新时期航天采购管理提升探究

李玉坤 梁丰爽

（1.中国航天科技集团有限公司；2.上海航天技术研究院）

采购管理提升是企业统筹内外部资源、降低运营成本、提高综合效能的重要举措。近年来，国有资产监督管理委员会在中央企业持续推进采购管理提升，其目标是使中央企业建立集中、高效、透明的采购管理体系，提高采购工作效率，节约企业经营成本，规范采购行为，预防腐败滋生。

中国航天科技集团有限公司（以下简称集团公司）围绕推动航天强国建设、建设世界一流航天企业集团、支撑世界一流军队建设的战略目标，持续完善母子公司管控模式，不断聚焦总部核心职能，实施以战略管控为主要方向的差异化管控。采购管理提升工作作为集团公司总部的核心职能，同样面临管控模式调整问题。本文结合航天现有三级管理体制的特点，研究探讨了集团公司在采购管理提升工作中所涉及的集团总部与下级单位的权责界面、管控内容、方式方法等多方面的内容，以期推动新时期的航天采购管理工作。

一、工作目标

建成以“集中统一的管理体制、规范高效的运行机制、公开透明的电子化采购、合作共赢的供应链联盟、通用产品分级集中采购、基于大数据持续改进”为重要特征的采购管理新体系并实现有效运行，有效保障供应，降本增效、防范风险。形成集团总部管战略、管全局资源配置，二级单位管落实、管局部资源配置，三级单位和支撑机构严格执行的统一管理、分级负责、权责明晰、管控高效的采购管理组织体系。

结合国资委采购管理对标评估的指标，以及集团公司采购管理工作实际，将上述工作目标分解为：采购管理体制方面，统一管理高效运作、制度体系上下贯通；采购管理机制方面，风险内控嵌入流程、业务流程优化固化、监督评价常态运转；集中采购方面，采购平台持续优化、两级集中采购深入推进；招标规范管理方面，招标制度完善细化、招标过程全程追溯；供应商管理方面，战略采购持续转变、供需关系双赢增值；信息化与大数据管理方面，信息系统集成高效、数据归集分析全面。

二、总体思路

集团公司采购管理提升的总体思路是“统一管理、分级负责、分类实施、阳光采购”，而采购管理提升的核心是加强统一管理，实现阳光采购。

集团公司加强采购工作的统一管理，组织所属各单位共同建立上下协调一致的采购管理制度、规范的采购业务流程和统一的基础数据标准及电子采购平台；在全集团范围内，集合采购需求，统筹供应资源，规范采购信息，实现资源与信息共享。

同时，发挥航天三级管理体制的特点，采取分级管控、分工负责的工作原则。集团总部负责采购管理体系的顶层设计和统筹规划，制定集团公司采购策略；组织建立采购管理制度体系，建设电子采购平台；负责集团级集中采购的组织实施；负责指导、监督和考核各单位采购工作。二级单位负责细化采购管理制度体系和业务流程；制定本单位采购策略；负责本单位集中采购的组织实施；负责指导、监督和考核所属单位采购工作。三级单位按照集团公司和二级单位的有关规定，负责配合实施集团及二级单位集中采购制度；负责本单位自主采购的组织实施。集团公司采购管理三级管理体制示意图如图1所示。

图1 集团公司采购管理三级管理体制示意图

三、重点工作

(一)管理体制建设

采购管理体制决定企业采购资源配置方式，对采购运行效率和管理效果具有深远的影响。

1.强化统一管理

集团总部成立总经理挂帅的采购管理委员会，负责审定集团公司采购管理制度，审查批准集团公司采购策略，批准发布集团公司合格供应商名录、集团公司集中采购产品目录、集中采购方式和集团公司集中采购中心名录，协调解决采购管理工作中的重大问题。设立采购管理办公室，专职负责全集团采购工作归口管理，范围包括型号物资、型号外协外包、民用产业物资、民用产业外协外包、生产保障物资、固定资产、办公类、服务类。二级单位成立相应的领导机构，指定一名副院长或副总经理主管采购管理工作，设置专职采购管理部门，负责本单位各领域采购管理工作。

