健成长机制，最终实现职工待遇提升与企业规模发展同步的“双赢”。

4 标准管理流程实施效果

4.1 执行力方面

标准管理流程的实施，消除了公司发展中人浮于事的现象，信息化管理系统促进了制度、流程、机制的迅捷执行。公司办公效率得以逐步提升，员工执行能力大大提高，劳动生产率提高了5%，人均产值上升至600万元。企业内形成了依规办事、遵守流程的办事作风，有利于公司的专业化定位，促进了公司国际化战略、效益优先原则的贯彻。

4.2 经济效益方面

公司坚持不懈地加强执行力管理，使企业核心竞争力持续上升，克服了疏浚市场业务量萎缩的不利因素，使公司合同额、营业额和利润总额等3项指标保持连年增长。“十二五”期间，公司新签合同额、营业额、利润年均分别增长0.76%、2.2%和3.1%。2015年，公司实现营业额为年度预算的115.6%，环比增长38.5%;新签合同额为年度预算的110%，环比增长4.9%;实现利润总额为年度预算的124.5%，环比增长30%。2016年，公司各项主要经济指标再创历史新高：新签合同额为年度考核指标的102%，环比增长23.0%;营业收入为年度考核指标的89%，环比增长4.2%;利润总额为年度考核指标的116%，环比增长5.2%。各项经济指标稳健增长，环比增长率、定基增长率、总资产收益率、盈利能力等都得以进一步提升，主业市场占有率、技术投入比率、营业收入规模持续加大，企业呈现出强劲的成长力。

4.3 社会效益方面

公司依靠过硬的工程质量、优质的服务质量、诚实守信的合作理念，与业主方构建合作共赢的客户关系，通过建立健全绩效考核制度、完善激励机制，促使各项管理制度形成自上而下层层落实、层层保证的管理机制，激发员工立足岗位、争优创先的积极性，使得各项工作效率持续提高，保证了公司管理效益的增长。

依靠良好的信誉和实力，公司得到了市场和社会的广泛认可。2016年至今，公司先后荣获了全国优秀施工企业、中国水运工程优秀施工企业、上海市重大工程立功竞赛金杯公司、全国“重合同守信用”示范单位、全国“安康杯”（八连冠）、上海市重大工程立功竞赛优秀公司、全国企业文化标杆单位、全国交通運输企业文化优秀单位、中国交建文明单位等荣誉;公司在天津、黄骅、唐山、吕四、大丰、上海、温州、福州、厦门、广州、深圳、珠海、湛江、香港等地的港口与航道工程建设中，为当地经济的发展作出了重要贡献;公司在巴西、委内瑞拉、阿根廷、乌拉圭、巴拿马、斯里兰卡、马来西亚等国的港口与航道工程建设中，拓展了市场，构筑了国际友谊桥梁，疏通了当地经济的绿色通道。

5 结 语

经过多年的标准管理流程建设，公司夯实了企业发展基础，编制了良好的管理流程，促进了企业深层次的变革和发展;公司核心竞争力获得提升，正向着组织系统化、目标计划化、权责明晰化、决策程序化、考核定量化、业务流程化、措施具体化、行为标准化、操作信息化的国际知名企业发展。