张伟钢：数字时代下，如何成就价值企业

石丹

“讨论价值型企业对当下中国企业，是非常具有意义的话题。” 光辉国际全球高级合伙人、光辉国际咨询业务（原合益咨询）中国区董事总经理张伟钢表示，“越来越多的企业家也在思考这个问题——企业家为社会创造的价值是怎样体现的，除了那些可见的商业价值，比如创造了多少就业岗位、增加多少税收等等，还有更丰富的其他层面的价值也越来越被关注。”

张伟钢坦言，“比如2018年拼多多上市之时，对于商业模式上是否有善恶之分有很多见仁见智的争论。这也说明，在时代前进的路上，对‘企业价值是什么？需要有更深刻的思考。”

这也就为我们讨论价值型企业提供了一个“前提条件”——企业是一个社会化的组织，它是作为社会角色和经济角色的复合体存在的。“因此，最理想的价值企业就好像一个健康有修养且事业成功的人。价值企业应该有健康的财务、应该倡导正面积极的价值观、应该有责任担当社会问题。” 张伟钢说。

在我们从信息化进入数字化时代，“独善其身”已经远远不能成为楷模，企业与利益相关方、与社会讲求的是互联互通，开放协同，这也是成为带来商业价值和社会价值的基础。

先成为可持续发展的数字化组织

正因为上述原因，组织需要先“进化”成为可持续发展的数字化组织，才有可能不与时代脱节、满足客户需求、带来正念与社会价值。成为可持续发展的数字化组织，要求企业满足如下五个特性：

1、开放性。开放的组织更注重与外部环境中的政府部门、上下游企业、各类专业服务机构和媒体等组织有透明化的、平等尊重的互动，确保组织外部多样化的信息能被组织获取，因此也就更容易赢得信任，从而会更有生命力。而与之相反，封闭的组织往往会拒绝、排斥外部信息，不愿让员工了解外部市场的声音，甚至连内部不同的声音也被禁止；

2、连通性。这要求企业构筑平台或者设计机制，帮助达成组织内部之间或者组织与外部之间的信息有效流动。有效的连通体现在企业善于从外部海量的数据、信息筛选出合适的为企业所用，如选择与企业发展阶段匹配的招聘院校、咨询机构或供应商的并与之建立及时的信息沟通；

3、敏銳度。建立与外部组织匹配的连通后，作为组织与外部环境的关键触点，能否敏锐洞察外部商业、技术、政策、趋势等环境的变化，并快速做出反应或者提供决策支持；

4、协同性。在意识到要基于环境的变化而要做出变化后，如何协调企业内部的不同部门或者分支机构，通过有序的授权与协同，以确保在同一目标或者方向之下，组织单元之间协作的一致性；

5、 一致性。帮助组织内部不同组织单元、相关个体都能理解组织的战略意图，明确共识，始终保持在运动中的步调一致，同时员工与外部互动越多，也越要求对自身企业的归属感和身份认同感。

这五方面协同发展，才能成为数字化可持续发展企业。“相对而言，中国企业在开放性与透明度方面比较欠缺。” 张伟钢坦言。

找到数字化时代的领导者

显然，组织是不会自行改变的，改变它的是领导者。张伟钢介绍，“数字化时代的领导者通常会这样表述自己的工作，‘我的管理依赖于不断增长的员工网络，他们对专业知识的了解可能更胜于我，我会鼓励员工创新，赋予他们更多的自主权。面对不断变化的商业环境，要想做到充分的灵活应对，这是唯一途径。”

张伟钢介绍，杰出的数字化领导者工作方式灵活且具有包容性，可以完美地应对数字化环境中不断变化的关键事件。光辉国际分析了 500 多位数字化领导者的素质能力、特质与驱动因素，通过将这三个维度与数据库中 450 万位领导者数据的整体表现进行比较后，发现并归纳出了数字化时代领导者所需要的特质。这些特质描述了领导者的共同特征：他们以人才为中心而不是以技术为中心。他们是谦卑的领导者，天生就能够在非结构化、不确定的环境中应对风险。他们还拥有强烈的情境意识和情感认知， 所有这些特质让他们能够温故知新， 放权下属尝试新方法；无论成败，他们可以随机应变。最重要的是，这些领导者能够为员工提供支持度高的和专注的环境，通过强有力的愿景来激励和鼓舞员工，并持续关注结果。

“我们的研究表明，尽管中国市场是全球领先的数字化产业市场，但还有不少领导者还没有为数字化新时代的到来做好充分准备，他们在面对数字化可持续发展日益带来的变化时，依然冒险延续着传统的工作方式。”张伟钢说，“我们了解到，许多领导者已明白变革的必要性，他们在努力让眼前的业绩达到预期的同时，也在思考未来的管理该如何创新。同时，领导者必须先进行自我变革来激励和鼓舞员工，同时，创造一种更加开放、敏锐、互联的企业文化以激发绩效”。

培养数字化思维的三种方法

张伟钢分享了光辉国际关于培养领导者数字化思维的三种方法：

1. 对优先级别的排序。不要同时去做所有事情。相反，要花时间去辨别来自组织领导层中关键的阻碍因素。这能够引发领导者的开拓驱动力，激发更多的好奇心，从而在组织的内、外部寻求到更广泛、更深入的支持，增强风险承受能力。

2. 注重人才甄选并激发“成长思维”。在与当前领导者合作的同时，开始培养下一代领导者，甄选和发展领导者的标准应以长期战略目标为依归，不要局限于短期目标。

3. 创建并统一文化变革符号。中国领导者面临的许多挑战都源于难以改变的文化习惯。所以领导者需要积极创造与组织目标一致的文化变革符号。