2.制度体系建设

集团总部制定集团公司《采购管理规定》，明确集团公司归口管理部门、集团总部相关部门、二级单位的职责，明确采购管理的总体要求；制定《供应商管理办法》《招标投标管理办法》《集中采购管理办法》《电子采购平台运维管理办法》《采购管理绩效考核实施细则》等专项管理制度，明确采购管理的具体要求。二、三级单位在集团公司制度体系框架下，完善本单位采购实施的有关制度，确保上下贯通、协调一致。

3.专业支撑单位

集团总部确定基础标准制定、电子采购平台建设与运维、采购大数据分析、采购金融服务等业务的专业支撑单位。二、三级单位依托专业支撑单位开展相关采购业务。

(二)运行机制建设

采购运行机制建设是确保采购活动高效合规开展、有效规避风险、管理持续提升的必要保证。

1.业务流程建设

集团总部梳理采购管理各项要求，形成规范的供应商认定、供应商绩效评价、招标、询比价、集中采购、财务结算等采购业务基本流程。二、三级单位在集团公司业务流程框架下，完善本单位采购实施的有关流程，形成可操作、高效率的操作指南。

2.制衡机制建设

3.风险内控机制建设

集团总部在全集团范围内推进全面风险管理工作，建立风险管理体系和内控管理体系，包含采购风险管理和内控管理要求。同时，将采购风险与内控管理融入物资管理体系建设当中，防范物资风险。

二、三级单位在集团风险和内控体系框架下开展本单位采购风险、内控管理体系建设工作，对采购业务全过程进行风险管控。将风险管理融入日常采购业务流程中，以组织机构、规章制度、流程和信息化等相关工作为切入点，识别采购业务过程中的风险因素，制定措施并通过规章制度和信息化手段加以防范。

4.监督机制建设

集团总部构建业务监督、审计监督和纪律监督三层采购监督体系，明确采购管理部门、相关业务部门、审计部门、纪检监察部门的监督范围、监督职责和工作方式。集团总部建立年度内部巡视制度，将各单位采购活动作为内部巡视的主要内容，对各采购主体单位采购活动进行监督检查。

各二级单位参照集团总部做法构建业务监督、审计监督和纪律监督三层采购监督体系，建立事前、事中、事后采购监督机制，并对所属单位实行年度内部巡查和采购业务监督检查，形成督办检查、内部问责、反馈整改机制。

5.考核机制建设

(1)切实维护发展中经济体的基本国际税收权益。中国应继续代表发展中经济体立场献策，不断提升发展中经济体在国际税收协调中的话语权。中国在AP-BEPS非“最低标准”项目成果升级版中，应努力使新规则能够表达发展中经济体的利益诉求，例如，要考虑发展中经济体作为资本输入国的利益；将增值税税基的公平分配纳入国际税收规则重塑的框架；国际贸易中应基本保证发展中经济体理应享有的利益份额，不对发展中经济体造成额外负担；以及能够解决发展中经济体的一些特殊问题等。

集团总部建立月度信息通报机制和年度考核评估机制。集团总部每月通报采购信息数据库建设情况、集中采购情况、采购管理提升专项计划执行情况；制定集团公司采购管理提升评估标准，对各二级单位采购管理提升推进情况开展专项评估，并将采购管理纳入集团公司对各单位的业绩考核指标体系。二级单位对所属单位采购管理提升推进情况开展专项评估，并将采购管理纳入集团公司对各单位的业绩考核指标体系。

(三)推进集中采购

集中采购是整合企业内外部资源，发挥批量优势、渠道优势、管理优势的必然选择。

1.集中采购范围确定

对于集团公司主业发展有重大影响的、需战略管控的采购对象，或在集团公司层面集中后可显著提高采购综合效能的采购对象，实施集团公司集中采购，由集团总部制定发布集团集中采购目录。对于集团公司集中采购以外的、二级单位集中后能够显著提高采购综合效能或需重点管控的采购对象，实施二级单位集中采购，由二级单位制定发布二级单位集中采购目录。

2.集中采购中心认定

集团总部负责组织集团级集中采购中心的认定，遴选在专业技术能力、管理水平、人力资源、价格服务及供应商关系方面具有优势的单位或部门，授权为某类采购对象的集团集中采购中心。二级单位负责组织二级单位集中采购中心的认定工作，遴选优势单位或部门，授权为某类采购对象的二级单位集中采购中心。

