国有企业委托代理关系与激励约束机制设计

史茂成

【摘 要】现代公司制企业要求资本所有权与经营权分离，这样在企业内部就产生了所有者和经营者之间的委托-代理关系。当所有者与经营者因目标不一致而产生利益沖突时，经营者就会损害所有者的利益而追求自身的利益，便产生了代理问题。为规范国有企业的代理问题，避免国有企业经营者的“道德风险”和“逆向选择”，从国有企业改革的客观要求和发展趋势而言，都需要建立适当的经营者激励约束机制。

【关键词】委托-代理理论；激励机制；经营者

一、引言

我国国有企业委托代理关系的突出特点是间接的多级委托代理。从形式上看，人民将国有企业的资产委托给国家，国家代表全体人民行使所有者的权利并承担所有者的义务，形成了全体人民与国家之间的委托代理关系。国家是非人格主体，也不具备直接经营管理国有资产的资格，因此国家又将国有资产进行了一系列委托，形成了“全国人民代表大会—国务院—地方政府—国有资产管理委员会—国有资产运营机构—经营者”多级委托代理链。初始委托人无法对经营者的行为进行直接的监督和约束，而是通过中间多层次的委托人来实现间接的监督。在现实运作中，国有资产的代理人与委托人有着不同的利益追求，委托人的利益所在是使国有企业经营保持高效率，完成上一级委托人所委托的任务；而代理人的行为动机是努力追求个人利益，会通过偷懒、传递虚假信息、隐瞒企业经营真相等方式满足个人利益而降低企业的运营效率，损害所有者利益。

我国国有企业改革经过40年的发展和完善，基本建立了现代企业制度，做到了所有权和经营权的分离。根据委托代理理论，由于所有权和经营权的分离，当出现所有者与经营者行为目标不一致时，经营者面临的“道德风险”和“逆向选择”将会导致国有企业的效率问题，究其根本，是激励与约束机制不完善甚至是缺失。

二、现行激励约束机制分析

在现代公司制企业中，经营者是企业的核心资源，负责生产要素组合、决策和创新发展等经营行为的实施，对企业的兴衰成败起着举足轻重的作用。企业应建立实施有效的激励约束机制，激发经营者的创新潜力，使经营者的目标与国有资本增长的目标在一定程度上趋同。

激励与约束之间是相容的关系，激励机制本身就是一种“积极”的约束，从形式、内容和效果上与监督控制机制的“被动”约束完全不同。随着国企改革的深入，大部分国有企业在建立企业经营者激励约束机制上进行了有益的尝试，但从现阶段的情况看，多数是表面上建立了激励机制，但约束机制是低效的。这不但直接导致了国有企业效益的滑坡，而且还延伸出国有企业经营者的贪污腐败问题。造成国有企业经营者激励约束机制低效和失灵的原因，主要包括如下几个方面。

1.所有者虚位及委托代理链条过长。我国国有企业的经营是多级委托，委托人本身就是在层层行政授权下的非人格化主体，进而造成国有产权的不明晰。在转型过程中，尽管行政权威被打破，但新的机制尚未完全建立起来，这就必然使委托代理链之间的连接机制存在既不严密又缺乏效率的现象。

2.国有资产流失严重。由于委托主体虚位，委托代理链条过长且缺乏内在的连接机制，过分依赖行政，委托人并不拥有剩余索取权和最终控制权，因此委托人没有监管的动力，监管积极性不高，监控手段不力，在一定程度上纵容了代理人的经营行为，导致国有资产的流失。

3.政府行政干预依然存在。各级委托人，特别是政府部门，不但承担着国有资产保值增值的任务，而且还承担着政治、社会稳定、就业和福利等方面的职责，因此会从自身的利益出发来决定国有资产的投向，决定国有企业的经营方向，决定代理人的任免。经营者的地位和待遇由主管部门领导的评价来决定，而与企业业绩的好坏没有关系或作用甚微，基本没有职业风险。

4.未体现经营者人力资本价值。从经营者产生机制来看，大部分国有大中型企业的经营者基本上由政府主管部门任命，尚未建立经营者筛选及退出机制，统一、开放的经理人市场还未形成。从企业内部看，未将经营者作为稀缺的人力资本，从而抑制了经营者的积极性、主动性和创造性，导致经营者逐渐产生心理惰性，逐渐磨灭工作的动力，更有甚者会给下属带来消极影响，使得整个团队没有积极进取的主动性。

5.约束机制不健全。未能建立有效的经营者约束机制，在实行股份制的许多国有企业中，股东大会、董事会、监事会等机构尚未能真正发挥作用。证券市场、经营者市场、企业兼并机制等外部约束机制力量仍然微弱，起不到对经营者进行外部约束的作用。一是对经营者的奖励存在随机性，缺乏标准的约束；二是信息不对称， 监管措施跟不上，造成经营者“自我奖励”；三是经营者职务消费不规范，非货币化收入监控有难度。

三、激励约束机制探讨

国有企业要达到自身的利益目标，实现利益最大化，首先必须让国有企业的经营者同时实现自身效用的最大化，对经营者产生激励作用。考虑到国有企业的背景以及其发展历程，在建立经营者激励约束机制方面，既不能照搬国外的经理人的激励模式，也不能只看到少数成功的私营企业主的收入，建议建立以精神激励为主，物质激励为辅的激励约束机制。

1.引入EVA考核机制。EVA（Economic Value Added）即经济增加值，全面评价企业经营者有效使用资本和为股东创造价值的能力，是体现企业最终经营目标的评价标准。EVA是为了解决委托代理问题、促进双方利益的和谐、实现公司价值和股东财富最大化而发展起来的，现已成为一种创新型的业绩评价指标。其最大亮点是不仅剔除了债务成本，还考虑了股权投资的机会成本，企业只有在资本收益超过资本成本时才能为股东创造价值。EVA使经营者要权衡获取的利润与投入的资本二者之间的关系，从而更全面地理解企业的经营。

2.适当提高经营者的收入水平，体现其价值。我们知道固定报酬对经营者的激励作用不大，只有提高经营者浮动工资与工作业绩挂钩的比例，才能调动经营者的积极性，充分发挥经营者的能力。年薪制作为根据经营者经营成果考核确定其风险收人的分配制度是一种比较有效的方式，目前已被企业界广泛采用。

3.探索“类股权”激励。许多国有企业，特别是上市公司在这方面作了有益的探索，取得了显著的成效，能够最大限度地使经营者的利益与所有者趋于一致，实现风险分担、利益共享。对于不能上市或者不具备上市资格的国有企业，可以通过“类股权”激励的方式对高管进行激励。一是通过收益分红、岗位分红进行激励；二是采用虚拟股票的方式，给予经营者一种购买名义，如果经营业绩好，经营者可以以股权出售、股权奖励、股权期权获得溢价收人或股利收人。

4.多渠道激励与约束。一是建立符合经营者自身需求的福利计划；二是规范、显性在职消费；三是强化精神激励，经营者对诸如事业成就感、社会地位、领导信任等代表其人生价值精神欲望的追求远远超过了对物质财富的需要；四要加强法律法制教育和社会主义精神文明建设教育，坚持守法经营“高压线”，不断完善经营者选拔机制，同时加强对国有资本运营的监督，形成对企业经营者经营行为的间接约束。

【参考文献】

[1] 常金海.中国国有企业经营者激励约束机制研究.东岳论坛，2008（4）.

[2] 张跃平，刘荆敏. 委托-代理激励理论实证研究综述[ J ].经济学动态， 2003， （6）.

[3]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003.