雇佣变革，企业如何复盘

魏浩征

不久前，笔者曾分享了“组织重启和灵活用工”的主题发言，此前笔者通过大量的研发和实践，不断进行完善优化，最终总结归纳出了“灵活用工六大模式图”，并得到了广泛的借鉴和引用。近年来，不管是从雇佣的角度，还是从商业模式、企业运营的角度上来看，国内很多產业和行业的发展都非常迅猛，企业所面临的问题与挑战较之以往也发生了显著变化。

雇佣的本质以及在未来的变化

假如雇佣关系消失了，是否也就意味着企业现有的主营业务也会随之消失，而像咨询公司、律师事务所或人力资源公司这些类型的公司不断创新的价值又在何方……这些疑惑都是在“雇佣变革”主题下需要大家共同思考的。回归实操层面，当前存在的四个现实性问题，还尚未解决：

●能否全员取消考勤制度，让员工自定义工作时间与工作地点；

●能否取消费用审批制度，让员工为自己报销；

●能否让员工自我设定工资和奖金；

●能否通过员工打分来决定老板的去留。

以上四个问题的答案如果全部为“能”，那当下所谓的雇佣就全然不存在了。那么，我们是否应该这样去做呢？我想这些问题需要结合企业的痛点需求来思考。当下大多数企业面临的最大痛点是什么？我们该怎样去解决这些痛点问题？是否可以通过引入组织创新、人力资源进化以及对雇佣制度的变革，来解决当下的问题呢？

企业面临的三大痛点

笔者汇总和归纳了当下大多数企业面临的问题：

第一，大企业病，决策缓慢。经历多层级信息传递后，有效信息被减损。

第二，企业缺乏组织活力和斗志，团队积极性、员工潜能未能完全释放。如何创造企业内部的创新创业文化？如何抓住新的业务机会？很多巨无霸级别的企业，正是因为缺乏活力，最终轰然倒塌。

第三，如何留住企业人才，避免人才流失，防止其变成竞争对手？

总结以上三个方面的问题，可归纳为“成本和组织活力”，这几个问题在市场经济繁荣期不易被觉察。然而一旦经济发展进入了缓慢期、调整期，随之而来的不仅仅是日渐加剧的市场竞争，成本与组织活力的问题也会日益凸显。所以，成本与组织活力，是处于所有发展阶段的企业，都要持续面对的两大挑战。

企业遇到的三大政策变革

与此同时，国家政策也发生了显著变化，可以将它总结归纳为三方面：

●社保新政

近期出台的降低社保缴费费率的文件、社平工资的统计口径的变化（之前是按照国有企业，而现在是按照国企与民营企业的平均数），以及允许小微企业与员工约定交保基数……对于操作合规的企业而言，这些都是利好政策。

但与此同时，必须看到问题的另外一面，即社保的合规性。自“社保入税”以来，相关部门执法时强调的是两个数据的匹配，即给员工“发工资、报个税”的数据与为员工缴纳社会保险的数字必须匹配，所以执法力度完全被提升到了一个新的高度。

这样一个社保政策的变化对于大多数企业来讲是好事，而对于原本就不合规的企业来说却并不亦然，虽然费率在降，但工资总额的统计口径在变，最终的成本却肯定有一定幅度的升高。

●新“个税法”的实施

首次提出了“综合所得”的概念，且按照“年综合所得”减掉“附加扣除项”最终决定了“个人税率”。这就意味着每个月给每个员工发的工资所缴纳的税是预缴的。按照最新的《个人所得税法》，劳达的财务咨询团队做过一个简单测算，即大概一个年薪300万的高管按照现在法律的合规缴纳税金大约是117万。

当然，《个人所得税法》的修改对个人和企业的影响都是巨大的，具体体现在企业的激励模式上，需要重新进行优化和升级。

●普惠性减税政策

今年元旦后，国家层面相继出台了一系列针对小型微利企业、个体、个独、合伙的利好政策。例如，针对年利润在100万以内的公司，企业所得税从25%下调至5%；年利润在100万-300万的公司，企业所得税从25%下调至10%。但站在企业角度上去思考，这些政策上的变化可能会给市场带来 “大公司变成小公司”的趋势。

以上是三个方面的政策变化，结合之前谈到的企业面对的经营压力、管理压力、合规压力、成本压力、风控压力……重重压力和挑战下，企业到底应该何去何从？

变革期的三大显著影响

变革发展期，结合当下市场现状，基本可归纳出给企业带来的三大影响，也正是此次雇佣变革的标志：

●直接雇佣转间接雇佣

●大转小的“内创业”组织模式变革

●“劳动报酬”转“经营所得”的激励模式创新

原先的企业直接面对自然人或劳动者，即B2C的模式，但现在许多企业在处理问题时大多偏向于引入一个外包的供应商，即B2B2C的模式。那么，类似这种模式，市场上的做法可以归纳为劳务派遣、业务外包以及“假外包”三种。