3.集中采购实施

集团总部负责集中采购的组织实施和问题协调，以及对集团集中采购中心和所属单位的考核。二级单位负责对二级单位集中采购中心的考核，以及集中采购的组织实施和问题协调；同时，组织所属单位在集团集采中心开展采购业务。

(四)招标规范管理

招标采购是确保招投标双方权利、责任和利益的重要采购方式，对保证采购质量、节约采购资金、预防惩治腐败发挥了重要作用。

集团总部负责招标工作各类文件的标准化，招标管理制度健全，招标工作流程统一规范。明确招标、投标、开标、评标、定标、合同签订和内部监督管理等环节的管理要求和审核流程，将规范化的流程固化于电子采购平台。对招评标现场的规范管理、保密管理、信用管理、信息公开管理、电子招标管理制定明确要求。二级单位依据集团公司有关要求制定相应招标管理制度，并按要求严格开展招标投标工作，组织所属单位开展电子招标。

(五)供应商管理

供应商管理是控制采购风险、获取优质供应资源、实现传统采购向战略采购转型的重要环节。根据采购领域特点，对供应商实施分类和分级管理。

1.战略采购理念

集团公司推动供应商管理由竞争关系模式向双赢关系模式转变，有计划地指导供应商提高管理水平和产品质量，建立合理的评价机制和激励机制，引导供应商共同建立供应链，充分发挥供应链的增值作用。

2. 寻源与准入管理

集团总部组织制定型号物资采购、型号外协外包、民用产业物资采购、民用产业外协外包4个业务领域的合格供应商标准和准入认定流程。对于型号核心供应商等开展一体化名录管理的，集团总部授权支撑机构开展供应商准入资格审查认定，建立统一的合格供应商名录。二、三级单位在集团合格供应商名录范围内选用，并开展新增供应商的申报。对于集团一体化名录管理外的业务领域，按照“谁使用、谁认定”的原则，建立本单位的合格供应商名录。

3.评价与动态管理

集团总部组织建立一体化名录管理供应商绩效评价标准，授权支撑机构对供应商实施动态、量化评价；对出现不良行为或考评不合格的供应商，从相应的供应商名录中除名。二、三级单位建立其余供应商绩效评价标准，对供应商实施动态、量化评价；利用供应商评价结果，引导采购需求向优秀供应商集中。

4. 关系管理

对致力于与集团公司建立互利共赢的战略合作关系的供应商，经集团总部组织考察、评审并签订战略合作协议后，列入集团公司战略供应商名录进行管理。对集团公司战略采购、框架协议采购未覆盖的产品和服务，二级单位可根据需要，培育、发展本单位的战略供应商。

(六)信息化与大数据管理

信息化与大数据管理是将采购管理体制、业务运行机制、业务流程固化，支撑采购交易管理、过程控制、数据集聚、决策支持的重要手段。

1.电子采购平台建设及应用

集团总部组织建立统一的电子商务平台，将管理制度、业务流程固化在平台中，提供采购信息服务，支撑采购业务实施，支持采购管理决策，采购全过程操作信息和结果信息全都记录在案，保证采购业务的信息公开、过程受控、依法合规。二、三级单位全面应用电子商务平台，对具备条件的采购对象，须在电子商务平台上实施在线交易。

2. 数据管理及应用

集团总部基于电子商务平台组织开展对采购数据的分析与利用。明确数据采集责任，采集需求计划、交易方式、采购价格、付款方式、供应周期、产品验收、供应商市场份额等采购业务数据。对需求计划、采购价格、供应周期、供应商绩效等数据进行有效筛选、深度挖掘，生成多维度的综合分析报表，为采购业务实施、采购管理决策、管理持续提升提供依据。三级单位基于电子商务平台组织开展对所属单位采购数据的分析与利用。

四、结束语

在集团公司管控模式转型、总部核心职能聚焦的背景下，本文梳理了母子公司架构中采购管理提升工作的总体思路，明晰权责界面，发挥各方优势，有利于进一步推动采购管理提升，强化集团公司战略管控，构建集中、高效、透明的采购管理体系，实现依法治企，推进采购领域廉政建设。