浅谈优化企业战略管理的制度设计

2019-08-07 08:42中国启源工程设计研究院有限公司常烜钰
中国勘察设计 2019年7期
关键词:落地管控战略

■ 中国启源工程设计研究院有限公司 常烜钰

1.引言

在庆祝改革开放40周年大会上,习近平总书记指出,中国将继续坚持扩大开放,推进世界共同发展。我国坚持推进改革开放,彰显保持战略定力的重要性。在党的十九大报告中,习近平总书记指出,我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。与经济社会形态相匹配,企业的发展也由过去粗放式转向精细化管理,而战略管理的转变至关重要。

战略对企业发展的重要性不言而喻,从国内外学者对其的定义中清晰可见。战略大师迈尔克·波特[1]认为,战略是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动;杰克·韦尔奇[2]认为,战略就是数一数二;阿里巴巴前参谋长曾鸣[3]认为,战略就是决定该做什么:想做、可做、能做的交集,就是决定一个企业该做什么,不该做什么,有所不为,才能有所为,大舍才能大得;企业家兼北大教授陈春华[4]认为,战略是选择对的事做,而不是把事做对。战略是一套计划、一种商业模式、对局势的一种评估、一种看法、一种想法、概念或灵感。

综上所述,战略关乎企业未来的发展,是对未来的判断力,决定企业朝什么方向发展、如何发展。由此可见,对战略进行管理的重要性,这也是本文研究的初衷。

2.战略管理

战略管理是对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策,以及资源调配做出的决策和管理艺术。其内容包括战略制定和战略实施,过程包括战略研究、战略制定与评审、战略分解、战略执行与管控、战略评价与更新五个环节,关键在于对战略制定、战略执行与战略评价的全过程管理。

战略研究是企业战略管理的起点。包括分析企业面临的内外部环境,以及分析、论证企业所选择的战略方向。企业发展环境分析包括宏观的经济环境、中观的行业环境、微观的竞争对手环境及企业自身优劣势分析。

战略制定是企业战略管理的核心,包括根据战略研究结论,选择企业未来发展方向、制定发展目标、决定商业模式以及所采取的竞争方式等。因此,对战略方案的评审也尤为重要,需要明确战略评审团成员及其职责,有效把握好审核环节关口。

战略分解是企业战略管理的重点。企业总体战略的落地,按照分层和分时具体推进落实。分层指在企业总体战略下,再划分为业务战略和职能战略;分时指企业总体战略的实施要具体按年度推进落实。

战略执行与管控是企业战略管理的关键。企业战略能否落地、落地效果如何,关键在于设计怎样的制度,更好地执行战略和进行管控。

战略评价与更新是企业战略管理的结束与新的开始,对战略运行效果进行评价,并根据运行结果进行滚动更新,从而形成闭环,确保战略有始有终、有效衔接、滚动循环。

对阳极泥尾矿进行XRD分析,由分析可知,尾矿中主要化合物为Au-Ag、Ag2O、BaSO4、Pb(Ba)SO4、PbSb2O7、PbSO4等,详细结果见图1所示。

3.企业战略管理中的常见问题及影响

分析企业战略管理中存在的问题及影响,要从战略管理内容及其开展过程进行剖析,精准识别问题所在,为后续寻找解决方案奠定基础。

战略研究,既不重视也不深入

一方面是对战略研究的重视程度不够。从国内当前的实践情况看,大型企业对战略研究较为重视,中小型企业的情况不容乐观。中小型企业通常认为,对发展环境进行研究及分析不实用,因为环境状况及企业状态总是不断变化,花费心思、金钱进行战略研究不仅浪费财力、人力、物力,而且往往是徒劳无功。另一方面是对战略研究的深度不够,对很多关键性问题掌握得不全面、不深入、不透彻,一般认为战略的关键是确定去哪里,忽略了到达彼岸具体路径的谋划,造成企业决策上的失误,盲目进入新领域或延缓最佳进入时机,又或举棋不定,错失良机。其实,战略研究的不充分,还会逐渐影响企业的生产运营。

