营销人最重视的“增长”，到底是什么？

文|李会彦

“增长五线”与其说是高管们思考问题的一个工具，不如说是一种分解增长落地的思维。

2018年末，腾讯用大数据技术抓取出中国企业界最热的词语，即为“增长”。“增长”一词随即成为中国乃至全球企业家的关注核心和焦虑点，成为CEO议事日程上的第一主题。一个企业的增长区来自于以下四点的综合：宏观经济增长红利、产业增长红利、模式增长红利以及运营增长红利。所以，我们可以把这个增长公式列为：企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利。

不同的企业，驱动增长的核心要素并不相同。这个公式可以帮助企业设计自身的增长环节布局。根据不同企业增长的态势，我们可以构建出五根线，称其为“增长五线”。下面我们分别就这五条线一一来做分析。

第一线：撤退线

作者：王赛出版社：工信出版集团

瑞士军事理论家菲米尼说：“一个良好的撤退也应和伟大的胜利同样受到赞赏。”“撤退线”即收缩线，讲的是企业如何做有价值的撤退。识别出哪些产品或是服务可以被取代整合、被放下或是舍弃，是企业经营的年度大事。

并非最好的战略都是进攻，好的撤退非常关键，企业在何种情况下收缩，何种情况下卖掉，怎么卖出一个最好的价值，甚至比进攻更加关键。

当然，撤退线远不只是如何把公司卖出一个好价格。我对撤退线的定义是：企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点，进行撤退。我们以卡夫为例，2006年，卡夫食品公司面临着增长黑洞的威胁，在这个时候精简式增长就是底牌。卡夫食品公司将业务线进行“瘦身”，把自己精简成一条蛇，迅速嗜血，将资源集中在5种最畅销的产品、10个发展势能最猛的品牌以及10个主要国家的市场上。这精简式的增长，使得资源高度集中，把业务王牌放大到具有压倒性的优势。到2013年，卡夫食品全球发展中市场的营业收入从50亿美元上升到160亿美元，利润率提升了50%。正所谓“反者道之动”，反向思考增长，学会设计“撤退线”是“增长五线”的第一条法则，学会撤退，就是讨论如何增长的第一前提。

第二线：成长底线

成长底线也可以说是公司或者业务发展的生命线，这条线起码有一个极其重要的作用，那就是保护公司基础业务的生死，为企业向其他地方扩张提供基础的养分，也称“增长基线”。

亚马逊的成长底线就是Prime会员机制。Prime属于高度忠诚客户，亚马逊为其提供各种增值性的权益。2018年，美国亚马逊的Prime会员达到1亿人，每个Prime会员每年支付亚马逊99美金。而这1亿个高频度交易的“锁定”客户和99亿美金的Prime会员费就是亚马逊的成长底线。拥有这条底线，亚马逊每年99亿美金会员收入已经达成，更重要的是，在这个土壤下，亚马逊可以试验各种扩张方式，只要底线在，即使亚马逊对未来的各种增长测试失败了，也不会伤筋动骨。

增长设计中“成长底线”的形成和巩固尤其关键，我将亚马逊构建底线的方式称为“建立客户资产”，除了这一招，“成长底线”的构建还包括“控制战略咽喉”“构建业务护城河”，它们是“增长五线”之成长底线构建的三条核心策略。

第三线：增长线

如果说成长底线的核心在于“守”，那么增长线的要诀就在于“攻”。增长线的设计目标就是要帮助公司找到可以面向未来的增长点。所有公司高层会议的核心之一就是找“增长点”，但是他们未必会形成一张“增长地图”，这是设计增长路径上最致命的一点。“增长地图”就是从企业现有资源和能力出发，所能找到业务增长点的一切总和，穷尽所有增长可能，并且设计出这些路径之间的相互逻辑关系。“增长地图”给企业管理层带来的益处是，可以全景化地看待市场增长的路径，从中依据外部环境的影响，来选择若干路径实现增长布局，而一旦环境变化或由于竞争对手布局造成原有增长点失效，企业可以随时自由选择，切换到另一条路径。这是一个典型的全景式的、动态式的增长线布局。

第四线：爆发线

没有哪个CEO不想自己的业务爆发，爆发线要的就是在众多增长路径中，可以让你的业务短期内呈现指数级增长。爆发线的必要基因在于数字化，但是更关键的在于是否掌握了设计业务爆发线的能力。我把爆发线的设计的逻辑表达为“风口+创新+快+社交疯传”。其实，所有企业爆发线的设计背后都有一个影子，就是“社交疯传”，即如何把你的产品或者信息如病毒一样传播开来，无论是小红书、拼多多还是瑞幸咖啡，背后都有产品、信息疯传、裂变的手法。

第五线：天际线

天际线不仅决定了企业价值的天花板在哪儿，实际上也决定了企业能跑多远。那么，天际线究竟应该如何设计呢？

首先，要学会“重新想象”。所谓“重新想象”，就是先要能从认知上去击破企业的天花板。Uber早年在融资时，全球企业服务市场所给出的估值只有59亿美金，而风险投资家比尔·柯尔利给出的价格是250亿美金，这背后是基于“共享经济”的理念，把优步定义为可以不断延伸和衍生的出行服务商，以这种方式来预期，那么整个市场规模就在4500万～1.3万亿美元。“共享经济”的提出，就是对优步估值进行测量的“认知革命”。

其次，要击破成长天花板与企业的边界，不断释放增长期权。与底线、增长线以及爆发线的设计不一样，想要去跨越天际线的公司和企业家必须有情怀和梦想，如果说战略是“做正确的事”，管理是“正确地做事”，那么企业家精神就是“做不可能的事”。敢于做“不可能的事”，才是跨越天际线背后的正确姿势。

菲利普·科特勒说过，每一代人都需要新的革命。在经典的竞争战略话语与传统的市场营销体系之间，“增长五线”与其说是高管们思考问题的一个工具，不如说是一种分解增长落地的思维。