企业通过这种间接雇佣模式，一方面减轻和转化了自己合规的压力和风险，另一方面，同时把自己的核心资源、优势和精力集中在自己企业更具有核心竞争力的业务上，而将非主营、非核心业务外包，帮助公司实现风险和成本管控。基于这种趋势，接下来的几年内，做外包的公司生意会越来越好，而企业方真正意义上雇佣的雇员在总体数量上势必会减少。

前文中提到，一个年薪300万的高管每年需要缴纳约117万的个人所得税，而根据财务咨询公司的简单初步评估，只要在企业内部实行内创业，就可以将这个税金直接降低至不到13万。具体来讲，也就是公司需要和这个年薪300万的财务总监商谈，创业机会优先提供给企业内部高管，打破B2C的劳动关系，将300万的薪酬总额转化为B2B的咨询服务费。同时，由他自己成立个人独资企业，在收到300万的咨询服务费后派他到这家个独企业做驻点咨询服务。但前提是他个人与企业之间B2C的劳动关系已经结束，否则就变成了所谓的“阴阳合同”，这将触及法律红线。然后，高管个人可以在个独企业中再做经营获得分红。

其实，当下有很多大型企业已经在实施这种内创业的模式了，而且这种“大变小”的浪潮在海外也十分普遍，海外企业掀起内创业的高潮大概是在20世纪80年代到90年代，譬如苹果、松下等公司都发布过内创业的相关计划。一方面是把公司的业务直接外包给自己企业的员工；另一方面，针对新的潜在的市场可能性，通过内创业的办法，逐步形成企业独有的生态圈。而当下国内正在经历这样一个企业纷纷转做内创业的浪潮，在这样的背景下，企业“大变小”的趋势必然会愈加明显。

劳动报酬所对应的是雇佣模式，而合伙经营或投资所得红利，则对应的是内创业。针对这样一种趋势，之前存在的基于劳动报酬去申报个人所得税的模式可能会大批量转型，转为以经营所得为基础的报税。

六大复盘思考

●管“过程”还是要“结果”

管“过程”，比如上下班打卡时间、出勤情况，报销项目、逐级审批等。笔者始终认为企业方要的应该是一个结果，而非过程。这样一来，公司与个人之间便成为了一种基于结果的交易，这就有别于更倾向于管“过程”的雇佣模式。

●HRBP是“未来”还是“末路”

先来看看华为是怎么做的。2018年下半年，华为进行组织变革，首先是成立了一个新的部门——“总干部部”。

以传统的人力资源概念来讲， HR做的是“选用育留”，而总干部部则将原先的“用、育、留”三部分内容都承接下来，总干部部的人员组成都是华为业务部门的二把手。

这样一个案例引发了这样的思考，到底是让HR去学业务，还是让业务团队去学做HR？

●“狼性文化”还是“人性文化”

笔者身边的许多朋友、同行经常晚上11点都还在办公室加班、开会，甚至一周7天24小时完全不停歇。笔者个人理解的“狼性文化”就是公司用十分强硬的态度、KPI以及种种压力和要求把员工逼成一匹“狼”。

而反之，“人性文化”则是企业不去单方设定KPI，工作目标与工作计划，主要依托于员工的兴趣、热情与内驱动力。

●公司制、合弄制还是合伙制

所谓公司制，本质是资本驱动，即股东利益是第一位；而合伙制，本质是人，即企业的价值是靠人来驱动和创造的，而不是靠资本，所以在合伙制企业中，所有的利益分配是以价值贡献为依据的，而不是股权占比；而合弄制则抛弃了传统的“定岗定编”，同一个人可以在企业内部担任不同的角色，同时可以参与多个并行的项目。

●“职能”还是“经营”

实践证明，人力资源服务本身就是一个巨大的业务，近几年的发展速度是飞快的。甚至在全球五百强中，至少已经有了6家人力资源公司。

笔者认为，每个企业的人力资源部门都应该将自己定位为业务部门，人力资源本身就是一种业务，我们应该做经营，而不是BP。人力资源部的最高阶应该是公司化运作，按市场化的方法来提供内外部服务，从而实现自己的價值。

●雇佣制，终将持续还是被瓦解

当下这个问题仍然会有许多不同的声音和答案，而笔者的预见更倾向于后者。当雇佣制被瓦解，我们采用全新的组织形态和激励模式，升级为合伙、合弄、自治等模式的转型和升级，这才是解决当下一系列棘手问题的上策。

作者 劳达laboroot创始人、CEO