战略制定与评审缺乏广泛的参与,论证缺乏科学性

企业战略制定中存在的普遍问题是大部分员工乃至中层领导也认为,战略制定是高层领导层的事,与自己关系不大。有时还因制度因素,排除了战略制定的参与人员范围。在战略进入评审环节,评审团成员要么因不熟悉战略而不能精准献言献策,要么因顾虑相关利益而不能发表建设性意见,使得战略论证缺乏科学性,从而造成战略在企业运行中被活脱脱地孤立。高层认为推进战略落地困难重重,而基层实际上根本不了解公司战略是什么,自然就难以推进落地。战略评审环节工作的不充分,削弱了战略的有效性。

战略分解,经营目标及重点工作缺乏有机结合

在一般企业中,战略业务和运营业务隶属于两个部门,因统筹管理及部门利益等问题,实际运行中战略与运营相分离,战略部门负责战略落地计划分解,运营部门负责经营目标计划分解,相互之间缺乏沟通融合,导致企业战略和运营 “两张皮”现象的发生、缺乏有效衔接,公司战略的落地更是无从谈起,进而导致公司运转不畅。

战略执行与管控,制度不健全,执行力度不够

多数企业普遍存在 “重经营、轻战略”的问题,缺乏战略执行与管控制度,有的企业有制度,但形同虚设;有的企业有机构,但执行不到位。这正是战略所谓的“说”与“做”的分离。另外,战略执行与管控的机构设置、责权利分配、管控制度等方面不够健全,都是造成战略不能落地、落地不力的主要因素。因此,无论多么宏大的战略愿景,若不能有效执行,也只能是昙花一现。

战略评价与更新,缺乏长远眼光

多数企业的战略评价仅局限于年度完成情况,忽略了与长期目标、年度环境变化及企业发展情况的有机结合,致使战略更新缺乏全局性、系统性、长期性,从而造成无效的PDCA循环,影响公司整体战略的实现,进而影响到企业的可持续发展。

4.优化企业战略管理的制度设计

根据分析企业在战略管理中存在的问题,并结合战略管理理论及从业经历,笔者依据项目管理的流程理念,设计出了一套管理办法,将战略与运营有效衔接,从而共同推动公司整体战略的落实。战略管理控制制度结构如图1所示。

战略研究

在开展战略研究工作时,依据杰克·韦尔奇的理论[5]可以分别从今天的竞技场是什么样子、最近的竞争形势如何、你的近况如何、有哪些潜伏的变量、你有什么胜招五个方面详细对进行环境分析阐述。同时,相关工具可参考宏观环境分析的PESTEL模型、行业分析的波特五力模型、公司内部环境分析的SWOT模型等。战略研究的目标是所形成的《发展环境研究报告》能否有效指导公司战略的制定,为决策部署发挥有效的参考作用。

图1 优化战略管理的制度设计

战略制定与评审

战略制定要根据企业实际情况,制定行之有效的战略评审制度,确保评审建议的有效性、科学性,真正发挥群策群力的作用。战略制定的参与人员涵盖公司中层以上管理者,考虑到他们是战略执行的主要承担者,发挥他们承上启下的作用。同时还要使战略做到全员知情,真正发挥上下联动的强大合力作用。战略制定与评审的目标是确保所形成的《公司总部/子公司战略规划》真实有效,能够有效指导公司未来发展,成为公司年度战略任务设置的依据。

战略分解

战略分解就是把公司战略变成可践行的业务模式,将战略分解成可执行、可考核的抓手。战略分解过程中,要充分协调战略部门、运营部门或主管投资的部门,将战略按年度进行分解,做到可执行、可操作、可考核,符合SMART原则。要把年度战略任务具体分解为定量目标和定性目标,其中,定量目标是将战略目标落实到年度,与年度运营预算及投资计划相结合;定性目标是保障年度战略落地的重要抓手,要明确目标任务、任务描述、工作抓手、关键举措、完成时间、责任人(主责及配合单位)、完成阶段性标志、评价部门、评价标准等。战略性重点工作年度限定数量,设专人负责监督落实,并对负责人进行考核。以定量与定性目标为两个抓手,两手同时抓,两手都要硬,切实有效推进年度战略落地。

