经营不好，就该加强管理吗

□ 良实

新旧动能转换，是经济形势大势所趋。面对经营困境，企业应如何面对和解决？笔者认为，要利用好经营与管理之间的动态平衡关系，让管理围绕经营方向和目标不断调整、优化，使整个系统充满活力，从而实现企业持续稳定健康发展。

管理应当比经营慢半拍？

了解经营和管理的关系前，要先理解企业文化、制度、经营与管理之间的关系。企业文化就像一座房子，为企业搭建了发展多空间和格局。在这个可大可小的房间里，塑造什么样的气候，就会有什么样的发展。制度则像这个房子的“地基”，可确保房子的稳固。经营与管理则是在企业文化与制度所搭建的这座“小生态”房屋下动态协调，从而形成企业的自身“系统”。做企业，首先要适应外部环境这个大气候，但在企业这座“房子”内部也可以主观能动地塑造自己的“小生态”。

经营与管理在企业这座“房子”的动态协调关系，很像农村存放粮食的茓子(屯粮食用的狭长席子)。经营就是粮食，而管理就是外面的茓子，管理比经营一定慢半拍，两者是动态平衡的关系。如果一味地经营先行，管理跟不上，经营的“粮食”留不住就会漏出来；如果管理太严，经营跟不上，外面的管理“茓子”越楔越高，不仅起不到固定粮食的作用，还会出现全部散开来的局面。

在企业孕育期和成长期，一定是经营先行，管理为后，如此企业才有活力；在成熟期，应强化管理，通过管理来适度约束经营，企业才能稳健发展；企业发展到一定规模后，都不同程度地存在大企业病，进入衰退期，此时，一定是再次回到创业阶段，经营先行，管理适度放开，以新业务完成二次腾飞。

二者之间，经营决定管理，管理反作用于经营。管理始终贯穿于整个经营的过程，管理的结果最终在经营上体现出来，经营结果代表管理水平。管理思想有一个相对稳定的体系，但企业经营方法却要随着市场供应和需求因时因地而变化。所以，管理思想不能束缚经营，要跟着经营、环境、时代、市场而调整。

许多小企业自身经营得很好，发展起来了就想提升专业水平，于是安排高管上MBA。但这些高管认真学了几年，回来后反而让企业发展陷入停滞，为什么？原因系统论上说得很清楚——局部的优化，并不意味着整体的优化。企业局部的优化，从系统论角度看，有可能带来灾难性的后果。小企业在发展初期大多是经营主导，依靠营销和资源发展，草莽般地茁壮成长起来，此时如果过多地陷入条条框框，往往适得其反。这个时期，管理应当简单化、实用化，是可以不成条文、不成体系的，但必须有一定的基础框架和约束。

当年，刘邦率领大军攻入关中，把害苦百姓的秦朝严刑苛法全部废除，这是淡化了管理以取得民心。但刘邦同时约法三章：杀人者死，伤人者刑，及盗抵罪，这就是基本的规章制度。由于坚决执行约法三章，刘邦得到了百姓的信任、拥护和支持，最终赢取天下。

需强调的是，战略制定执行和加强管理是两个概念。重新调整整体战略布局，那是二次重生的过程，需要非常严密的布局思考，并不是简单地加强管理。

允许经营在适当阶段野蛮生长

有的企业对于新生业务，继续按照传统方法进行管理，结果小公司也得了大企业病。管理者应当把企业内部的不同产品线、不同经营单元的发展阶段予以梳理。随着经营目的和需求改变，管理也要可刚可柔。

不少企业都是产业多元化，属于资源驱动型，有什么资源做什么事。对于这类企业，应分清楚不同的经营模式，打造不同的团队。进入成熟期的产业，可自行运转了，要管理先行。而对于刚开始的新生业务，必须要放开发展。包括选拔人才都应有所不同，成熟板块应当找有责任感、忠诚、德才兼备的员工；对于新生业务，培养选拔人才，则应以才为先。

如今，大多数企业都是在工业化思维下进行运营的，而工业化思维用辩证法说就是机械唯物论。工业化讲究标准化、流程化，从形而上学的哲学层面，到科学管理，到以福特流水线作业为标准的工业化制度形成，到美国质量管理专家休哈特提出的PDCA循环理论[即，将质量管理分为四个阶段——计划(plan)、执行(do)、检查(check)、处理(act)，全面质量管理的基础和依据就是PDCA循环]，都是一脉相承的，全是基于工业化思维架构形成的管理体系和运营体系。企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。

工业化思维的好处是容易大规模复制、生产，适用于商品匮乏时代加大供给的阶段。而当前社会已进入消费升级后个性化需求鲜明的时期，此时需要柔性生产、柔性供应。

同理，当企业搞创新，满足新的需求时，就不能再用工业化的体系。对于新生业务，应当认识到它是特殊的，其发展阶段跟企业的整体发展阶段完全不一致。要将之剥离出来，按创新模式来打造经营、管理和文化，相当于重新搭建一个“大棚”来“育苗”。

此时，应当只谈经营，略谈管理，允许经营在适当阶段野蛮生长，同细分市场一样，在公司内部，制度、文化和考核都应根据企业不同发展阶段而区分。

这个“幼苗”是准备做盆景，还是让其长成参天大树，先让新生业务“长起来”再下定论，不要过多干预。要在成长过程中去发现其潜在增长本质和规律。不要一开始就试图把握新生事物的规律，给其定方向。同时，对于新生事物板块，不要搞协同机制，协同在某种情况下就是牵制，甚至是累赘。

如何更好地学以致用？

管理培训对于公司发展还是大有裨益的，让管理培训更好地作用于实际管理，应做到以下几点：

第一，必须高层和中层同时参加培训，也就是“同频培训”，让思维模式处在同一个话语体系、认知体系里。第二，培训之后不要马上学以致用，冷静思考后，再和企业的战略、人员等进行匹配。第三，改革就是做手术，做手术是有风险的，一定要有危机意识。不到万不得已，尽可能实行保守改良式的微观变动，不要轻言颠覆性改革。第四，在当前环境下，暂时不要做创新主导型企业，创新本身就是九死一生的过程。可以允许一部分先锋敢死队去创新，不要轻言整体创新。一定要相信企业自身的生命逻辑和生命特征，不要急于求成。第五，可以在企业局部进行试用，如果效果不好，等企业发展到了一定阶段再去应用。第六，对于工具类的培训，可以立即学以致用，涉及战略层面的培训，等真正消化、悟透了再去应用。

另外，大多数企业都应确立“活下去”的战略定位，对于业务模式稳定的板块，应当尽可能地创造现金流，多一些结果导向，多谈钱少谈未来。此时可以遵循新保守主义，因为各种因缘结合才能成就一件事，但一个因素没做好就会全盘皆输。应该相信有机体的自然成长过程，相信行业的自身发展规律，不要轻易折腾。

中医说固本清源，把公司最核心的竞争力培育好，才是当前最为重要的事情。