战略分解的目标是做到公司年度战略目标、经营预算、投资计划、重点工作及其他预算(如人力资源、科技研发、业务经费等)等与公司年度战略相匹配。

战略执行与管控

战略执行与管控要明确责任单位及考核部门,发挥好对执行过程的有效监督,同时战略宣贯要做好后勤保障工作,确保全员参与,发挥团体的力量。另外,战略执行的评价部门与主管战略部门可以不一致,这样可以充分做到公平、公正。战略管控要做到尽早发现问题、及时处理、杜绝隐患,对战略性重点工作进行月度评价,对经营目标完成情况进行季度总结,建立日常动态机制定期将经营状况上报公司高层,实现战略与经营绩效的挂钩考核。

战略执行与管控的目标是做好年度经营目标与战略性重点工作完成情况的把控、风险预警、监控,以便尽早发现问题。

战略评价与更新

战略评价与更新要做到相关部门的全过程有效参与,从公司年度目标的设定、执行过程的回顾,结合年底完成情况,全面进行战略执行情况的评价、全面复盘,为战略的更新提供有效输入,最终实现战略制定与执行的PDCA有效循环。

战略评价与更新的目标是通过回顾战略执行过程,为战略的动态更新、后期更好地推动战略落地提供有效的输入与借鉴。

5.企业战略管理制度有效运行的保障措施及建议

坚持战略执行的定力,确保战略管理的有效运行

对于企业而言,既然作出战略选择,就不能瞻前顾后,以免延误企业发展。对于确定的战略选择,就要坚决贯彻执行,确保战略执行的连贯性,为战略管理的顺畅运转打下基础,战略管理的流畅运行将极大地提升战略落地的效果,从而推进整体战略的落地。

加强能力建设,不断提升战略管理能力

提升企业战略研究的能力。首先,要提高对战略研究的重视度,进而逐步提升战略研究能力。其次要提高从事战略研究人员的水平。想打胜仗,光有好的领导不行,还需要强壮的队伍,要通过平日的历练及培养,不断提升从事战略研究人员的能力。

提升战略分解环节中参与部门的协同能力。战略分解中涉及多方主体,如战略、运营、投资、财务部门等,所有参与部门不仅要通力配合,还要确立牵头部门,明确参与部门的职责分工,确保真正实现对战略的分解、指导年度战略落地,进而有效推动公司整体战略的实现。

提升战略执行与管控的有效落地能力。建立严格的战略落地管控制度,把控好过程管理,可从月度、季度进行监控,由一名副总经理专职督促战略执行中存在问题的推进,并由其向董事长/CEO/总经理直接汇报战略落地情况,协调解决战略落地中的重大及疑难问题,确保战略实现真正落地。

提升战略评价与更新的适应能力。企业战略要随着环境变化进行动态调整,战略管理的适应能力要做到与时俱进,要具有战略眼光、找准战略高地、善于把握企业核心能力、塑造企业竞争优势,更要具有危机和风险意识。要提升战略管理适应能力,加强对企业战略实施的监控,根据监控及评价结果对企业战略进行持续优化,将公司的战略理念融入公司各项机体,做到全员懂战略、全员执行战略,抢抓机遇实现企业快速发展。

秉持开放态度,加强战略管理交流学习

当今社会飞速发展,各类信息瞬息万变,管理思想、理念及实践不断演变发展。企业的不断发展壮大,离不开软实力的强化提升,唯有不断提升自身的各项管理能力,尤其是战略管理的能力,才会保持行业竞争力。企业战略管理能力的提升,不仅要靠实践摸索,还要不断学习新的战略管理知识、强化学习交流,及时洞察行业动态,探讨企业战略管理经验,为战略管理水平的不断提升提供有效输入。

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